Золотые правила эффективного менеджмента. Правила менеджмента


"Золотые правила" менеджмента новой эпохи Laravel 5

Мария Маслюкова,Материал предоставлен журналом "Консультант" (" 9, 2005)

Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех. Именно так считает Рэймонд Белбин, доктор психологических наук, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и комиссии Европейского Сообщества. Впервые в России на конференции, организованной Представительством фирмыKievits Ltd в России, он лично представил свою знаменитую теорию командных ролей.

Хорошо известно, что состав руководства и стиль управления компанией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире теория управления понималась исключительно с позиции иерархии " во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное - правильно определить роль каждого члена команды.

  • Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов, - рассказал доктор Белбин. - В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост - необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека.

Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая компания, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет только свою роль. По теории г-на Белбина таких ролей девять. Для их определения он разработал специальную программу. Мы в свою очередь публикуем таблицу, которая на начальном этапе позволит распознать роль по ее характеристике (см. таблицу "1).

Каждая роль имеет преимущества и недостатки. Причем абсолютно не страшно, если слабости допустимые. Но, если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то с таким сотрудником лучше расстаться.

У каждого менеджера своя роль

Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от поставленной задачи и конкретной ситуации.

По словам г-на Белбина, существуют три категории ролей в команде.

  • "Люди действий" - шйпер, реализатор, педант.
  • "Социально-направленные" - координатор, исследователь ресурсов, душа команды.
  • "Интеллектуальные роли" - генератор идей, аналитик-стратег, специалист.

Возникает вопрос " когда и какие роли следует привлекать" Вот простой пример. Если вам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать "Интеллектуальные роли" " генератора идей, специалиста и аналитика-стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы "люди действий" (шейпер, педант, реализатор).

Как читает выступившая на конференции Елена Завьялова, доктор психологических наук, профессор кафедры управления персоналом факультета менеджмента СпбГУ, роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал предопределен не фатально, а формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды. Например, в российских компаниях преобладают ролей исполнительского плана.

Как утверждает г-н Белбин, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы (см. таблицу "2).

Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга.

Иногда тот или иной сотрудник может не подходить компании. Но стоит его "дополнить" другой ролью, как ситуация в корне изменится. Например, ваш менеджер постоянно выдает идеи, которые вам кажутся нереальными, и поэтому ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, рейтинг менеджера резко возрастет.

Главное " чтобы команда была

Итак, вы определились с ролями и теперь нужно тщательно подобрать хорошую команду. По словам г-на Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

Во-первых, команда имеет ограниченный размер. Она не может состоять из 60, 100,200 человек. По мнению Белбина, оптимальный состав " 4-6 работников. Причем четное число не случайно " оно связано с ролевыми парами:

  • Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Что это даст" Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату.

Во-вторых, в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

И не менее важное отличие - сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление. Например, большинству российских фирм до сих пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и не учитываются мнения других. "Культ личности" препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса.

Таким образом, чтобы добиться успеха, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

Таблица 1. Характеристика ролей в команде по Белбину

РольХарактеристикаДопустимые недостаткиНедопустимые недостатки
ГенераторНоватор, генерирует идеи, решает сложные проблемы. Часто это интроверты, очень чувствительны к критике и похвале. Генератор нужен на начальных стадиях проекта или когда проект не двигается с места."не от мира сего", витает "в облаках"Отстаивает право собственности на идею, пренебрегает сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты.
Исследователь ресурсовПредприимчив, быстро видит новые возможности. Подходит для проведения переговоров. Обладает способностью думать на ходу и "прощупывать" людей для получения от них информации.Не всегда доводит дело до конца. Без стимулирующего воздействия со стороны, энтузиазм быстро угасает. Разочаровывает клиентов тем, что игнорирует договоренности.
КоординаторУмеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Как правило, пользуется уважением.Манипулирует людьми Склонны к столкновениям с Шейперами из-за противоположности их стилей менеджмента.Присваивает себе достижения команды.
ШейперЧеловек с высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других. Работать. Как правило, он хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала.Раздражает окружающих, агрессивен.Если кого-то оскорбляет, то не способен поправить ситуацию с помощью юмора
Аналитик-стратегВнимателен и объективен. Обладает способностью выносить прозорливые решения, учитывающие все факторы. Редко ошибается.Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения.Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды
Душа командыОтзывчивый. Основная опора в команде. Гибкий, лояльный, предотвращает конфликты. В его присутствии дух укрепляется, и люди лучше сотрудничают друг с другом.Не способен принимать решенияИзбегает ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказаться на работе
РеализаторОрганизован, эффективен, практичен. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Меньше всех заботится о своих интересах.Медленно принимает все новоеСопротивляется новшествам, может проявлять признаки жестокости
ПедантСтарательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядят невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично ее выполнять.Не готов делегировать полномочияОдержимость в поведении
СпециалистУвлечен, высоко профессионален в определенной области. Предан своему делу. Чаще всего обладает редкой квалификацией. Его внимание сфокусировано на поддержании профессионального уровня.Ограничены интересыИгнорирует все, что вне области его компетенции

Таблица 2. Совместимость ролей.

 Реализатор " применяет, реализуетСпециалист " специфицирует узконаправленноИсследователь ресурсов " видит новые возможностиШейпер " движет
Генератор идей " теоретизирует идеи    
Координатор " обобщает    
Педант " совершенствует и дорабатывает    
Душа команды - поддерживает, сплачивает    

iteam.ru

Золотые правила эффективного менеджмента

Даже если в названии вашей должности нет слов «руководитель» или «менеджер» это еще не значит, что у вас в подчинении не находится хотя бы парочка человек. Поэтому сегодня поговорим о золотых правилах эффективного менеджмента.

1. Будьте последовательны

Мы ставим последовательность на первое место, потому что она относится и к большинству следующих правил. Вы должны быть последовательны в своих взглядах и действиях. То же самое нужно требовать и от своих подчиненных, пресекать неприемлемое поведение и поощрять правильные поступки. И забудьте о двойных стандартах. Каждый в команде обладает одинаковой для вас важностью и нельзя прощать одним то, что не прощается другим. Даже если среди провинившихся были замечены ведущие сотрудники.

2. Сосредоточьтесь на ясности и точности в общении

То, как вы общаетесь со своей командой, определяет адекватность восприятия полученной информации участниками общения и влияет на быстроту и правильность действий исполнителей. В любой ситуации, будь то диалог один на один с сотрудником, общее собрание или мозговой штурм, обязательно кратко, понятно и однозначно резюмируйте свои основные мысли. Это же правило должно работать и при любом другом способе общения: по телефону, видеосвязи или электронной почте. Это не просто сэкономит время в процессе диалога, но и позволит избежать недопонимая.

3. Установите общие цели

Если вы хотите, чтобы команда работала в унисон, то она должна знать, что работает над одним общим делом. Постановка целей перед одним человеком или отделом ограничивает кругозор и не позволяет работникам понять, для чего они выполняют каждую конкретную задачу. Для слаженной и вдохновленной работы ставьте общие задачи и давайте понять каждому участнику процесса степень его вклада в успех всего предприятия.

4. Не забывайте о вознаграждениях и публичной похвале

Когда член вашей команды делает что-то исключительное, это обязательно должно быть замечено. Не забывайте поощрять своих сотрудников за труд: это может быть внеплановый выходной, премия или какой-то материальный подарок. Может быть и просто устная благодарность, но обязательно публичная, чтобы сделать приятное отличившемуся и вдохновить на подвиги остальных. Помните о последовательности. Нельзя награждать людей через раз. Поощрения или должны стать частью внутренней политики вашего предприятия, или же не осуществляться совсем.

5. Покажите личный пример

Как менеджер и руководитель вы должны стать примером для своих подчиненных. Они будут копировать все: манеру поведения, стиль общения, способ решения задач, подход к работе, степень ответственности и т.д. Будете задерживаться с утра в офис, и ваша команда станет опаздывать; позволите себе бурно реагировать на различные ситуации, и ваши люди тоже перестанут сдерживать эмоции.

6. Не стригите всех под одну гребенку

Ваша команда состоит из людей с разными взглядами, воспитанием, образованием, вкусом и предпочтениями. Поэтому никогда не используйте один и тот же подход к мотивации, поощрениям или наказаниям. Что хорошо одному, может оказаться совершенно неподходящим для другого. Индивидуальный подход — ваша палочка-выручалочка.

7. Оставайтесь как можно более прозрачным

Прозрачность (а иногда даже предсказуемость) в действиях станет тем ключом, который поможет сотрудникам понять вас и поверить вам. Ложь, утаивание информации, недосказанность — все это отталкивает работников от руководителя, в результате чего теряется доверие, потому уважение, а вслед за ними уходит и сам сотрудник, который не может работать в таких условиях.

8. Поощряйте мнения и идеи

Чем больше людей активно участвуют в обсуждении способа решения конкретной задачи или стратегии развития компании, тем больше шансов найти наиболее удачное и выгодное решение. Поэтому давайте на собраниях возможность высказываться каждому, даже неудачное (с вашей точки зрения мнение) должно быть выслушано со всей внимательностью и серьезностью.

9. Слушайте и задавайте вопросы

Если вам кажется, что кто-то неправ, не пребывайте его, а выслушайте, задайте вопросы, вызовите человека на диалог и дайте возможность оппоненту самому понять, где именно он ошибается. Спрашивайте совета по актуальному поводу у других подчиненных, дайте им понять, что их мнением дорожат. Это повышает самооценку сотрудников и степень лояльности к вам.

10. Помогайте людям наслаждаться работой

Не нужно отказываться от дресс-кода или покупать в офис биллиардный стол, чтобы сделать процесс работы более приятным. Просто не ругайте людей, если они решили пообщаться за чашечкой кофе, организуйте им комнату отдыха или устройте спонтанную экскурсию. Приятные и совсем недорогие мелочи вполне справятся с задачей скрасить серые рабочие будни.

business101.ru

"Золотые правила менеджмента" - Умный менеджмент

"Золотые правила менеджмента"
  1. Не работайте по старой классической схеме «Цель – план – действие». Делайте все наоборот: сначала действие – потом план. Другими словами, используйте стратегию «Внимание – огонь – целься». Попытайтесь сначала взлететь, а потом определите свой курс.
  2. Страх перед ошибками и провалами должен быть изгнан из организации. Нет риска без риска. «Все, что заслуживает быть сделанным, заслуживает того, чтобы быть сделанным плохо». Вы свободный человек, если любите неудачи и ошибки.
  3. Заниматься мотивацией вредно. Ваши работники редко нуждаются в ней. Не надо управлять людьми. Это одно и то же, что оскорблять и унижать их.
  4. Соберите все должностные инструкции и в торжественной обстановке предайте их огню на глазах всего персонала. Поощряйте всех тех, кто ставит под сомнение внутренние правила и процедуры или нарушает их для продвижения инноваций.
  5. Необходимо уничтожить все перегородки между подразделениями и отделами, а также отказаться от четко очерченных функциональных обязанностей. Желательно охватить всеобщим проектом всю фирму.
  6. Социальная защита коллектива может быть по-настоящему обеспечена не тогда, когда мы защищаем слабых и бедных, а когда создаем гарантии для умножения богатства, проявления активности, предпринимательских способностей, защищаем неудобных и неординарно мыслящих людей.
  7. Не надо создавать спокойной обстановки в коллективе. Самое главное, чтобы котлы всегда находились в рабочем состоянии. Сами же проводите как можно больше времени на линии огня, а не в офисе. Или на выстрел ружья, туда, где кипят боевые действия.
  8. Чем лучше у вас дела, тем более вы ослеплены собственными успехами. Необходимо сделать так, чтобы заставить самих себя «устаревать».
  9. Если вы не пытаетесь изменить мир, значит, вы не идете в ногу со временем. Для того, чтобы творить, нужно набраться мыслей, не совпадающих с официальной точкой зрения. Рациональное мышление – на свалку.
  10. Следует от руководства персоналом перейти к его обслуживанию. Вы не имеете права руководить, поскольку чаще всего не знаете, как себя вести во многих ситуациях. Вы как руководитель должны стать обслуживающим звеном.
  11. Практически все, за исключением «души компании», может быть делегировано субподрядным организациям. Субподряд на все и везде.
  12. Распродавайте и разукрупняйтесь. Можно даже ничего не производить. В конце концов, главное не объем производства, а объем продаж.
  13. Основное звено на предприятии не производство, а продажа и услуги. Именно это является главным источником дополнительного увеличения объема продукции. Сделайте продавцов и покупателей своей продукции членами вашей компании.
  14. Только плоские организационные структуры имеют будущее. Наличие трех уровней иерархии даже в крупной компании должно служить сигналом к немедленной организационной перестройке.
  15. Установите кооперационные связи и партнерские отношения со всем миром. Растворитесь в нем. Исключите из этого мира соперников и перейдите к сотрудничеству во всем и везде.
  16. Каждый пресс на предприятии должен быть небольшим производственным центром и независимым в финансовом отношении. Дайте сотрудникам и подразделениям, находящимся на «переднем крае» полную автономию в расходовании материальных и финансовых ресурсов.
  17. Специальной службы маркетинга на предприятии не должно быть. Все сотрудники должны быть рядом с клиентом и обслуживать его.
  18. Реформировать нужно прежде всего то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно или быстрее, чем в других сферах.
  19. Изменяйте все. Изменяйте все немедленно. Уничтожайте свою компанию как можно быстрее. Уничтожайте до того, как ее начнет уничтожать один из конкурентов.
  20. Процветание фирмы основывается на максимальном увеличении предпринимаемых децентрализованных независимых попыток. При этом успех очень часто приходит не к тем, кто работал больше всех. Победителями становятся «жертвы» запутанных и капризных факторов в мире рынка.

manage-it.livejournal.com

3. Принципы менеджмента

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.

Таким образом, принципы управления,можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

В связи с этим все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы – общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы: применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

  1. Принцип применимости – менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

  2. Принцип системности – менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

  3. Принцип многофункциональности –менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конкретной цели).

  4. Принцип интеграции – внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

  5. Принцип ориентации на ценности – менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

К частным принципам менеджмента относят:

  1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений. Этот принцип предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущностьединоначалия состоит в том, что руководитель конкретного управленческого уровня пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию.Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей различного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

  2. Принцип обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

  3. Принцип планирования заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

  4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает , что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

  5. Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства.

  6. Принцип иерархии и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные звенья (низший уровень) управляются своими же органами, находящихся под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органами управления. Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

  7. Принцип мотивации. Его суть: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, тем эффективнее будет программа мотивации.

  8. Принцип демократизации управления подразумевает участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия может быть различными (денежные средства, вложенные в акции, коллегиальное принятие управленческих решений).

  9. Принцип государственной законности подразумевает, что организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного законодательства.

  10. Принцип органической целостности объекта и субъекта управления предполагает что в процессе воздействия субъекта управления на объект управления они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с окружающей средой. В менеджменте субъектом управления (управляющий системой) являются менеджеры, объектом (управляемая система) – производство. Организация. Учреждение и работающие там люди.

  11. Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Одновременно с устойчивостью управления процесс должен быть мобильным, то есть максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

studfiles.net

Ричард ТемпларПравила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители

Переводчик С. Шарпай

Редактор Л. Мордвинцева

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Фоминов

© Richard Templar, 2003

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Pearson Education Limited

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Благодарности

Хочу выразить благодарность всем, кто разрешил использовать в книге материалы, защищенные авторским правом:

Лоренсу Джонсу за отрывок из статьи Driving Out the Fear, размещенной на сайте http://www.performance-edge.com; Марте ЛаРосильер из Motley Fool, Inc. за отрывок из статьи Сета Джейсона Stocks for the Lazy Investor, представленной на сайте http://www.fool.com; Лизе фон Феркс, издательство Kogan Page, за отрывок из книги Ллойда Кинга Test Your Creative Thinking; компании Smart Technologies за отрывок из статьи Be a Workplace Warrior, опубликованной в 2004 г. на сайте http://www.effectivemeetings.com; компании SmartPros, Ltd за отрывок из статьи Берти Милано How to be Proactive, Not Reactive, размещенной на сайте http://www.finance.pro2net.com; Кэтрин Фабер за припев из ее песни Let It Go; компании Dow Jones & Co. за отрывок из статьи Брэдли Ричардсона То Move Ahead, Learn From Career Setbacks, опубликованной на сайте http://CareerJournal.com.

В некоторых случаях нам не удалось установить авторство цитируемых материалов, поэтому буду признателен за любую информацию, которая поможет восполнить этот пробел.

Введение

Удивительное дело – менеджмент. Немногие планируют посвятить этому занятию жизнь, однако на каком-то этапе выясняется, что большинству из нас не избежать этой участи.

Консультант по планированию карьеры. Кем вы хотите стать по окончании школы?

Шестнадцатилетний юноша. Менеджером.

Вы так отвечали? Нет? Я тоже. Тем не менее вы – менеджер.

А раз уж вы стали менеджером, готовьтесь к тому, что этим дело не ограничится. Теперь вы надежда и опора, лидер и новатор, волшебник (или фокусник, ловко извлекающий из цилиндра высокие зарплаты, недостающие ресурсы и нужных специалистов), добрый дядюшка/добрая тетушка, жилетка, в которую можно поплакаться, энергичный организатор, строгий, но справедливый судья, дипломат, политик, финансовый гений (на этот раз без фокусов), защитник, спаситель, святой… и т. д. и т. п.

Теперь вы отвечаете за разношерстную толпу людей, с которыми у вас, может быть, нет ничего общего, – и это несмотря на то, что на работу их, скорее всего, нанимали не вы. К тому же не исключено, они вам не очень нравятся, да и вы им не очень симпатичны. Как бы там ни было, вам придется делать все, чтобы каждый из них честно отработал то, что ему положено. Еще вы отвечаете за их физическое, эмоциональное и умственное здоровье и состояние. Вам придется следить за тем, чтобы никто из них не получил травму и не покалечил коллегу. Вы обязаны работать в соответствии с законодательством отрасли, а также знать свои права, их права, права вашей компании и отраслевых профсоюзов.

Ах да, при этом вы должны оставаться спокойным и хладнокровным. Нельзя на них орать, швырять в них какие бы то ни было предметы и заводить среди них любимчиков. Согласитесь, нелегкое это дело – менеджмент…

Вы отвечаете за саму команду и за эффективность ее работы. Порой члены этой команды ведут себя как малые дети, а вы даже отшлепать1   Да, я знаю, что детей нельзя шлепать. Это я так, для красного словца.

[Закрыть] их не можете (уволить тоже непросто). Иногда они похожи на трудных подростков – могут проспать или вообще не прийти на работу, а если и приходят, то либо ничего толком не делают, либо стараются улизнуть пораньше.

ТЕПЕРЬ ВЫ ОТВЕЧАЕТЕ ЗА РАЗНОШЕРСТНУЮ ТОЛПУ ЛЮДЕЙ, С КОТОРЫМИ У ВАС, МОЖЕТ БЫТЬ, НЕТ НИЧЕГО ОБЩЕГО, – ПРИ ТОМ, ЧТО НА РАБОТУ ИХ, СКОРЕЕ ВСЕГО, НАНИМАЛИ НЕ ВЫ. И НЕ ИСКЛЮЧЕНО, ЧТО ОНИ ВАМ НЕ ОЧЕНЬ НРАВЯТСЯ, ДА И ВЫ ИМ НЕ ОЧЕНЬ СИМПАТИЧНЫ.

Как и вам, мне приходилось руководить разными командами (некоторые из них насчитывали до сотни человек). Считалось, что я обязан помнить, как зовут каждого из них, и знать все их мелкие проблемы: Джейн не может задерживаться по вторникам, потому что ей нужно забирать ребенка из секции; Тревор дальтоник, и его нельзя привлекать для работы на выставке; Мэнди дуется и распугивает клиентов, если ее заставляют отвечать на телефонные звонки во время обеденного перерыва; Крис отлично действует в команде, но не может заставить себя работать в одиночестве; Рэй выпивает, и его нельзя отправлять в командировку на машине.

Как менеджеру вам придется служить своеобразным буфером между высшим руководством и вашими подчиненными. Каким бы бестолковым ни было задание, которое вам в очередной раз спустят сверху, придется: а) довести его до сведения команды; б) удержаться от язвительных комментариев или насмешек и в) заставить команду приступить к его выполнению, даже если в этом действительно нет никакого смысла.

КАК МЕНЕДЖЕРУ ВАМ ПРИДЕТСЯ СЛУЖИТЬ СВОЕОБРАЗНЫМ БУФЕРОМ МЕЖДУ ВЫСШИМ РУКОВОДСТВОМ И ВАШИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ.

Вам также предстоит объясняться с командой, полностью деморализованной заявлением начальства о том, что «в этом году повышения зарплаты не будет». Придется помалкивать о возможных слияниях, поглощениях, приобретениях, тайных сделках, выкупе контрольного пакета акций старшим руководством компании и т. п., даже если все это уже давно носится в воздухе и команда постоянно задает вам вопросы.

В вашем ведении будут не только люди, но и бюджет, дисциплина, связи с другими отделами, производительность труда, юридические вопросы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, профсоюзные и личные дела, пенсии, больничные, отпуска по уходу за ребенком, графики выходных, контроль времени прихода и ухода, ведение табелей, сбор денег и подарки увольняющимся, ротации, соблюдение отраслевых стандартов, пожарные учения, первая помощь, работа систем кондиционирования, отопления и канализации, парковка, освещение, канцелярские принадлежности и прочие ресурсы и запасы, включая чай-кофе – все это, не говоря уже о такой мелочи, как клиенты.

Кроме этого, вам придется воевать с другими департаментами, командами, заказчиками, боссами, менеджерами, правлением, акционерами и бухгалтерией (разумеется, если только вы сами не являетесь главным бухгалтером).

Подразумевается, что вы должны задавать тон и служить примером для подражания. Это означает: быть всегда на своем месте и впереди остальных, выглядеть безупречно, работать больше других, рано вставать и поздно ложиться. К тому же вы обязаны быть ответственным, беспристрастным, заботливым, всезнающим и при этом вести дела так, чтобы вас ни в чем нельзя было упрекнуть. При этом готовьтесь, что вас, как менеджера, будут высмеивать, выставлять обструкционистом и конторской крысой, и не исключено, что коллеги, подчиненные, акционеры компании и/или общественность однажды решат, что вы не справляетесь со своими обязанностями, а то и вовсе не нужны2   Не нужно из-за этого впадать в уныние и думать, что работа менеджера – не для вас. Именно мы, менеджеры, заставляем этот мир вертеться. Мы указываем путь и ведем за собой, вдохновляем и мотивируем, формируем будущее и изменяем к лучшему жизнь и бизнес. Мы вносим весомый и позитивный вклад в развитие этого мира. Мы не просто инструмент для решения проблем, но и сами предлагаем эти решения. Каждый из нас – шериф, маршал и рейнджер в одном лице. Каждый из нас – мотор судна и его капитан, движущая и направляющая сила. Нам отведена главная роль, и мы должны сыграть ее вдохновенно – просто это не всегда получается…

[Закрыть].

А вы ведь просто хотели делать свое дело… К счастью, у меня есть несколько полезных советов и подсказок, благодаря которым вы сможете с легкостью преодолевать все трудности и при этом набирать очки и выглядеть круто, то есть цвести и пахнуть. У вас в руках «Правила менеджмента» – неписаные, невысказанные и никем не утвержденные, но необходимые, если вы хотите не плыть по течению, а сами вести игру.

А ВЫ ВЕДЬ ПРОСТО ХОТЕЛИ ДЕЛАТЬ СВОЕ ДЕЛО…

Менеджмент – это и наука, и искусство. О менеджменте написано множество толстенных учебников. Менеджменту обучают на бесчисленных тренингах и курсах (возможно, вы тоже их посещали). Тем не менее во всех этих учебниках и курсах нет ни единого упоминания о разных «неписаных» правилах, составляющих суть настоящего, эффективного и достойного менеджмента. Эти правила собраны в этой книге, одинаково полезной и менеджеру, в подчинении которого всего пара сотрудников, и тому, кто руководит многотысячным коллективом.

 

Вы не найдете здесь ничего такого, о чем бы не знали или не слышали раньше. Но даже если не слышали, то, возможно, по прочтении вы все равно воскликнете: «Но ведь это же само собой разумеется!» Действительно, если хорошенько подумать, все банально и очевидно. Однако было ли у вас время поразмыслить даже об очевидных вещах, учитывая сумасшедший темп и напряжение нашей жизни? К тому же знать – это одно, а применять на практике – совершенно другое.

ПРОЙДЕТ НЕМНОГО ВРЕМЕНИ, И ВЫ ИЗМЕНИТЕСЬ: БУДЕТЕ СПОКОЙНЫМ И УВЕРЕННЫМ, ХЛАДНОКРОВНЫМ И РЕШИТЕЛЬНЫМ, СМОЖЕТЕ КОНТРОЛИРОВАТЬ ХОД СОБЫТИЙ И УМЕЛО УПРАВЛЯТЬ СИТУАЦИЕЙ И ЛЮДЬМИ.

Легко сказать: «Я и раньше все это знал». Вполне возможно, как умный человек, вы действительно многое знаете. Но будьте откровенны до конца, спросите себя прямо: «А что, разве я соблюдал все эти правила, разве использовал их на практике в качестве ориентиров в своей работе?» Можете ли вы быть в этом уверены? Книга состоит из двух частей:

• как управлять командой;

• как управлять собой.

Мне кажется, так будет проще. Я не располагал свои правила в порядке значимости – те, что идут в начале, не могут считаться важнее тех, что содержатся в середине или в конце книги. Прочитайте все до конца, а затем применяйте их на практике, начиная с того, которое покажется вам самым легким. Многие из этих правил перекликаются между собой, поэтому вы сможете реализовывать их одновременно, порой даже не осознавая этого. Пройдет немного времени, и вы изменитесь: будете спокойным и уверенным, хладнокровным и решительным, способным контролировать ход событий и умело управлять ситуацией и людьми. Согласитесь, совсем неплохо, учитывая, что еще недавно вы лезли из кожи вон и надрывали горло, пытаясь заткнуть все дыры и постоянно испытывая стресс. Так держать!

Прежде чем мы начнем, давайте потратим еще минуту-другую и определимся, что конкретно все мы подразумеваем под словом «менеджмент». На самом деле это не так просто, как кажется. Лично я считаю, что мы все в той или иной степени являемся менеджерами – родители, владельцы компаний и наемные работники, даже те, кто унаследовал состояние. Каждый вынужден чем-то управлять и кем-то руководить. И пусть этот «кто-то» всего лишь вы сами, задача стоит непростая – уметь обходиться имеющимися ресурсами, поддерживать мотивацию на должном уровне, планировать и исполнять, контролировать процесс и оценивать результаты, соблюдать стандарты и укладываться в бюджет, руководить и просто работать. Некоторым приходится делать все это в составе или во главе больших команд. Но, как бы там ни было, основные принципы остаются неизменными.

По определению Гарвардской школы бизнеса, менеджер – это человек, «который добивается результатов, организуя работу других людей». Питер Друкер, авторитетный консультант в области менеджмента, говорит, что менеджер отвечает за планирование, исполнение и контроль. В свою очередь, Австралийский институт менеджмента определяет менеджера как человека, который «с целью достижения результата планирует, возглавляет, организует, поручает, контролирует и оценивает работу в рамках утвержденного бюджета». Пожалуй, я тоже соглашусь с этим.

Формулировка может быть и вот такой сложной и многословной:

«Менеджер – представитель руководства, наделенный полномочиями и несущий ответственность за кадровое, финансовое и материальное управление, связанное с решением задач, стоящих перед организацией. Менеджеры отвечают за управление персоналом, связи внутри компании и с внешней средой, соблюдение и развитие корпоративных ценностей, формирование этики и культуры, организации, а также возглавляют и осуществляют перемены внутри нее» (The Leadership Network, California).

Если вы думаете, что родителям необязательно быть менеджерами, прочтите книгу Kids & Со: Winning business tactics for every family, Ros Jay, White Ladder Press, 2003.

Пожалуй, достаточно. Что бы и как бы мы о себе ни думали, все мы – менеджеры, и всем нам приходится делать эту работу. Соответственно все, что делает нашу жизнь проще, приносит нам пользу. Теперь у вас есть простые и понятные «Правила менеджмента». Они полезны и бесхитростны. Более того, они могут показаться очевидными до банальности. Но, если вы хорошенько поразмыслите над каждым из них, а затем начнете применять на практике, ваша работа, да и вся ваша жизнь, обретет новое, порой удивительное качество.

Возможно, вы действительно знаете все, о чем написано в этой книге. Но, повторюсь, знать не означает делать. Пусть эта книга поможет вам обратить теорию в практику, а знания – в дела.

Ну что ж, а теперь приступим…

Всем нам приходится работать с людьми. Назовите их командой, отделом, бригадой, артелью, хоть взводом – это неважно. Многие менеджеры делают одну и ту же ошибку, полагая, что они управляют людьми. Они считают их своим инструментом, чем-то вроде оборудования или инвентаря. Кажется, даже существует теория, согласно которой менеджера можно считать успешным, если его подчиненные добились успеха.

К сожалению, это всего лишь миф. Необходимо понимать, что настоящая роль менеджера заключается скорее в управлении процессами, а не людьми. Люди могут вполне успешно управлять собой сами, если им предоставить такую возможность. Вам как менеджеру следует сосредоточиться на сути менеджмента – стратегии. Команда является лишь средством реализации этой стратегии. Даже если всех подчиненных заменить машинами (а кто из нас не мечтал о таком чуде?), все равно придется разрабатывать стратегии и управлять процессами.

Если людей заменит автоматика и они исчезнут совсем, работа менеджера никуда не денется. Хороший менеджер управляет изменениями, процессами, стратегиями, развитием и рентабельностью бизнеса. За редким исключением для всего этого ему могут понадобиться люди. Разумеется, их нельзя полностью оставить без внимания, однако менеджер должен предоставить им как можно больше самостоятельности, чтобы каждый из них стал менеджером для самого себя.

ЛЮДИ МОГУТ ВПОЛНЕ УСПЕШНО УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ САМИ, ЕСЛИ ИМ ПРЕДОСТАВИТЬ ТАКУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ.

Как бы там ни было, нам как менеджерам приходится работать с живыми, из плоти и крови, людьми. Именно поэтому мы должны понимать их мотивы, мысли и чувства, знать, зачем они приходят на работу и почему стараются изо всех сил (или, наоборот, все портят). Мы не можем игнорировать их страхи, надежды и мечты. Нам придется подбадривать их, выступать в роли наставника, предоставлять все необходимые ресурсы, чтобы они делали свою работу, и возможности, чтобы они могли сами управлять собой. Мы будем разрабатывать для них стратегии и контролировать процесс реализации этих стратегий. Нам придется беспокоиться и заботиться, защищать и поддерживать, но при этом мы не будем управлять ими. Мы позволим им самостоятельно управлять собой, а сами сосредоточимся на своей главной роли – роли менеджера.

МЕНЕДЖЕРУ СЛЕДУЕТ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА СУТИ МЕНЕДЖМЕНТА – СТРАТЕГИИ.

Правило 1Добейтесь эмоциональной вовлеченности команды

Делайте дело, которое считаете хорошим, а не то, которое имеет шансы на успех.

Вацлав Гавел, президент Чешской Республики

Вы – менеджер, и у вас в подчинении люди, которым платят за то, чтобы они делали свою работу. Но, если для сотрудников это «просто работа», вы никогда не добьетесь от них максимальных результатов. Если они приходят в офис только для того, чтобы отбыть положенное время и обозначить присутствие, делая положенный минимум, вы обречены на поражение, мой друг. Другое дело, когда люди идут на работу с вдохновением и настроем, зная, что им предстоит интересное дело, которое не оставит их равнодушными. В этом случае есть все основания надеяться, что они проявят свои лучшие качества. Проблема лишь в том, что никто, кроме вас, не превратит тягомотину в увлекательную работу звездной команды. Именно вы должны вдохновить и воодушевить людей, стать для них лидером, который бросит клич и заставит переживать за результат.

С этим все ясно. Кроме того, вы ведь любите решать задачи? Могу вас обрадовать – заставить команду переживать за результат совсем несложно. Все, что вам нужно, – сделать так, чтобы у людей появился интерес к работе. Здесь тоже особых проблем нет: покажите, насколько важно то, что они делают, убедите в том, что благодаря их усилиям жизнь других людей может измениться к лучшему. Пусть ваши сотрудники увидят, как их продукция или услуги доходят до потребителя и какую пользу приносят. Покажите им – и это действительно так, – что они работают для общества, а не только ради прибыли владельцев и акционеров или зарплаты для себя и руководства.

Конечно, я понимаю, что менеджеру рекламной компании намного труднее убедить свою команду в том, что ее работа приносит огромную пользу, чем, скажем, врачу продемонстрировать то же самое своим медсестрам. Однако, если постараться, можно доказать, что любая работа достойна того, чтобы ею гордиться. Хотите проверить? Например, фирма, продающая место под рекламу, помогает другим компаниям, среди которых есть довольно мелкие, выйти на новые рынки. Кроме того, она обращает внимание потенциальных клиентов этих компаний на товары или услуги, которые те давно искали и которые им крайне необходимы. Рекламные фирмы помогают газетам и журналам держаться на плаву, увеличивая их доходы. В свою очередь, эти газеты и журналы обеспечивают информацией и/или развлекают своих читателей (в противном случае те их просто не покупали бы).

Вам не потребуется больших усилий, чтобы ваша команда осознала значимость своей работы. Каждый из нас в глубине души хочет, чтобы его ценили, а его работу считали нужной и полезной. Возможно, циники скажут, что это чепуха, однако на самом деле они не правы. Стоит только присмотреться, и вы увидите, что большинство ваших подчиненных неравнодушны к тому, что они делают, осознают свою причастность и чувствуют ответственность за качество и результат. Заденьте их за живое, и они, не задумываясь, пойдут за вами.

УБЕДИТЕ КОМАНДУ, – И ЭТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ТАК, – ЧТО БЛАГОДАРЯ ЕЕ УСИЛИЯМ ЖИЗНЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ К ЛУЧШЕМУ.

И еще… Прежде чем убеждать людей в том, что вы вместе делаете нужное дело, необходимо поверить в это самому. Вы верите, что ваши усилия меняют жизнь к лучшему? Если не очень, постарайтесь заглянуть себе в душу и найти то, что заставляет вас переживать…

Правило 2Изучите команду и ее функции

Найти хороших игроков легко. Трудно заставить их играть вместе.

Кейси Стенгел, бывший менеджер New York Yankees

Итак, что такое команда и как она функционирует? Если вы хотите стать хорошим менеджером, то должны попытаться ответить на эти вопросы.

Команда – это не просто группа людей. Это организация со своими движущими силами, свойствами и правилами. Не понимая этих особенностей, вы будете топтаться на месте. Изучив их досконально, вы сможете создать великую команду.

Любая команда состоит из сотрудников, каждый из которых тянет свою лямку. Порой они тянут их в разные стороны и с разным усилием. Одни стараются изо всех сил, другие довольствуются тем, что подталкивают их сзади. Есть и такие, которые на первый взгляд ничего не делают, однако они нужны, поскольку генерируют идеи.

Если вы до сих пор не интересовались, какие движущие силы заставляют команду функционировать, настоятельно рекомендую прочесть книгу Мередита Белбина «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу»3   Белбин М. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. – М., 2007.

[Закрыть]. (Если вы ее читали, можете сразу переходить к следующему правилу.) Эта книга предназначена для менеджеров, которые стремятся добиваться лучших результатов с помощью своих ключевых сотрудников. Я изложу своими словами то, что написано в книге, а вы должны обязательно осуществить это на практике.

Белбин говорит, что в каждой команде есть девять ролей. При этом каждый может выполнять функции, присущие одной или сразу нескольким из них. Довольно интересно определить собственную роль, однако гораздо важнее определить роли всех членов команды и далее действовать соответственно.

 

Итак, вот эти девять ролей.

• Генератор идей – мыслитель-оригинал, рождающий новые идеи; предлагает решения всевозможных проблем, мыслит смело и неординарно, активно использует воображение.

• Исследователь – творческая личность, подхватывает и развивает идеи; экстраверт, пользующийся популярностью у остальных членов команды.

• Координатор – исключительно дисциплинированный и способный контролировать ситуацию; может сосредоточиться на поставленной задаче и объединить вокруг нее команду.

• Организатор – ориентирован на достижение результата; любит решать сложные задачи.

• Аналитик – анализирует, рассчитывает и взвешивает; спокойный и невозмутимый; мыслит объективно.

• Коллективист – общителен, всегда готов протянуть руку помощи; хороший дипломат, всегда отстаивает интересы команды.

• Исполнитель – наделен организаторскими способностями и здравым смыслом; любит, когда работа сделана.

• Доводчик – очень внимателен к деталям, после него не остается никаких «хвостов»; отличается исключительной сознательностью и добросовестностью.

• Специалист – стремится к приобретению и развитию конкретных навыков, профессионал высшего класса; энергичный и преданный своему делу.

Теперь вы знаете, кто должен быть в вашей команде. Но, в конце концов, что же такое команда вообще и как сделать вашу собственную более эффективной? Прочтите еще раз Белбина и постарайтесь усвоить, что команда – это группа людей, сосредоточенных на решении коллективной задачи. Члены команды не смогут сработаться, если каждый из них будет занят достижением собственных целей, будь то необходимость дожить до конца рабочего дня, желание сделать карьеру, досадить боссу (это вам, между прочим) или просто устроить из работы своеобразный клуб для общения по интересам.

Вы поймете, что у вас настоящая команда, когда они станут говорить «мы» вместо «я».

Когда принимать трудные решения станет легче, поскольку каждый скажет: «Ничего страшного, мы все в одной лодке».

Когда они сами назовут себя командой.

КОМАНДА НЕ СМОЖЕТ СРАБОТАТЬСЯ, ЕСЛИ КАЖДЫЙ БУДЕТ ЗАНЯТ ДОСТИЖЕНИЕМ СОБСТВЕННЫХ ЦЕЛЕЙ.

fictionbook.ru

Правила эффективного менеджмента. Михалева Е.П. Менеджмент

Менеджмент – ϶ᴛᴏ искусство быть человеком. Японская заповедь

Управление – ϶ᴛᴏ самое созидательное искусство, ϶ᴛᴏ искусство искусств, так как ϶ᴛᴏ искусство организовывать таланты. Роберт Макнамара (бывший министр обороны США)

Правила эффективного менеджмента

Стратегия эффективных управленческих решений, определяющая направления развития предприятия на 10 – 15 лет, жизненно важна в сфере бизнеса. Менеджеры, мыслящие стратегически, используют в ϲʙᴏей деятельности следующие десять правил:

  • поиск новых рынков;
  • разработка новых товаров и услуг;
  • улучшение сервиса для потребителя;
  • совершенствование технологий;
  • модернизация продукции;
  • улучшение методов продажи;
  • улучшение методов распространения;
  • сокращение затрат;
  • увеличение объема производства;
  • увеличение прибыли, окупаемость инвестиций.

Генри Форд (сын) повествовал: «Служебный талант – ϶ᴛᴏ наша самая большая ценность. Стоит заметить, что он не учитывается ни в каких балансах, но он будет иметь большее значение на наш прогресс, наши прибыли, цены нашего капитала, чем любая другая ценность, кᴏᴛᴏᴩой мы обладаем».

Менеджмент: конспект лекций

Рисунок № 9.1

Четыре модели лидера

Рисунок № 9.2. Четыре модели лидера

Таблица 9.1

Различие между менеджером и лидером

Различие между менеджером и лидером

На каждом уровне пирамиды управления решаются различные задачи планирования (рис. 9.1).

Организации, добивающиеся успеха, отличаются главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. При ϶ᴛᴏм научный подход к подбору кадров предполагает прежде всего разработку требований к ϶ᴛᴏй или иной деятельности. Материал опубликован на http://зачётка.рф

Авторитет менеджера и стиль его работы определяются множеством факторов, но главными среди них будут его интеллект и воля. Сочетание данных качеств позволяют говорить о лидерстве менеджера и успехе его деятельности (табл. 9.1).

В рамках эффективного лидерства могут быть использованы:

  • экспертная власть, помогающая лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они;
  • власть примера, являющая во многих случаях причиной признания лидера последователями (рис. 9.2).

Лидер имеет власть:

  • информации;
  • принятия решения;
  • вознаграждения и принуждения;
  • над ресурсами.

Таким образом, можно заключить, что человеческий фактор в организации становится все больше интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Материал опубликован на http://зачётка.рф

Стиль руководства

Менеджер должен знать, когда, где, как и в какой мере ему может помочь тот или иной метод менеджмента. При ϶ᴛᴏм эффективность его работы во многом определяется стилем руководства. Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.

Общая схема использования различных методов менеджмента в зависимости от стиля руководства приведена в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Взаимосвязь методов менеджмента и стиля руководства

Взаимосвязь методов менеджмента и стиля руководства Менеджмент: конспект лекций

Авторитарный (автократический) стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Преимущество авторитарного стиля – внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата. Недостатки – в тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы.

Демократический стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Преимущество демократического стиля – в усилении личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Недостаток в том, что требуется много времени для достижения единой точки зрения.

Применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. Преимущество либерального стиля в том, что он позволяет начать дело так, как ϶ᴛᴏ видится и без вмешательств лидера. При этом группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства, что будет недостатком.

Рекомендации руководителю по совершенствованию стиля руководства:

  • вырабатывайте ценностные установки и личные цели;
  • планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;
  • регулярно анализируйте достигнутые результаты;
  • развивайте коммуникативные умения: слушать, читать, говорить, писать;
  • развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях;
  • ежедневно выбирайте время для мышления, записывайте ϲʙᴏи мысли;
  • расширяйте общение с людьми других профессий;
  • учитесь сосредоточиваться на главном;
  • будьте решительным, упорным и настойчивым;
  • постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.

Независимо от используемого стиля руководства, каждый менеджер должен помнить, что он будет воспитателем ϲʙᴏих подчиненных.

Правила хорошего менеджера. «Решетка» Р. Блейка

Основой поведенческой школы менеджмента будет мотивация к труду. Представитель ϶ᴛᴏго направления Роберт Блейк для правильной ориентации менеджеров, определения важности поставленных ими целей и повышения квалификации разработал «решетку» менеджмента (рис. 9.3).

Решетка Блейка

Рисунок № 9.3. «Решетка» Блейка

Идея Р. Блейка – любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

Успех любого дела определя

xn--80aatn3b3a4e.xn--p1ai

Правила менеджмента: как стать успешным руководителем?

В книге «Правила менеджмента: как ведут себя успешные руководители» английского писателя Ричарда Темплара представлены золотые правила, которые учат действовать, говорить и выглядеть так, чтобы вдохновлять свою команду и добиваться максимальных результатов. Они учат поведению и действиям, которые уберегут вас от ошибок.

Часть 1: Как управлять командой

Люди могут вполне успешно управлять собой сами, если им предоставить такую возможность.

Правило 1 «Добейтесь эмоциональной вовлеченности команды»Убедите команду, — и это действительно так, — что благодаря ее усилиям жизнь других людей может измениться к лучшему.

Правило 2 «Изучите команду и ее функции»Команда не сможет сработаться, если каждый будет занят достижением собственных целей.

Правило 3 «Ставьте реальные цели»Держите начальство в курсе дела и просите дополнительных разъяснений.

Правило 4 «Не занимайтесь болтовней на совещаниях»Необходимо заранее обозначить главную задачу, ради которой вы собираете людей, и сделать все, чтобы по этому вопросу было принято соответствующее решение.

Правило 5 «Проводите совещание в непринужденной обстановке»Вы должны стать тем человеком, который первым откажется от старой модели проведения совещаний.

Правило 6 «Создавайте команду, которая превзойдет вас»Если вам удастся создать хорошую команду, она привыкнет к вам и не захочет другого менеджера.

Правило 7 «Определите границы допустимого или правила игры»Рамки и границы хороши тем, что и вы, и команда знаете черту, за которую нельзя переступать.

Правило 8 «Избавляйтесь от балласта»У кого нет слуха, тому в оркестре вообще нечего делать.

Правил 9 «Доверяйте и поручайте»Создайте команду, поставьте ей задачу и не мешайте работать.

Правило 10 «Позвольте команде ошибаться»Расскажи мне – и я буду помнить это в течение часа; покажи – и я буду помнить в течение дня; дай мне сделать самому – и я запомню это на всю жизнь.

Правило 11 «Принимайте их такими, какие они есть»Из абсолютно одинаковых людей нельзя составить хорошую команду – в ней будут или одни лидеры, или одни исполнители.

Правило 12 «Хвалите и поощряйте»Скажите своим подчиненным, что все получится еще до того, как они приступят к работе.

Правило 13 «Умейте находить нужных людей»Вы должны научиться подбирать людей, нужных для решения стоящих перед вами задач, и не мешать им делать свою работу.

Правило 14 «Готовьтесь отвечать за всех»Легче всего попытаться свалить вину на команду, но этот номер не пройдет.

Правило 15 «Воздавайте по заслугам»Вы действительно заключили удачную сделку и выгодно продали свой продукт, но создала его ваша команда. Что бы вы продавали без нее?

Правило 16 «Обеспечивайте команду всем самым лучшим»Дайте команде все, что нужно, и самого лучшего качества. И больше не вмешивайтесь, пусть делают свое дело.

Правило 17 «Отмечайте и празднуйте»Почему бы не похвалить их? Даже если мы потерпели неудачу, это не значит, что люди не выкладывались на полную катушку.

Правило 18 «Помните все, что вы делали и говорили»Чем успешнее вы будете действовать в роли менеджера, тем больше информации должны хранить в памяти – своей и компьютера.

Правило 19 «Пресекайте конфликты»Нельзя принимать чью-либо сторону в конфликте. Наоборот, нужно принять быстрые и решительные меры к его пресечению.

Правило 20 «Создавайте благоприятную атмосферу»Один вы – ничто. Вместе вы – команда.

Правило 21 «Культивируйте лояльность и командный дух»Скорее всего, вы проводите со своей командой больше времени, чем с семьей.

Правило 22 «Отстаивайте интересы команды»Сначала создайте команду, потом добейтесь с ней определенных результатов и только после этого идите к начальству и требуйте «все и сейчас».

Правило 23 «Доверяйте подчиненным»Вы показываете, что доверяете людям, когда не вмешиваетесь в их работу, но всегда готовы помочь.

Правило 24 «Уважайте индивидуальность каждого»Именно индивидуальные особенности членов команды делают ее работу по-настоящему эффективной.

Правило 25 «Учитесь слушать других»Поговорите с командой. Пусть люди поделятся с вами своими соображениями и творческими идеями.

Правило 26 «Ищите подход к каждому члену»Вы должны понимать индивидуальные особенности членов вашей команды и учитывать их в совместной работе.

Правило 27 «Миритесь с амбициями подчиненных»Стимулируйте интерес команды к дальнейшему обучению и профессиональному росту.

Правило 28 «Не пытайтесь решить каждый спор в свою пользу»Вы не обладаете монополией на истину и не можете поправлять подчиненных по каждому поводу.

Правило 29 «Знайте роль каждого члена команды»Ни к чему уметь делать работу подчиненного на его уровне – в конце концов вы ему за это платите.

Правило 30 «Добейтесь, чтобы люди точно знали, что от них ожидается»Лучше с самого начала объяснить людям, чего вы от них ждете.

Правило 31 «Помните о положительном подкреплении»Не нужно слишком изощряться, когда вы соберетесь кого-то похвалить.

Правило 32 «Не старайтесь оправдать нелепые требования»Не пытайтесь найти оправдание тому, что вы сами считаете глупым и ненужным, особенно в глазах своей команды.

Правило 33 «Приветствуйте новые идеи»Если каждый будет предлагать что-то новое хотя бы раз в неделю, к концу года вы обнаружите, что очень многое в вашей работе изменилось к лучшему.

Правило 34 «Учите людей приходить к вам с решениями, а не с проблемами»Каждое заявление о проблеме нужно встречать вопросом: «И что, по-вашему, я должен сделать?»

Часть 2: Как управлять собой?

Не так просто прожить день, не попытавшись стать лучше.

Правило 35 «Не оставляйте работу недоделанной»Придется засучить рукава и решительно приняться за дело.

Правило 36 «Будьте примером»Ваши подчиненные должны к чему-то стремиться, иметь перед глазами пример.

Правило 37 «Любите свое дело»Никто не заставляет вас быть сосредоточенно-серьезным или выпучивать глаза от напряжения. Вас взяли на работу только для того, чтобы вы делали свое дело.

Правило 38 «Умейте дистанцироваться от работы»Если вы чувствуете, что вам уже невмоготу, помните, что это всего лишь работа.

Правило 39 «Разберитесь, чего от вас ждут»Что должно быть сделано в первую очередь? Что можно отложить на потом? Для чего все это нужно делать?

Правило 40 «Помните, что вы делаете на самом деле»Без плана, как без карты: сокровищ не найти.

Правило 41 «Смотрите вперед»Будьте акулой. Плывите вперед.

Правило 42 «Будьте последовательны»Каким бы вы не решили быть, не отступайте от выбранного образа и всегда и везде оставайтесь именно таким.

Правило 43 «Ставьте перед собой реальные цели»Пусть ваши цели будут дерзкими, но достижимыми, реально осуществимыми, но такими, за которые нужно было бороться.

Правило 44 «Держите свои планы в секрете»Ваш план должен включать как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Правило 45 «Откажитесь от лишних правил»Почему мы делаем это? Почему мы делаем это именно так?

Правило 46 «Учитесь на своих ошибках»Быть менеджером значит постоянно учиться.

Правило 47 «Будьте готовы забыть то, чему вас учили, и учиться заново»Хороший менеджмент – это умение быстро перестраиваться с учетом изменений.

Правило 48 «Не занимайтесь ерундой»Если нет прибыли, то нет и бизнеса. Если нет бизнеса, то нет и работы.

Правило 49 «Дружите с влиятельными людьми»Нужно знать тех, кто действительно принимает решения, и поддерживать отношения с ними.

Правило 50 «Умейте вовремя закрыть дверь»Иногда необходимо отгородиться ото всех физически и психологически.

Правило 51 «Цените свое время»Не сидите без дела – лучше почитайте что-нибудь полезное.

Правило 52 «Готовьтесь к непредвиденным ситуациям»Никогда не считайте, что у вас вагон времени – его всегда не хватает.

Правило 53 «Не упустите свой шанс»Если не стараться, делая свою работу, удача вам не улыбнется.

Правило 54 «Избегайте стрессов»Вы должны испытывать возбуждение, воодушевление, радостное оживление, вдохновение, но не стресс.

Правило 55 «Берегите здоровье»Если вы хотите жить долго и не жаловаться на здоровье, есть смысл подумать о нем сейчас.

Правило 56 «Будьте готовы и к радостям, и к огорчениям»Нужно вносить поправки в свои ожидания, чтобы не пасть духом, когда вам скучно.

Правило 57 «Смотрите в будущее»Сопротивляться переменам бессмысленно. Можно выжить, только приняв их.

Правило 58 «Выше голову»Старайтесь держать голову высоко поднятой, как физически, так и психологически (мысленно настраивайтесь на это).

Правило 59 «Старайтесь видеть и лес, и деревья»Вряд ли будет здорово, если вы сосредоточитесь только на работе, порученной вам или вашему подразделению.

Правило 60 «Умейте вовремя остановиться»Лучше вовремя выйти из игры, если дальнейшие действия бессмысленны.

Правило 61 «Будьте решительны, даже рискуя ошибиться»Лучше принять решение и ошибиться, чем сидеть, дрожа от страха, не решаясь сделать шаг ни в ту, ни в другую сторону.

Правило 62 «Следуйте принципу минимализма»Минимализм в менеджменте означает добиваться большего меньшими усилиями.

Правило 63 «Что напишут на вашей мемориальной табличке»Чем бы вы хотели запомниться людям?

Правило 64 «Не поступайтесь принципами»У человека должна быть черта, за которую он не может позволить себе перейти, что бы ни случилось. Вы должны знать, где проходит ваша черта.

Правило 65 «Доверяйте своей интуиции»Иногда не нужно быть настолько самодовольным или ленивым, чтобы не попробовать собрать больше мнений.

Правило 66 «Будьте творческой личностью»Погрузитесь с головой в то, что вы делаете, и ответы появятся сами собой.

Правило 67 «Помните, что нет предела совершенству»Хорошие менеджеры – это еще и лидеры: они вдохновляют и заинтересовывают, ободряют и воодушевляют.

Правило 68 «Идите вперед, несмотря ни на что»Будьте всегда начеку, чтобы не упустить новые возможности.

Правило 69 «Не теряйте из виду текущую цель»Не теряйте из виду текущую цель и всегда равняйтесь на нее, в чем бы она не заключалась.

Правило 70 «Делайте свой выбор ежедневно»Прекрати жаловаться – научись любить свою работу или уходи.

Правило 71 «Не забывайте о семье»Он не искал спасение в работе, потому что был счастлив в семье.

Правило 72 «Всегда учитесь, особенно у своих соперников»Если вы боитесь конкурентов, то вас на самом деле пугает собственная некомпетентность.

Правило 73 «Будьте увлеченным и смелым»Если вы увлечены своим делом, то можете проявлять смелость, потому что в вас есть огонь, энтузиазм, драйв.

Правило 74 «Готовьтесь к худшему, но надейтесь на лучшее»Обязательно имейте план и огромные надежды.

Правило 75 «Не изменяйте своей компании»Станьте образцом для подражания. Будьте искренни, вслух восхищаясь своей компанией.

Правило 76 «Не отзывайтесь плохо о своем начальнике»Если вы не можете сказать ничего хорошего о своем начальнике, то промолчите.

Правило 77 «Не отзывайтесь плохо о своем коллективе»В случае неприятностей поносить команду бесполезно. Постарайтесь понять, в чем дело и двигайтесь дальше.

Правило 78 «Смиритесь с тем, что начальство тоже ошибается»Иногда вам придется мириться с тем, что начальники не ведают, что творят.

Правило 79 «Начальству тоже бывает страшно»Ваша задача – облегчить боль своего начальника, избавить его от страхов, помочь ему расслабиться.

Правило 80 «Избавляйтесь от стереотипов»Легко забыть о том, что на самом деле вы должны быть оригинальным, творческим и передовым менеджером.

Правило 81 «Действуйте так, словно вы – один из них»Если вы менеджер среднего звена, действуйте и говорите так, словно вы уже топ-менеджер.

Правило 82 «Проявляйте понимание – как по отношению к подчиненным, так и к руководству»

Один из лучших способов ослабить давление – показать всем, что вы понимаете их точку зрения.

Правило 83 «Отстаивайте свои позиции»Если вы искренне верите в то, что делаете, защищать свою правоту будет не так уж трудно.

Правило 84 «Не вступайте в политические игры»В каждой компании есть люди, которые выполняют свою работу, не нанося никому удары в спину. Налаживайте контакты именно с такими людьми.

Правило 85 «Уважайте других менеджеров»Если вы отказываетесь участвовать в политических играх, вас будут считать человеком честным и достойным доверия.

Правило 86 «Делитесь своими знаниями»

Ваша задача – обучить сотрудников, которые смогут взять на себя часть вашей рабочей нагрузки и занять ваше место, когда вы получите повышение.

Правило 87 «Не запугивайте»Работать в организации, где стимулом к достижению высоких результатов, служит вознаграждение, а не страх, намного легче.

Правило 88 «Будьте выше внутренних междоусобиц»Даже директора иногда могут вести себя очень глупо и по-ребячески.

Правило 89 «Покажите, что интересы команды для вас превыше всего»

Без своей команды вы похожи на чистую страницу, на которой можно написать или напечатать все что угодно.

Правило 90 «Стремитесь завоевать уважение, а не любовь»Создайте атмосферу таинственности, окружите себя ореолом власти.

Правило 91 «Не хватайтесь за все сразу»Лучше всего браться за то, на чем вы специализируетесь, и хорошо выполнять эту работу. Остальным пусть занимаются другие.

Правило 92 «Ищите обратную связь»Пусть другие скажут вам, что было сделано хорош, а что – плохо. Просто поблагодарите их и двигайтесь дальше.

Правило 93 «Будьте дружелюбны и общайтесь со всеми»Если, общаясь с людьми, вы всегда будете излучать оптимизм, то вскоре обнаружите, что у окружающих просто не остается иного выбора, кроме как отвечать вам тем же.

Правило 94 «Уважайте клиентов и добивайтесь их уважения»Не обманывайте своих клиентов и не лгите им – они вам нужны.

Правило 95 «Делайте для клиентов все возможное»Без клиентов остается лишь притворяться, что мы не зря живем на этом свете.

Правило 96 «Не забывайте о своей ответственности и о своих принципах»Можете ли вы положа руку на сердце сказать, что ваша совесть чиста, а репутация незапятнанна?

Правило 97 «Говорите правду»Будучи менеджером, вы занимаете привилегированное положение – пользуетесь доверием и уважением.

Правило 98 «Не ловчите – правда может выплыть наружу»Если бы каждый нес личную ответственность за то, что он делает на работе, возможно, многое в нашей жизни стало бы на порядок лучше.

Правило 99 «Крепко держите в руках штурвал»Команды под руководством сильных, волевых менеджеров добиваются гораздо большего, так ка знают, что у штурвала стоит настоящий капитан.

Правило 100 «Будьте дипломатом»Необходимость быть дипломатом заставит вас задуматься о том, что представляет собой ваша компания.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".

bosshunt.ru