Краткое содержание книги «Жесткий менеджмент». Жесткий менеджмент

Краткое содержание книги «Жесткий менеджмент»

Название: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Дата выхода книги: 2008 год

Страниц среднее время на прочтение: 296 страниц/15 часов

Автор: Дэн Кеннеди. Бизнесмен, мультимиллионер, советник сотен частных компаний и оратор. Ежегодно выступает перед 250 000 человек.Веб сайт: www.dankennedy.comФейсбук: https://www.facebook.com/GKICInsidersCircle/Твиттер: https://twitter.com/gkic

Главная мысль: Чем меньше штат, тем лучше. Идеально не иметь сотрудников вообще, если только это можно. Большинство предприятий нанимает гораздо больше необходимого.Но если вам все-таки нужны люди, то они принесут вам новую заботу. Придется непрерывно заботиться о том, чтобы ваши работники вас не обворовывали. Заставлять их выполнять ваши требования, воздавать по заслугам тем, кто их выполняет, и избавляться от тех, кто нет.

Тезисы и идеи:Работодатели и работники находятся по разные стороны «баррикад», и у них разные интересы. У работника тысячи мыслей в голове: от проблем детей до отношений между коллегами. У собственника проблема одна: «Сколько мы сегодня заработаем?». Когда служащий думает: «Наконец-то пятница!», работодатель замечает: «Мне поработать на этой неделе еще один день». И да, не сомневайтесь, работники ненавидят вас из-за уровня вашего дохода и статуса.

Когда вы поймете, что наемный работник — это не друг и не член семьи, то сможете управлять своим бизнесом совсем иначе.

Регулярно поддерживайте дисциплину. Если один работник начнет опаздывать на работу или некачественно выполнять свои обязанности, то со временем так начнут делать и другие.

Важнейшая цель, для которой создают бизнес, — прибыль. Важно количество дохода, а не наемных работников. Некоторые нанимают людей, чтобы похвастаться сколько у них подчиненных, некоторые таким образом увеличивают престиж компании. Но ваша задача — до минимума сократить затраты на оплату наемного труда.

Среди наемных сотрудников есть мнение, что это они работают на владельцев бизнеса. Но статистика показывает, что на самом деле владельцы работают по 60-70 часов в неделю. А наемные — только 40. Поэтому, если хотите получить больше, лучше и больше работайте.

Вы не сможете обеспечить семью, подметая пол или моя туалеты. Такая работа не позволит вам проявить свои возможности. Это только шаг к следующей работе, а потом к еще и еще одной. Постоянно совершенствуйтесь, учитесь, читайте.

Запишитесь на курсы, чтобы получать новые знания и умения. Смените работодателя на того, который дает возможности для роста. Или можете открыть собственный небольшой бизнес. Но не сидите на низкооплачиваемой работе, ожидая, что кто-то должен поднять вам зарплату.

Если бизнес может спокойно работать, пока работник в отпуске или на больничном, то, может, вообще не следует его нанимать?

Худшее число в бизнесе — это «один». Всегда должна быть подстраховка. Например, если у копирайтера поломается компьютер, он должен иметь другой, чтобы выполнить работу вовремя. Также вы не должны успокоиться, пока у вас один поставщик, бизнес или канал получения клиентов.

Руководитель должен помнить правило «нанимай медленно, увольняй быстро». Большинство работодателей поступают наоборот.

Постоянно ищете лучших сотрудников, дилеров, клиентов. Это окупится сторицей.

Значение лидерства переоценено. Более надежная компания — с хорошо отлаженной системой, нежели с яркими лидерами. В бизнесе есть закон: ты далеко не уедешь, если тебе нужны только исключительные люди.

Работники, использующие в рабочее время интернет по собственным вопросам — воры. Ведь они воруют время и уменьшают прибыль работодателя. Поэтому к интернету должны иметь доступ только те сотрудники, которым это необходимо для работы.

Дэн Кеннеди утверждает: «Вы будете горячо это отрицать, но сейчас в вашей компании сотрудники воруют». По его данным, продавцы в супермаркетах воруют в разы больше, чем это делают покупатели. Для борьбы с кражами чаще проводите инвентаризацию и увольняйте вора.

Вы не должны допускать мелких проблем в бизнесе: паутина в углах магазина, опоздания работников на работу, грязь в офисе. При этом не становитесь перфекционистом, поскольку это может снизить производительность. Установите оптимальные стандарты качества и придерживайтесь их.

Обучайте сотрудников, если хотите, чтобы они приносили больше денег. Например, дантист, кроме снятия зубного камня или отбеливания зубов, может порекомендовать дантистов-терапевтов и хирургов. А официанты могут рекомендовать посетителям вступить в клуб клиентов или заполнить анкету для сбора контактов.

Те, кто работает лучше и приносит больший доход, должны получать большую зарплату.

Лучшие цитаты из книги:

Все сидят на совещаниях и обсуждениях, круглых столах по качеству и семинарах по углублению видения, вместо того чтобы работать. Руководители усердно пытаются внедрить всякую чепуху типа создания приятной атмосферы, групповых обсуждений и пр. вместо того, чтобы руководить.

Единственная разумная причина, по которой нанимают работников, — это получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: работник должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдется.

Ни один работодатель не должен платить больше, чем вынужден, или больше, чем стоит работа. Это работник, если он недоволен своей заработной платой, должен расти по карьерной лестнице и браться за более важную, а значит, лучше оплачиваемую работу.

Когда работник больше не приносит выгоды, он должен уйти.

Ритм, темп и сложность РАБОТЫ должны утомлять. В конце рабочего дня человек должен чувствовать, что работал.

Кто хорошо придумывает оправдания, никогда не сможет хорошо делать деньги.

2pct.ru

«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам

24 мая 2018

Ключевые идеи бестселлера Дэна Кеннеди

Предприниматель ждёт от наёмных сотрудников самоотдачи на работе, но зачастую её не получает. И удивляется – как же так?! Дэн Кеннеди, серийный предприниматель и бизнес-консультант, считает, что это нормально. В своей книге «Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» он даёт собственникам бизнеса рекомендации о том, как собрать команду эффективных сотрудников и как максимально продуктивно использовать их рабочее время. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем основные её идеи.

Вместо предисловия: «Ни автор, ни издатель не несут никакой ответственности за любые решения, которые вы примете, или действия, которые вы совершите якобы под влиянием прочитанного в этой книге. Особенно если вы кого-нибудь убьёте».

Истинная природа отношений работник - наниматель

Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них - что гвоздь в заднице.

Может, вы удивитесь, но я не думаю, что здесь что-то неправильно, и не считаю, что сотрудники плохие люди, из-за того, что у них в голове 13, 30 и 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует вас. Я не собираюсь винить людей в том, что у них свои приоритеты. Ожидать противного просто глупо.

Разве ваш бизнес принадлежит вашим сотрудникам? Нет, он принадлежит вам. Ожидать от сотрудников владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили этим некоторые гуру менеджмента. Это иррационально. Всё равно, что заставлять зебр в Disneyland интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов! Зебру интересует, чтобы было вдоволь корма и чтобы её не сожрали хищники.

Конфликт интересов

Ваши сотрудники склонны думать, что это они делают всю работу, а вы получаете все деньги, и притом они не замечают издержек. Они видят ваш новый автомобиль, слышали, что вы ремонтируете дом, видели вас на пляже, пока они гнули спины в магазине, обливаясь потом под палящим солнцем, и за всё это они вас ненавидят. Их бесит уже то обстоятельство, что вы их можете уволить, а они вас нет, что вы им диктуете, когда они могут взять отпуск, а сами отдыхаете, когда захотите.

Почти никто ничего не говорит о том, что этим людям следует учиться, развивать у себя более ценные навыки и самим двигаться к тому, чтобы получать больше денег. Никто не пишет о том, как много вкладывает в бизнес его владелец, о риске, о снижении маржи, о повышении налогов и издержек в расчёте на каждого сотрудника. В результате вырисовывается однобокая картина.

Если вы не хотите думать об отношениях с сотрудниками рационально и реалистично, вы обречены на разочарование, гнев и финансовые потери

Понимая истинную природу ваших отношений и думая о них точно, вы будете управлять своим бизнесом и людьми, в нём занятыми, совсем иначе, чем те, кто настойчиво пытается видеть в наёмных сотрудниках друзей, родственников, товарищей по команде или даже коллег.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчинённые, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот: в спорте, например, довольно часто случается, что неважные игроки сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению. Мало того, любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но вполне может её отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Там хватает вопросов поважнее.

Программа вместо домыслов

Многие предприниматели имеют такую производительность сотрудников, которой заслуживают, потому что у них нет никакой реальной Программы. Прибывая на новую работу, вы ведь спрашиваете: «Ну и какая программа?» Так же делают все. Программа - это принятый способ решения задач. Но если у вас нет программы, то нет и особых причин рассчитывать, что её будут выполнять, верно?

Я не говорю о смертельно скучных, шаблонно-заумных должностных инструкциях. Я говорю о чётко сформулированных, сопровождённых примерами и недвусмысленно доведённых до сведения и Билла, и Бетти правилах, как и что делать, куда ходить, что и кому говорить.

Если у вас нет программы, ваши сотрудники придумают её за вас. И это они расскажут новичку, что нужно делать. Когда вы даёте людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.

Как контролировать ваш бизнес и вашу жизнь

Сотрудники могут быть настоящей головной болью. Однако есть одно «но»: почти в любой компании сотрудники со временем растут, и при условии надлежащего управления они могут создать для неё значительный перевес перед конкурентами и принести вам как владельцу бизнеса дополнительное богатство.

Если вы захотите продать свой бизнес, то сколько он будет стоить, если лично вы играете в его успехе ключевую роль? Немного! А что если ваша роль не просто критична, а от вашего присутствия зависит сама его жизнь? Сколько тогда будет стоить бизнес, если вы захотите его продать? Думаю, что вы уже знаете ответ.

Когда у вас настроены системы для всего, что вы делаете, внедрены система бесед о личном развитии и система обеспечения первоклассного сервиса для клиентов, то ваше предприятие будет совершенствоваться вне зависимости от вашего в нём присутствия.

Основная цель, которую я ставлю перед собой в работе со всеми своими клиентами, состоит в том, чтобы сделать их ненужными в повседневной работе компаний, затем в еженедельной и в ежемесячной - и только тогда они смогут заняться серьёзным развитием своих предприятий.

Существует три типа менеджмента:

Теория X утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами, и поэтому вы делаете то, что я говорю, и не задаёте лишних вопросов».
Теория Y, о которой я узнал в колледже, утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я хочу, чтобы вы сделали то-то и то-то, скажите мне, что вы об этом думаете, а я скажу вам, всё ли с этим в порядке».
Теория Z утверждает: «Я - владелец, я - босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я знаю многое, и, когда у нас появляется что-то важное, я прекрасно понимаю, что и моя команда видит это. Фактически в том, что касается их работы, они разбираются намного лучше меня. И когда речь заходит о важных решениях, затрагивающих других, я буду привлекать всех заинтересованных лиц и стремиться к поиску наилучшего ответа».

Управление по теории Z невозможно применять ко всему подряд. Иначе ваши сотрудники постоянно пропадали бы на бесконечных совещаниях. Однако реальность состоит в том, что если эти принципы внедрять в компании в течение некоторого времени, работа не только станет проще и эффективнее. Вы станете проводить на собраниях намного меньше времени.

А вот когда вам следует использовать управление по принципам теории Z:

Каждый раз, когда вы работаете над серьёзным вопросом, лучший ответ на который можно получить от группы заинтересованных лиц.
Когда обсуждаемый вопрос вызывает конфликт или проблемы на вашем предприятии.
Когда результаты ваших решений окажут серьёзное влияние на другую группу. Если продавцы принимают решение, которое повлияет на работу склада, то в вашей команде должны присутствовать по крайней мере по одному представителю из каждого подразделения.
Когда об этом кто-то просит. Сотрудник может сказать: «Я попытался предпринять те или иные изменения, но ничего не получилось. Можем ли мы собрать группу и найти лучшее решение?»

Самое важное управленческое решение

Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают работников - получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: работник должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдётся. Увы, многие предприниматели обставляют себя наёмными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям!

Если можно заработать больше, наняв меньше, то именно это вам нужно сделать. Более того, вы обязаны это сделать, потому что первоочередная обязанность директора фирмы - максимизация доходов и стоимости акций. Если эта фирма ваша, то вы там и директор, и акционер. У вас есть обязанность перед самим собой максимизировать прибыль. Только вы вкладываете деньги, только вы рискуете, только вас по-настоящему заботит результат. Если ваша фирма не выживет, работники устроятся в другом месте.

Я считаю, что нужно любыми законными способами платить как можно меньше обычным работникам, выполняющим рутинную работу, и за неквалифицированный труд, дешёвый по определению, - чтобы как можно больше денег падало в карман вам, бизнесмену.

Выполнение определённой работы может стоить лишь определённую сумму денег. И не важно, кто делает эту работу, как долго и в чём именно состоят потребности этого работника. Работа по упаковке этих красных штучек в эту коричневую коробку стоит 4 доллара и 18 центов, и ни центом больше. Во-вторых, работа с минимальной оплатой не должна считаться карьерой. Это работа начального уровня, первый этап карьерной лестницы. Это место, с которого начинают, но не на котором остаются. Многие это знают или учатся этому на практике.

Никто не обязан платить за работу больше необходимого только потому, что с этим каким-то образом связаны потребности других людей

Когда работодателей к этому вынуждают, они находят другой выход. Они берутся за автоматизацию.

Вы не обязаны терпеть чужие издевательства. Последний человек в компании, которому нужно урезать зарплату, - это вы сами. Убедитесь в том, что это самое главное из ваших правил. Не позволяйте себе чувствовать себя виноватым.

Ибо каждый человек получает тот доход, которого заслуживает своим поведением.

Сотрудник в неправильном месте

Если на вашем предприятии есть кто-то, не подходящий для работы, которой он занимается, вы практически ничего не сможете сделать для того, чтобы он стал продуктивным или счастливым в длительной перспективе. Разумнее всего будет найти ту область, в которой он сумел бы процветать. Если это возможно сделать в рамках вашего предприятия - замечательно. Но если нет, уволить его или, если это возможно, вообще не принимать на работу. Это станет лучшим решением как для вас, так и для него самого.

Вы должны как можно скорее выявлять неприспособленных для своей работы людей и, пусть это покажется бессердечным, без всяких колебаний и угрызений совести избавляться от них.

То же самое касается и поставщиков, и всех остальных, от кого зависит ваш успех.

Даже один неподходящий человек в компании - это уже слишком много

Попробуйте прокатиться по шоссе на скорости 100 км/ч в автомобиле с тремя нормальными шинами, а четвёртой - снятой с мопеда. В лучшем случае вас изрядно пошатает. Для успеха бизнеса крайне важно собирать вокруг себя правильных людей и избавляться от неподходящих.

Одна из главных причин, по которым сотрудник не подходит к создаваемой предпринимателем динамичной и направленной на определённый результат среде, связана с его неспособностью справляться с рабочим напряжением. Некоторые люди достигают самых значительных успехов под давлением, и, скорее всего, именно таких людей вы захотите видеть вокруг себя.

Вы не можете позволить себе оставить на работе неподходящего человека, не выкладывающегося в полную силу, даже на ещё один-единственный день. Если человек находится не на своём месте, то только в ваших силах это изменить. Сами люди часто предпочитают оставаться даже на той работе, что им не нравится или просто не подходит, в неприятной для себя среде, нежели двигаться навстречу переменам. Они ограничиваются необходимым минимумом усилий, достаточным для того, чтобы их не уволили. Любые попытки мотивировать таких людей обречены на провал. Это всё равно, что пытаться замотивировать кактус расти в джунглях. Проблема состоит не в мотивации. Люди просто не на своём месте! Однако они не могут покинуть его по своей собственной инициативе.

Первое условие для создания успешной команды - люди, искренне желающие находиться в её составе и способными сработаться с наставниками, лидерами и другими участниками.
Второе условие – избавиться от людей, превращающихся в ненужный балласт.
Третье условие - все участники команды знают, что вы готовы решительно избавляться от такого балласта. Для того чтобы люди, готовые демонстрировать высокие результаты, вам доверяли, они должны знать, что вы безжалостны по отношению к непродуктивным сотрудникам.

Нанимай медленно, увольняй быстро

Большинство бизнесменов увольняет медленно. В бизнесе ждать и надеяться - тактика неуместная. А именно так и поступают слишком многие управленцы. Надеются на чудо, на внезапное улучшение. Поэтому я резюмирую, что обычно нанимателю требуется от 6 до 18 месяцев, чтобы уволить сотрудника, о котором уже известно, что он плохо работает, не подаётся воздействию, отравляет обстановку на предприятии, вредно действует на остальных и вообще всему мешает. В бизнесе опаздывать на 6–18 месяцев с любым делом – далеко не лучший образ действий.

Существует, к сожалению, ещё одна причина затяжки с увольнениями. Конечно, мы ждём и надеемся, что плохой фильм станет вдруг лучше, несмотря на все предчувствия и имеющий опыт. Но, кроме того, многие предприниматели тянут с увольнением безнадёжных исключительно по собственной лени. Они доверяют скверному работнику собирать и систематизировать информацию, которая остаётся только в голове этого работника или в записях, где лишь он сам может разобраться. А ещё бизнесмены пасуют перед трудностями поиска и подготовки нового человека.

Следующая ошибка: быстрый найм. Как правило, это ошибка тесно связана с первой. Уволив, наконец, дрянного работника, вы остаётесь с дырой в штате. Её нужно заделать. А вы ничего не сделали заранее, чтобы сейчас быстро удовлетворить срочную надобность в новом служащем. Закономерно вам наплевать, что «лучший» кандидат, ответивший на ваш крик о помощи в интернете, - девица без рекомендаций, но с двумя кольцами в носу, татухой «Убей босса» и привычкой внезапно переходить со слов на собачье рычание. Так делают все. А вы сделайте наоборот.

Другие рекомендации о том, как заставить наёмных сотрудников быть максимально эффективными, читайте в книге Дэна Кеннеди «Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат».

Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат — ТОП КНИГ

Автор: Дэн Кеннеди

Год издания книги: 2012

Книга «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди впервые увидела свет в 2012 году. Произведение быстро завоевало популярность у читателей и стало бестселлером. На страницах книги автор дает практический рекомендации относительно управления бизнесом и увеличения эффективности работы. Впоследствии работу Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент» перевели на более чем 40 языков, а найти эту книгу вы сможете в библиотеках всех топ-менеджеров ведущих компаний мира.

Книги «Жесткий менеджмент» краткое содержание

Kniga_Zhestkiy-menedzhment Книга Кеннеди «Жесткий менеджмент» предназначена для владельцев как крупного, так и малого бизнеса. На страницах произведения популярный американский бизнес-коуч дает большое количество приемов, помогающих увеличить эффективность работы персонала. Автор утверждает, что никто, кроме самих предпринимателей, никогда не будет заинтересован в их деле по-настоящему. При крахе фирмы все ее сотрудники быстро найдут новое место работы, в то время как сам бизнесмен может оказаться в долговой яме. Именно поэтому важно тщательно заниматься подбором и обучением персонала, стараясь получить максимальный результат.

Если книгу Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент» читать, то узнаем, что сам бизнес-тренер является сторонником довольно консервативных методов управления. Он утверждает, что нельзя пытаться изменить работников, которые ведут себя безответственно – постоянно опаздывают, задерживают выполнение проектов, не вникают в суть дела. Многие бизнесмены считают своим долгом мотивировать весь свой персонал. Однако Кеннеди убежден, что никакие поощрения не заставят безалаберных людей выполнять свою работу на совесть. Поэтому от таких работников лучше избавляться как можно раньше.

Жесткий принцип управления работой персонала, по мнению бизнес-тренера, принесет намного лучший результат, чем полное доверие к сотрудникам. Ведь многие ходят на работу в офис для того, чтобы послушать сплетни, досидеть до конца рабочего дня и с чистой совестью отправиться домой. Кеннеди дает несколько практических рекомендаций относительно того, как замотивировать работников на достижение результата. Некоторые из них довольно безоговорочные, однако это не отменяет их действенность. Ведь никто, кроме вас, не несет ответственности за успех вашей фирмы.

В конце книги «Жесткий менеджмент» читать можем о том, что писатель дает практические советы, помогающие плавно выйти из бизнеса. Они пригодятся еще на самом начальном этапе, поскольку помогают посмотреть на работу своей компании с совершенно другой стороны. Как в книге «Цель» Элияху Голдратта, автор рекомендует, начиная дело задумываться о том, как ваш бизнес может завершиться. Таким образом получиться избежать многих непредвиденных ситуаций.

Если книгу «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди скачать, то увидим, что в самом начале произведения автор советует проводить наем сотрудников как можно тщательнее. Писатель утверждает, что лучшее решение для всех бизнесменов – нанимать как можно меньше людей. Это поможет избежать многих недоразумений в будущем. В то время, как современные предприниматели часто поступают наоборот – нанимают большой штат, следить за работой которого становится все сложнее.

Многие предприниматели находят произведение «Жесткий менеджмент заставьте людей работать на результат» не актуальным на данный момент. Это связано с тем, что концепции, применимые авторов слишком строги по отношению к персоналу. Сегодня большей популярностью пользуется либеральный подход к организации работы сотрудников. Однако это не мешает работе Кеннеди быть настольной книгой у многих бизнесменов. Большой опыт Кеннеди как бизнес-тренера заставляет поверить, что все приемы, изложенные на страницах издания, – действенные и эффективные.

Книга «Жесткий менеджмент» на сайте Топ книг

Книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент», а также другие работы популярного американского бизнес-коуча в последнее время приобретают все большую популярность. Благодаря этому они попади в наш рейтинг лучших книг по ведению бизнеса. И учитывая нарастающий интерес к работам Дэна Кеннеди — это далеко не предел. И вскоре мы сможем увидеть другие книги коуча на страницах нашего сайта Топ книг.

Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат Elektronnaja_kniga

top-knig.ru

«Жесткий менеджмент», Дэн Кеннеди. Журнальный вариант книги

Я держу в руках брошюру, присланную мне из какой‑то претенциозной университетской школы менеджмента. Они хотят заманить меня на двухдневный семинар «Управление новыми трудовыми ресурсами. Лидерство и стратегия» и взять за это $4950. Эта брошюра, так же как и семинар, который она рекламирует, содержит 100% вранья и по крайней мере 90% той лабуды, которую обычно скармливают бизнесменам и руководителям на современных семинарах по управлению персоналом. Короче, полная туфта, но позвольте мне это вам продемонстрировать.

Во‑первых, текст изобилует пустой и невразумительной тарабарщиной. Вот несколько бесценных примеров: «Расширьте перспективу и углубите свое понимание того, как изучить и учесть в своих действиях те ценности и потребности, которые движут все большей частью ваших сотрудников».

Каково, а? Какую, собственно, можно извлечь из этого практическую ценность? В конце концов, вы не очень заинтересованы в проведении программы групповой терапии для ваших сотрудников, не так ли?

А вот пример получше: «Демографические изменения выдвигают новые требования к лидерам, которые должны уметь находить, обучать и удерживать новых работников».

Это констатация факта, а не обещание решения. Брошюра полна таких клише. Да и вообще, что такое эти «новые трудовые ресурсы»? Звучит так, будто прилетели инопланетяне и заменили всех ваших сотрудников. Демографические изменения на рынке труда не новость. Они были всегда, по крайней мере со времен промышленной революции. Линкольн освободил рабов. Добавились женщины. Потом – азиаты, латиноамериканцы, юнцы с клиповым мышлением. Большое дело! Никому не нужно уметь находить, обучать и удерживать какие‑то «новые трудовые ресурсы». ВСЕ наоборот. Нужно уметь находить, обучать и удерживать полезных сотрудников, которые обеспечат бизнесу максимальную прибыль. У этих профессоров ошибочно само представление о том, зачем нанимать людей, да и о том, зачем вообще делать бизнес. И уж точно оно расходится с вашим.

А вот о чем в этой брошюре не упоминается ВОВСЕ: о том, как управлять людьми для получения ПРИБЫЛИ. Слово «прибыль» не появилось. Ни разу.

Это рак, поразивший корпоративную Америку. Неисчислимые миллионы долларов и миллионы часов тратятся на чепуху, подобную вот таким семинарам. Все сидят на совещаниях, круглых столах по качеству и семинарах по углублению видения, вместо того чтобы работать. Руководители усердно пытаются внедрить всякую чепуху типа создания приятной атмосферы, групповых обсуждений и прочего, вместо того чтобы руководить. Грустно, что эта болезнь поражает большие и туповатые корпорации.

Чем бы ни занималась ваша компания, берегитесь этой заразы.

На канале Discovery я видел сюжет о парне, который отправился в лес, чтобы жить с медведями. Он считал, что медведи обладают интеллектом и душой. Он проецировал на них человеческие качества, как люди проецируют их на домашних кошек и собак. Эту же ошибку делают руководители, проецируя желательные характеристики на своих сотрудников.

Иллюстрации предоставлены издательством «Альпина Паблишер»

Однажды, безо всякой видимой причины, медведи взяли и съели того парня. Люди, снимавшие документальный фильм, пришли в ужас, стенали и заламывали руки. Почему, ну почему медведи так с ним поступили? Потому что они медведи. И относятся дикие медведи к тупым, придурочным и несообразительным людям как к пище. Непонятно другое: почему медведи так долго ждали?

Мало кто из собственников бизнеса и топ‑менеджеров готов признать, что работодатель и сотрудник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете с сотрудниками, потому что их и ваши интересы вступают в противоречие и вы постоянно мешаете им преследовать свои цели. Чтобы отстаивать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них – что гвоздь в заднице.

Я не считаю сотрудников плохими из‑за того, что у них в голове 13, 30 или 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует меня. Я не собираюсь обвинять людей в том, что у них свои приоритеты. Требовать от них противного просто глупо.

Разве бизнес, которым вы управляете, принадлежит вашим сотрудникам? Нет, у него есть собственник, и ожидать от персонала владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили подобной идеей некоторые гуру менеджмента. Она иррациональна. Это все равно что заставлять зебр в Дисней-парке интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов. Все, что нужно зебре, – чтобы было вдоволь корма и ее не сожрали хищники. Сколько бы вы ни проводили тренингов по тимбилдингу, у ваших людей в списке приоритетов под номером один все равно будет поиск пищи, под номером два – безопасность от чужих зубов, под номером три – поиск теплого местечка, чтобы прилечь, и только далеко внизу, в конце списка – продажа билетов.

Сотрудники вам не друзья. Вы можете, и в известной степени должны относиться к ним дружелюбно и поощрять в них взаимность. Само собой, вы должны помнить их дни рождения и дни рождения их детей, знать, когда у них юбилеи, и по‑настоящему заботиться об их здоровье и благополучии. Однако помните, что торт, который они вам преподносят на день рождения, – это лишь отчасти знак дружеских чувств, а в основном – обязаловка и прогиб. Эти люди просто работают на вас.

Несколько лет я владел долей в небольшой сети косметических салонов. Самый крупный из салонов, тот, куда еженедельно прибывала партия новых сотрудников на двухнедельную практику, находился в одном здании с нашим головным офисом, через холл от моего кабинета. И когда по утрам двери у меня были открыты, я слышал, как наш чуждый церемоний менеджер по имени Шелби орал: «Назови номер и проваливай!»

На стене в кабинете Шелби висел большой лист бумаги с пронумерованным списком оправданий для опоздавших на работу. «№14: Моя собака проглотила ключи от моей машины. №37: У меня критические дни. №41: Я сел не на тот автобус…» Шелби утверждал, что список сильно экономит время.

Тогда это меня веселило. Шелби казался мне остряком, сама ситуация – анекдотом, а весь этот бизнес – забавой. Но такой анекдот одновременно был квинтэссенцией кое‑чего вовсе не забавного: принятия неприемлемого поведения.

Мой друг и коллега Зиг Зиглар любит вспоминать притчу, как можно сварить живую лягушку. Поскольку лягушка здорово прыгает, то, если ее бросить в котел с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если посадить ее в котел с водой комнатной температуры, она останется там: лягушки любят воду. И если медленно добавлять огонь, лягушка будет спокойно сидеть, не замечая, что вода становится все горячее, пока не сварится, так и не прибегнув для собственного спасения к данной Богом способности скакать.

Точно так же многих управленцев томят на медленном огне их собственные сотрудники. Поведение подчиненных становится со временем все хуже. Мало‑помалу одна паршивая овца заражает других. Единичные поначалу опоздания учащаются, потом становятся правилом. Неряшливый вид на первых порах – случайность, потом не редкость, потом обыденность. Невыполнение работы – редко, иногда, как правило. И вот ваш бизнес незаметно сварился.

Если вы закрываете глаза на нечастые случаи неприемлемого поведения, то рано или поздно вам придется смириться с неприемлемым поведением как единственно возможным.

Вилли Ломан – главный герой пьесы Артура Миллера «Смерть коммивояжера». Коммивояжер погибает от того, что отчаянно хочет всем нравиться, а все остальное, в том числе и продажи, для него второстепенно. Среди неудачливых торговых представителей это настолько распространенная болезнь, что ей дали имя «синдром Вилли Ломана».

Заразиться этой болезнью может не только продажник. В управленцы Вилли Ломан сгодился бы еще хуже, чем в продавцы. Руководитель, заискивающий перед подчиненными, ставит себя в крайне невыгодное и весьма опасное положение и точно не будет работать эффективно.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот. Так в спорте неважные игроки часто сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению.

Любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но может ее отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Хватает вопросов и поважнее.

Большинство владельцев бизнеса или топ‑менеджеров не назовешь жесткими. Они дают людям шанс исправиться, потом еще один и еще, терпят некомпетентность и неподчинение, изворачиваются как могут, лишь бы не увольнять – даже самых худших работников, каких только можно представить. Владельцы зачастую слишком стараются быть «хорошим боссом», которого любят сотрудники, а не эффективным боссом, который устанавливает правила работы, обеспечивающие максимум прибыли, и строго контролирует их выполнение. Я видел, как бывшие крутые морпехи, довольно безжалостные в остальных аспектах своего бизнеса, размягчались в кисель, когда дело касалось управления людьми, которым они платят. Многие вдруг начинают чего‑то бояться: «Если я потребую, чтобы она это сделала, она уйдет с работы» или теряют волю: «Мои люди просто не будут этого делать».

Хотя вообще‑то я консультант и тренер главным образом по маркетингу, мне то и дело приходится помогать таким травести‑владельцам отрастить пару яиц. Думаю, что большинству собственников следует двигаться в направлении безжалостности.

Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему‑то наемные служащие вбили себе в голову, что делать их счастливыми – ваша обязанность. Они забывают, что вы платите только за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от Диснейленда до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.

Основополагающий управленческий вопрос: какие работники вам нужны? Задаю ли я его клиенту лично или группе слушателей, я обычно получаю в ответ перечисление расплывчатых позитивных характеристик. «Нужны продуктивные работники. Душой болеющие за дело. Верные. Честолюбивые. Интеллигентные. Чтобы умели ладить с людьми. Чтобы правильно смотрели на вещи…»

Это все равно, что на вопрос о целях отвечать: «Хочу быть счастливым». Быть счастливым – это не цель, а только идея. На основополагающий вопрос есть лишь один рациональный ответ: «Мне нужны ВЫГОДНЫЕ работники».

Вопреки множеству глупых теорий, единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – это получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: работник должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдется. Увы, многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким‑то совершенно иррациональным соображениям! Эгоизм, низкая самооценка и потребность в чужом одобрении, социализации и друзьях. Для иного парня иметь штат больше, чем у соседа, – показатель успеха. А кому‑то не хватает уверенности в собственных решениях и нужна куча народу вокруг. Такой бизнесмен платит за то, чтобы с его решениями соглашались. Некоторые предприниматели просто не могут работать в одиночку – им необходимо заполнить офис людьми. Таким я рекомендую вместо этого завести собаку.

Единственный вид работника, который нужно нанимать, – это прибыльный работник. В современной экономике необходимо раздавать львиную долю зарплатного фонда ценным и талантливым людям, занимающим ключевые посты в вашей компании, и вознаграждать по‑настоящему превосходную работу. Для этого придется стать Скруджем для тех, кто занят черным трудом, и тех, кто не блещет выдающимися результатами. Таким давайте по установленному законом минимуму, чтобы иметь возможность платить много выше среднерыночного уровня, давать мотивацию и компенсацию выше, чем где‑либо на рынке, ценным сотрудникам, которые приносят вам ощутимую прибыль.

«Я верю в благодетельность диктатуры при условии, что диктатор – я»

По существу, работник – это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок. Если вы арендуете пресс‑подборщик для сена за $300 в месяц, а он все время ломается, делает рулоны разной величины, работает медленно и заготавливает сена за месяц только на $400, что делать? Вернуть его обратно. Если машина обходится вам в $300, то произвести продукции она должна на $3000. Ведь вы занимаетесь бизнесом по одной‑единственной причине: чтобы как можно больше заработать. Потому‑то ваш пресс для сена должен хорошо – ой как хорошо! – окупаться. Если нет, ищите другой. А не то придется совсем покинуть сенной бизнес, вернуть все прессы и искать новое занятие. При любом исходе прессы удобнее арендовать, а не покупать.

Вот так: каждый пресс, читай – каждый сотрудник, должен окупаться во много раз.

А сколько же он стоит? Мало кто из нанимателей умеет правильно вычислить стоимость сотрудника. Обычно упускают из виду несколько очень важных цифр. Эту ошибку делают все аудиторы, бизнес‑магистры и прочие дипломированные экономисты, каких я только видел. Ее повторяют все книги по менеджменту, которые мне приходилось читать.

Вот как они считают: заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы.

Предположим, вы платите Мэри $12 в час. Налоги, соцстрахование, цена компьютера или иного инструментария добавляют еще 30%. Получаем уже $15,6. Плюсуем медицину, пенсионный план, бонус на Рождество и т. п. – вот вам еще доллар в час. Потом кое-какие важные расходы, которые не всегда учитывают. Сотрудники расходуют мыло и туалетную бумагу, растаскивают канцелярские принадлежности, пользуются отоплением и кондиционером, занимают место в офисе. Если за аренду, коммунальные услуги и поставки вы платите $2000 в месяц и у вас четыре сотрудника, то выходит по $500 на каждого. Разделим на 160 часов работы и получим $3,12 в час. И вот уже Мэри обходится вам в $19,72 в час. Но мы только начинаем считать.

А теперь ПОДЛИННАЯ цена. Первая большая цифра, которую забывают, – цена ошибки. Возьмем вымирающих американских автомобилестроителей. Там куча проблем, и одна из них – сплоченная и высокооплачиваемая, неумеренно переоцененная толпа рабочих, неспособная или не желающая исполнять работу правильно. В итоге компаниям приходится идти на массовые отзывы автомобилей. Сотни тысяч машин надлежит переделывать. И эти лишние расходы не компенсируются из зарплаты некомпетентных сотрудников. Компания утирается и платит. Перевожу: сотрудники лажают, а все возможные убытки полностью несет работодатель. А уж лажать они будут, не сомневайтесь. Однажды мне пришлось приводить в порядок дела одного лежачего завода, главный конвейер которого напоминал божью мастерскую снежинок: среди готовых изделий не нашлось бы двух одинаковых.

Работники могут выпустить и отправить на рынок брак; послать товар не по назначению; неправильно упаковать – так, что он при транспортировке придет в негодность; портить и транжирить сырье и заготовки; раздражать и отпугивать клиентов; не поднимать трубку и с восьмого гудка (притом что инструкция велит успевать до третьего!), позволяя потенциальному клиенту сдаться и махнуть рукой; и т. д. до бесконечности.

И главное: работники не просто могут, но обязательно будут это делать. А у всех этих действий есть твердая цена, и ее следует зашить в стоимость работника заранее, потому что вы не сможете взыскать с него по факту. Цена эта, конечно, зависит от бизнеса, работника и нанимателя.

Универсальная формула ее расчета мне неведома. Сейчас давайте для примера скромно предположим, что Мэри – довольно приличный работник и в неделю налажает, растранжирит и просто украдет всего на $400. Делим на 40 часов – и вот уже плюс $10 в час к стоимости работника. А значит, всего $29,72.

Следующая большая цифра, которую в упор не видят ребята в нарукавниках, – цена ВАШЕГО времени. Наемные работники неизбежно его поглощают. В больших компаниях за этим умеют приглядывать и подсчитывать затраты, потому там работают за небольшой оклад профессиональные няни (отдел кадров или служба персонала) и есть несколько ярусов управленцев, которые пасут друг друга. В малом и среднем бизнесе, однако, эти ярусы сильно спрессованы, если вообще есть – никто не собирается платить $50 000 в год или около того за работу с кадрами. А значит, ваши работники будут отнимать время у вас. Наемный штат взваливает на вас три обязанности: мотивировать, управлять и контролировать. Вам нужно нанимать и увольнять, обучать, тренировать, наводить порядок. Предотвращать поножовщину (у меня был такой случай с двумя программистами), выслушивать истории распада семей и делать много чего еще. И опять у нас нет формулы для подсчета потраченного времени. Но давайте положим в среднем два часа в неделю на человека.

Сколько стоит ваше время, когда вы тратите его самым прибыльным образом? Для простоты предположим, что вы благополучно зарабатываете $100 000 в год, разделим примерно на 2000 часов работы и получим $50 в час. Если ваша сотрудница отнимает у вас два часа в неделю, то 100 делим на 40 часов, добавляем к ее стоимости полученные $2,5 – и вот уже ее общая стоимость равняется $32,22 в час.

«Секрет японцев в том, что они не делают доклады о работе, а работают»

Последняя крупная цифра – цена отсутствия и замены сотрудника. Меня всегда забавляло, как в Вашингтоне, округ Колумбия, в зимнюю непогоду рекомендуют заводить машину и отправляться на службу только тем, кто обязательно нужен. Не каждый ли день на работу должны приходить только те, кто там обязательно нужен? Зачем держать ненужных сотрудников? Это наблюдение много говорит о плотно окутывающей город Вашингтон глупости, но немало говорит и о реалиях бизнеса. Любой мелкий предприниматель скажет, что если бизнес может спокойно работать три недели, пока Мэри находится в отпуске по семейным обстоятельствам, то Мэри не нужна вообще. Тех, кто нужен, заменяют на период отсутствия. А для этого приходится хитро перераспределять обязанности других сотрудников или жертвовать своим драгоценным временем, чтобы выполнить работу Мэри, которая теперь будет вам стоить вдвое или втрое дороже против обычного. Будет ли Мэри исчезать в этом году? Конечно, по крайней мере на 20 дней, считая отпуск, отгулы и больничные. Кроме того, каждые несколько лет она будет увольняться сама или вы будете ее увольнять, а затем вам придется нести расходы на объявления о найме, наем и обучение сотрудника, который ее заменит. Что ж, подсчитаем: 20 дней вашего времени умножим на стоимость вашего времени ($50 в час), получим $400 в день и $8000 в год. Раскидав обратно, имеем дополнительные $4 в час к набежавшим ранее $32,22, и в итоге цена, в которую вам обойдется ваша сотрудница, достигнет $36,22 в час.

Вы и понятия не имели, что на самом деле столько платите Мэри, правда? О том и речь. Бьюсь об заклад, вы требовали бы от Мэри больше и управляли бы ею иначе, если бы знали. Теперь вы знаете.

И наконец, ROI, т. е. окупаемость инвестиций. Итак, Мэри будет стоить вам около $5795 в месяц, или $69 000 в год. Какая окупаемость этих инвестиций вас устроит? Если сравнимая с банковским процентом по депозитам, то задача нетрудна. Мэри нужно только покрыть затраты на свое содержание и заработать жалких $2700 чистой прибыли. Но тогда не проще ли собственнику продать бизнес и положить все деньги на банковский депозит? Не надо будет видеть ни Мэри, ни кого‑либо другого из сотрудников… Наверное, вы терпите ваших сотрудников и даже иногда забегаете в контору не ради такой тощей маржи.

Но тогда ради какой? Два к одному, три к одному, четыре к одному? Если четыре к одному, то Мэри должна производить $276 000 прибыли. Дает ли она столько?

Мы подошли ко второму важнейшему управленческому решению: как подсчитать и оценить прибыль от Мэри? Большинство предпринимателей могут сказать, что Мэри нужна, могут объяснить, чем она занимается, но почти никто не в курсе, сколько она приносит денег. Учитесь считать.

artishev.com