Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании". Мыслить стратегически как
Умение мыслить стратегически - важный ключ к финансовому успеху
Не что иное, как умение правильно мыслить, не может настолько близко приблизить человека к финансовому благосостоянию. Речь здесь идет не о позитивном мышлении, но о последовательном, стратегическом, логичном построении мысли, которое отличает подавляющее большинство успешных людей.
Что такое стратегическое мышление?
Стратегия – это эффективный способ достигнуть сложной цели, при помощи наиболее продуктивного использования имеющихся ресурсов и последовательных тактических действий. Ум стратега позволяет понять, что позволит достичь цели, что является наиболее важным, а что можно откинуть, чем можно пожертвовать.
Рассмотрим простейшую стратегию на самом простом обыденном примере. Один человек желает сразу многого, он тратит свои деньги на бесполезные товары потребления, вкладывает время в получение бессмысленных для цели или вовсе бесполезных знаний. Возможно, у такого человека и есть цель, но достижение ее затрудненно непониманием основ стратегического мышления или их игнорированием.
Другой человек также наметил себе определенную цель, к примеру, это может быть подъем по карьерной лестнице/создание собственного бизнеса. Он начинает вкладывать свои финансовые средства в улучшение своих навыков, необходимых для успешной деятельности. К примеру, покупает учебную литературу, посещает курсы или же откладывает средства на создание собственной компании. Время свое он также вкладывает в обучение, приобретение полезных знакомств.
Со стороны, жизнь первого человека насыщенней и богаче второго, ведь он больше развлекается, балует себя покупками, отдыхает, однако если рассматривать будущее таких людей, очевидно, кто из них сможет достичь даже самых амбициозных целей.
Как развить стратегическое мышление?
Большинство людей являются тактиками, но выполнение простых рекомендаций позволит любому развить мышление стратега. В первую очередь, необходимо поставить перед собой четкую и понятную цель. К примеру, не стать богатым, но зарабатывать конкретную сумму в месяц.
Затем, нужно составить список всех имеющихся и необходимых ресурсов. К примеру, человек может иметь определенные финансовые знания, разбираться в той области, в которой он собирается создавать бизнес. Это все относиться к уже имеющимся ресурсам. Среди необходимых ресурсов может быть недостаток денежных средств, отсутствие надежного компаньона.
Затем следует приступить к обдумыванию того, как можно наиболее выгодно воспользоваться имеющимися ресурсами. Также необходимо подумать и о том, каким путем лучше приобрести отсутствующие ресурсы. Такой список помогает не только в практическом, но и в психологическом плане. Человек, видя перед собой одну главную цель, понимая какие именно действия помогут ее достичь, с большей вероятностью будет грамотно распоряжаться своим временем и деньгами.
А так ли хорошо хотеть всего и сразу?
В заключение можно сказать, что стратегическое мышление не просто желательно, но обязательно в современном мире, изобилующем различными соблазнами. Сегодня человек желает получить от жизни все: знания из различных областей, престижные товары потребления, изысканные развлечения. При отсутствии цели, желания тянут человека в самые разные стороны, но в итоге, он так и остается на месте.
К примеру, человек желает знать все что, в общем, похвально, но учитывая ограниченность жизни, такие люди обычно владеют весьма поверхностной информацией из разных областей, в отличие от специалистов, посвятивших себя одному делу, и обладающих действительно глубокими познаниями в своем предмете. Стратегическое мышление в современном мире – это не просто личностное достоинство, но ключевое преимущество перед конкурентами.
www.getyourmillion.ru
Что такое стратегическое мышление и как его развить: 5 полезных советов
Как воспитать в себе стратегаЧто такое стратегическое мышление
В одной и той же ситуации разные люди ведут себя по-разному. Причем если одни с успехом справляются со сложными задачами, то другие постоянно набивают шишки, наступая на одни и те же грабли. Одни строят успешный бизнес чуть ли не на ровном месте, другие же проходят мимо подобной идеи, не считая ее заслуживающей внимания.
Так почему же одни способны увидеть, понять и оценить тенденции и перспективы, а другие нет? Да потому что одни способны мыслить стратегически, а другие нет.
Человек со стратегическим мышлением обладает способностью думать системно, учитывая все факторы и просчитывая вероятности, ведь недаром в переводе с греческого слово «стратегия» означает искусство управления.
Для обыденных рутинных действий, совершаемых нами каждодневно, вполне достаточно и обыденного мышления. Но тому, кто хочет от жизни большего, умение просчитывать последствия как своих, так и чужих действий наперед, просто необходимо.
При отсутствии стратегического мышления невозможно построить успешный бизнес, потому что только с его помощью можно составить долгосрочный план действий, решить, куда вложить капитал, как распределить ресурсы и спрогнозировать конечный результат.
Называя в быту некоторых людей из нашего окружения прозорливыми, дальновидными, обладающими чуйкой, порой расчетливыми, мы не догадываемся, что они, в общем-то, обладают природным умением мыслить стратегически.
В личной жизни неумение видеть последствия своих действий, смотреть наперед приводит к отсутствию мотивации и желания что-либо делать и к внутренней расхлябанности.
Для людей, работающих в команде, ― к отсутствию общей цели, несогласованности и разногласиям. В итоге возникает ситуация, как в басне Крылова «Лебедь, щука и рак», когда каждый тянет воз в свою сторону: «На лад их дело не пойдет, и выйдет из него не дело, а только мука».
Отсутствие стратегического мышления у руководителей компании приводит к упущенным возможностям, незапланированным расходам, напрасным тратам ресурсов и утрате конкурентоспособности.
Тем не менее, стратегическое мышление ― не врожденное качество, а значит, ему можно научиться. И самый главный учитель ― это опыт, как личный, так и профессиональный.
Как развить умение мыслить стратегически
1. Учиться предвидеть
Прежде чем предпринять какое-то действие, мы должны мысленно представить себе дальнейшее развитие событий и результат, который в итоге получим. Например, спросить себя: «Чего я хочу добиться и к чему приведут мои действия или слова?».
Готовясь к публичному выступлению, мы можем не только хорошенько продумать текст, но и представить себе вопросы, которые последуют из зала. Во-первых, таким образом мы лучше запомним то, о чем будем говорить. А во-вторых, наши ответы будут более уверенные, ведь мы заранее уже приготовим на них ответы. К тому же любопытно будет потом посмотреть, насколько мы «угадали».
Тренировать стратегическое мышление можно на каждом шагу. Например, мы отправляемся в поездку и собираем вещи, рассматривая ситуацию наперед и предполагая, что нам необходимо взять с собой на случай непогоды, болезни, утери документов или денег.
Конечно, мы не можем учесть все нюансы, ведь в некоторой мере мы зависим и от случая. И наши попытки предвидеть не должны напоминать гадание на кофейной гуще. Мы должны опираться на свой жизненный опыт в жизни или профессии, даже если он невелик. Тем любопытнее будет сравнивать результаты, которые мы получим «до» и «после».
2. Использовать визуализацию
Создание зрительных образов и их мысленное описание поможет нам научиться видеть предметы, события, проекты и пр. в деталях. Например, мы говорим «дерево» и начинаем его себе представлять в деталях: насколько оно старое, высокое, как низко его ветки находятся от земли, какие птицы на нем сидят, глубокие ли у него корни и т. д. Однако человек, мыслящий стратегически, должен видеть не только детали, но и не упускать из виду всю картину― «дерево» в целом.
3. Продумывать запасные варианты
Стараясь предположить ход событий, мы мысленно составляем план, в соответствии с которым будем действовать. Порой кажется, что мы продумали все до мелочей, но ситуация складывается так, что на ум приходят слова: «Человек предполагает, а Бог располагает», или «Хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах». Возникают непредвиденные обстоятельства, в которых мы теряемся, поскольку мысленно спланировали иной вариант действий.
Поэтому в качестве тренировки, планируя свои действия, можно предположить несколько вариантов развития событий и «отрепетировать» свои действия в каждом случае. Назовем это запасным планом «Б».
Можно вспомнить какую-нибудь сложную конфликтную ситуацию, произошедшую с нами, когда мы остались недовольны своим поведением, и представить хотя бы три варианта выхода из нее, которые были бы для нас менее болезненные. В дальнейшем, если мы попадем в подобные обстоятельства, то сможем предвидеть результат и легко выбрать для себя оптимальный вариант поведения.
4. Учитывать прошлый опыт ― как свой, так и чужой
Человечество за время своего существования накопило немалый опыт во всех сферах жизни. Поэтому решая какую-то проблему или задачу, в первую очередь стоит подумать, а не занимался ли кто-то до нас чем-то подобным. Основываясь на чужом опыте, мы можем предвидеть ход событий и существенно продвинуться вперед, не изобретая велосипед в ситуации, когда на нем уже давно катаются.
Говорят, что успешных людей от других отличает то, что пока другие думают, успешные совершают и анализируют ошибки. Для них ошибки ― не ошибки, а опыт. После своих действий они задают себе вопросы: почему вышло не так, как задумано; каков будет результат, если пойти другим путем? И таким образом их стратегическое мышление только совершенствуется.
5. Развивать логическое мышление, выходя за рамки привычного
Мы не слишком напрягаемся в обыденной жизни, принимая механические решения и нередко мысля шаблонно, чем и отличаемся от людей неординарных, с развитым стратегическим мышлением.
Например, ход мыслей героя одного известного сериала, который смотрит на булочки, посыпанные кунжутом, следующий: кунжут доставляется в Америку из стран, где в следующем году созревшие цикады уничтожат его урожай. Значит, скупив кунжут по нынешней стоимости, можно будет продать его впоследствии дороже и неплохо заработать. Можно сказать, что этот человек обладает стратегическим мышлением, ведь для большинства остальных это просто булочки.
И, конечно же, чтобы мыслить таким образом, нужна не просто чуйка, а знания и опыт.
© Тимошенко Елена, BBF.ru
bbf.ru
как удержаться на плаву в нашем хаотичном мире?
Добрый день друзья! Умеете ли вы просчитывать свои действия и действия оппонента на шаг вперед? А на десять шагов? Бывало ли у вас такое, что кто-то блестяще разрешил ситуацию, над которой вы бились долгое время? Почему некоторые люди умеют достигать поставленных целей без лишних проблем? Этому способствует стратегическое мышление. В этой статье расскажу о том, что это и как его развивать.
Независимо от того, хотим или нет, но все мы являемся стратегами. Конечно, лучше быть хорошим, чем плохим. Для этого нужно понимать одну важную вещь: наша жизнь сводится к постоянному принятию решений. И жизнь остальных тоже. Мы не живем обособленно, нас не окружает вакуум, поэтому все решения так или иначе взаимосвязаны. Именно эта связь оказывает огромное воздействие на мысли и поведение людей.
Каждый стремится достичь своей цели. Бывает, что цели других людей противоречат вашим. Поэтому каждый сделанный выбор должен учитывать возможность возникновения конфликта, создавать компромиссные условия. Именно тогда можно назвать ваш образ мыслей стратегичным.
Суть стратегического мышления
Данный вид мышления помогает достигать целей, решать проблемы, преодолевать трудности. Оно нацелено на оптимизацию затрат. Этим оно отличается от мышления обыденного.
Чтобы спокойно плыть по жизненному течению, выполнять привычные операции, обыденного мышления будет достаточно. Но если вы решите что-то поменять или чего-то достичь, то здесь уже пригодится умение выстраивать стратегию.
Способность мыслить на шаг вперед можно сравнить с хорошим биноклем. Что можно рассмотреть вдалеке невооруженным взглядом? А если использовать бинокль? Получается, что с использованием стратегического мышления вы сможете увидеть то, что раньше было незаметно, расширить собственные горизонты, а также избежать многих ошибок. Стратегия не просто заглядывает в будущее, она формирует его.
Составляющие стратегического взгляда
Способность мыслить стратегически – это личностная характеристика, она также определяет степень зрелости личности. На бытовом языке мы часто называем это качество мудростью, дальновидностью, чутьем, расчетливостью. Следующие элементы являются обязательными:
- Умение предвидеть, как будут развиваться события, к какому итогу приведут определенные действия.
- Четкое принятие своего места в окружении, то есть понимание глубинных взаимосвязей.
- Осознание собственных ценностей и принципов, на основании которых будут приниматься решения. Смелость отстаивать свои приоритеты, идти за ними.
- Поиск возможностей в любой, даже самой негативной ситуации. Как она может помочь для достижения цели?
Для работы стратегического мышления очень важно, чтобы человек прояснил, чего он на самом деле хочет и какими ценностями обладает. В противном случае запрос к собственному мозгу будет выглядеть столь же неясно, как: «Иди туда, не знаю, куда, принеси то, не знаю, что».
Как вы понимаете, стратегами не рождаются, ими становятся. Как развитие стратегического мышления может быть осуществлено в вашей жизни?
Развиваем навык
Для начала попробуйте подходить к каждому своему действию максимально осмысленно. Наблюдайте за тем, к каким последствиям может привести ваше поведение в различных ситуациях, насколько такие перспективы желанны. Одним из показателей развитого аналитического мышления является привычка самостоятельно спрашивать себя: «Что я хочу получить в результате?», «К каким последствиям приведет данный поступок?».
Не забывайте, что для развития качеств, которые у вас развиты плохо, необходима тренировка. Вот несколько упражнений:
- Рассматривайте видение результатов поведения (своего и других людей) с точки зрения различных перспектив.
- Занимайтесь визуализацией видения результатов. Проверьте себя, умеете ли вы это делать. Представьте дерево. Получилось? А теперь ответьте на вопросы о нем:
- На какой высоте находится его первая ветка?
- На сколько метров глубоки корни?
- Какие живые существа рядом с этим деревом, как они влияют друг на друга?
- Сколько лет данному дереву? и др.
Если эти вопросы потребовали дополнительных образов, значит вы не смогли достаточно глубоко представить себе картинку. Попробуйте развить это качество.
- Анализируйте любые конфликтные ситуации, в которых вы оказывались. Постарайтесь придумать хотя бы три варианта потенциальных действий, которые приблизили бы вас к достижению цели и не нарушали ваших ценностей. По сути, подобные варианты должны вывести вас из сложной ситуации максимально безболезненно, при этом с пользой.
- Научитесь играть в шахматы. Эта игра может научить вас тактическим действиям как нельзя лучше.
- Занимайтесь единоборствами. Вы научитесь действовать в реальных условиях, привыкнете просчитывать не только свои ходы, но и действия противника.
- Учитесь выстраивать правильные причинно-следственные цепочки. Для этого нужно посмотреть на любую ситуацию объективно, постараться выделить для каждого действия отдельно его первопричину и последствия. Чем лучше у вас это получится, тем более простым процессом станет принятие эффективных решений.
Стратегия, хаос и практика
Вообще, в случае со стратегическим мышлением это невероятно важно: учитывать внешние факторы, чужое влияние на ситуацию. Эту позицию обосновал Стивен Манн в теории хаоса и стратегическом мышлении под влиянием нелинейных процессов.
Он считает, что нам необходимо изменить устаревшую научную парадигму, признать тот факт, что мир полон не только упорядоченными движениями, которые легко предсказать, но и беспорядочными. Стратегическому мышлению необходимо также перестроиться: начать учитывать разрыв между теорией и практикой. Нелинейность означает, что все сложнее объять весь комплекс влияющих факторов. Поэтому для осмысления стратегии необходимо сдвигать традиционные логичные рамки и смотреть на ситуацию под новым углом.
Стратегия всегда должна соприкасаться с практикой. Отрываясь от реальной жизни, все стратегические размышления теряют ценность. Поэтому к мышлению относится не только умение целостно увидеть ситуацию, наметить цели, но и способность выбрать правильную схему действий.
«Уходя в магазин, жена попросила меня вымыть жалюзи. Я налил воды в тазик, взял тряпку, забрался на табуретку и начал промывать каждую пластинку, двигаясь начиная с самой верхней. Занятие, признаюсь, очень муторное. Возвращается жена, обзывает меня придурком, снимает жалюзи и за пару секунд промывает их под душем…»
Данный пример показывает неправильную схему действий. А у вас были похожие ситуации? Поделитесь в комментариях, если не жалко.
Желаю вам успешных стратегий и открытий! Поделитесь понравившейся статьей в ваших социальных сетях, пусть друзья тоже развиваются.
Обязательно посмотрите два качественных материала.
С уважением, Александр Фадеев.
fadeev.su
Стратегии. Обучение стратегическому мышлению
Стратегия это термин, который появился изначально как военный термин и подразумевает наличие некого не особо детального плана достижения цели. Речь о достижении сложных целей, поэтому мыслить стратегически не очень легко, также как и создавать стратегические планы. Со временем понятие стратегии стало появляться и в других направлениях, кроме военного. Существуют стратегии, которые направлены на бизнес развитие, экономические стратегии, форекс стратегии, бинарные опционы стратегии, маркетинг стратегии и т.д.
В зависимости от выбранного направления всегда есть точные стратегии, а есть стратегии, которых человек может сам создать для конкретного случая, в том случае, когда всем известные стратегии не работают, или же дают не тот результат. Для того, чтобы научиться стратегически мыслить, необходимо как можно больше читать на эту тему и ознакомиться с большим количеством стратегий. Первое что нужно освоить это уже существующие стратегии, а это позволит сформировать свой образ стратегического мышления. Далеко не все умеют мыслить стратегически, поэтому кому-то всегда придется пользоваться только готовыми стратегиями, в то время когда другие будут создавать собственные эффективные стратегии.
Для того, чтобы уметь стратегически мыслить необходимо в первую очередь научиться анализировать, это очень важно. Вы должны научиться работать с информацией, правильно ее воспринимать и уметь вести планирование. В большинство случаев стратегия подразумевает необходимость использовать рационально ограниченное количество ресурсов, для эффективного достижения цели. Если вы столкнулись с понятием стратегия, значит, вы должны знать что подразумевает тактика. Тактика это инструмент стратегии, подход к достижению цели, который подразумевается стратегией. Знакомиться с тематической литературой полезно, но еще полезнее будет посетить курсы, направлены на развитие стратегического мышления.
Заметка: Для того, чтобы успешно работать на рынке бинарных опционов, необходимо ознакомиться с таким понятием как бинарные опционы стратегии торговли (http://binaryoptionsfull.com/). В том случае если бинарные опционы стратегии торговли вам известны, вы сможете добиться успеха. Помогут вам в этом профессиональные трейдеры.
Если материал был полезен, вы можете отправить донат или поделиться данным материалом в социальных сетях:reshit.ru
Читать онлайн книгу Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 17 страниц)
Назад к карточке книги
Святослав Бирюлин
МЫСЛИТЬ
СТРАТЕГИЧЕСКИ
Как разработать стратегию бизнеса
и сделать стратегическое мышление
частью повседневной жизни компании
Sapiens Consulting Publishing
2013
Бирюлин Святослав. Мыслить стратегически. Как разработать стра-
тегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной
жизни компании. – СПб.: Sapiens Consulting Publishing, 2013. – 220 с.
© С. Бирюлин., 2013
© Sapiens Consulting Publishing
Оглавление
От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Глава 1. Стратегия – это ответы на несколько правильно заданных
вопросов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Глава 2. Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это
ничего не значит . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1. Стратегия – это то, что мы часто делаем в жизни . . . . . . . . . 21
2.2. Общие черты стратегий в жизни и бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . 23
Глава 3. Миссия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Глава 4. Стратегическая цель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Глава 5. Стратегическое видение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Глава 6. Ценности предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Глава 7. Ограниченность ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Глава 8. Стратегия – это маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Глава 9. Правильно заданные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
9.1. Что продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
9.1.1. Товары-субституты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
9.1.2. Что не продавать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9.1.3. Чем не заниматься . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9.2. Кому продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
9.3. По каким ценам продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.4. Где продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
9.5. Через какие каналы сбыта продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
9.6. Как продвигать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
9.7. Кто мои конкуренты? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
9.8. Чем отличаться от конкурентов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Глава 10. Три базовых стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Глава 11. Подчиненные стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Глава 12. Построение стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Глава 13. Декомпозиция задач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Глава 14. Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Приложение. Блоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
От автора
Уважаемые читатели!
Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу ре-
цессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексико-
на). Это не падение, это – долгосрочное отсутствие роста спроса. И это
надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена
на нефть не помогает российской экономике – «черное золото» стоит
более 100 долларов, а ВВП страны не растет.
Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического
роста рынков и оказался не готов к такому повороту. Еще 2–3 года назад
предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к си-
туации роста спроса на 15–20%. Теперь становится очевидно, что этого
не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос, что им теперь делать.
Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он
описан во множестве учебников – нужно повышать скорость и качес-
тво разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые
«мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые
рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало
кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными
местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт пло-
хо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко
пишут книги.
Эта книга – исключение. Прежде чем взяться за перо, я много лет
проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не
только работал (и работаю) генеральным директором крупных россий-
ских компаний из самых разных сфер – общепит, производство, отде-
лочные материалы, – но и входил (и вхожу) в советы директоров госу-
дарственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привыч-
ка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сдела-
ли эту книгу возможной.
6 От
автора
В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от
других прочитанных книг. Это – не учебник, это – записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом и буду
только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, на-
бредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял
в московских пробках.
Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши
дни стратегия – это не два-три дня стратегической сессии, это не пух-
лый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом
мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управлен-
ческой жизни. И если вам это удастся – поверьте, успех неминуем. Даже
в условиях стагнации.
Удачи в бизнесе!
Святослав Бирюлин
Введение
Еще несколько лет назад позиции компании Nokia на рынке мо-
бильных телефонов казались совершенно незыблемыми – это была по
всем статьям компания номер один. Однако сейчас компания судорож-
но ищет выход из глубокого кризиса, в котором оказалась, упустив мо-
мент для создания востребованных рынком смартфонов с сенсорным
экраном. Сейчас Nokia пытается вытянуть свой бизнес за счет альянса с
Microsoft (чья операционная система для мобильных телефонов Windows Mobile тоже еще лет 5 назад была безоговорочным лидером, а сейчас на
ее долю приходятся лишь проценты рынка) и ищет счастья в бедных
странах, выпуская дешевые смартфоны.
При этом первым обыграл Nokia на рынке смартфонов не давний
конкурент, Samsung, а компания Apple, которая еще в начале 2000-х счи-
талась просто производителем компьютеров (причем не самым успеш-
ным). Впервые Apple вступила на чужую территорию, выпустив mp3-
плейер iPod, но настоящую революцию на рынке сделал другой продукт
компании – iPhone. В конце 2012 года Apple, пусть и ненадолго, стала
самой дорогой компанией в мире.
Однако и Apple не может чувствовать себя в безопасности – инвес-
торы довольно быстро растеряли веру в способность Apple создавать ве-
ликие продукты и после смерти Стива Джобса. Пройдя упомянутый пик
стоимости, акции компании быстро снизились в цене – на них оказала
давление впечатляющая статистика продаж телефонов и планшетов на
операционной системе Android от Google, особенно на фоне не слишком
ажиотажного спроса на iPhone 5, от которого явно ждали большего.
Стратегии Apple и Google на рынке сотовой связи принципиально
разные, так что битва между компаниями – это состязание бизнес-кон-
цепций. Apple самостоятельно создает программное обеспечение для
своих телефонов и планшетов, проектирует сами аппараты, размещает
заказы на них на подконтрольных заводах в Китае и зарабатывает на
продажах телефонов по довольно высоким ценам. При этом установить
на свой аппарат программное обеспечение от Apple не может ни один
сторонний производитель. Google же предлагает свою операционную
8 Введение
систему Android широкому кругу производителей «трубок» бесплатно
или условно бесплатно, своих телефонов почти не выпускает, а зараба-
тывает на мобильном поиске, который «вшит» в код операционной сис-
темы. Когда вы ищете что-нибудь в Интернете с телефона на Android и
видите рекламу – на этой рекламе зарабатывает Google.
Компания Dell когда-то выросла из комнаты в студенческом обще-
житии, в которой жил ее основатель Майкл Делл, в многомиллионную
корпорацию – и все благодаря стратегии прямых продаж. Торгуя ком-
пьютерами без посредников, сначала по телефону, а затем и по Интерне-
ту, компания сумела в какой-то момент захватить лидерство в продажах
компьютеров в США. Но в 2012 году, когда продажи не только настоль-
ных компьютеров, но даже ноутбуков снижаются под натиском «план-
шетников», Dell переживает не лучшие времена и вынуждена строить
планы по спасению.
Российская компания X5 Retail Group когда-то выросла из сети
«Перекресток» путем покупок других сетей – «Пятерочки», «Карусе-
ли», «Копейки». Благодаря такой агрессивной стратегии компания рос-
ла очень быстро и стала крупнейшим игроком продуктового ритейла по
объему продаж. Однако в 2012 году недовольство акционеров некоторы-
ми показателями сети (в частности, доходностью и темпами роста) при-
вели к отставке ее генерального директора.
Ее главный конкурент, сеть «Магнит», напротив, развивалась дру-
гим путем, открывая только собственные магазины. По объему продаж
«Магнит» пока отстает от X5, но по части показателей эффективнос-
ти – опережает. Но главное – по состоянию на 2012 год «Магнит» рос
значительно быстрее. А в последние два года к основному бизнесу «Маг-
нита», сети продуктовых магазинов, добавился новый – сеть «Магнит
Косметик» формата «дрогери».
Еще несколько лет назад казалось, что Россия будет едва ли не
единственной в цивилизованном мире страной, в которой сотовые те-
лефоны продаются не через операторов связи, а через независимую роз-
ницу. Компаний такого масштаба, как «Евросеть» или «Связной», нет
ни в Европе, ни в США. Однако затем сотовые операторы начали стро-
ить собственные розничные сети, не только забирая себе долю в прода-
жах сим-карт, но и активно торгуя телефонами, – рынок сотовой связи
России начинает приближаться к западным образцам. В свою очередь
упомянутые «Связной» и «Евросеть» уже давно торгуют не только теле-
фонами и сим-картами и могут называться «салонами сотовой связи»
лишь с некоторой натяжкой – в них можно купить билеты, сувениры, компьютерную технику и т. д.
Введение 9
Сети «Эльдорадо» и «Дикси», каждая в своем сегменте, когда-то
гордились своими низкими ценами. Они вступали в настоящие це-
новые войны с конкурентами и бились за каждую копейку издержек.
Однако в последние годы они были вынуждены отказаться от прежней
стратегии, поскольку потребители стали уделять внимание комфорту
при покупке.
Санкт-Петербургская сеть DIY-магазинов «Метрика», столкнув-
шись с конкуренцией со стороны транснациональных игроков, таких
как OBI, Leroy Merlen и Castorama, приняла решение не биться с ними
«лоб в лоб», а открывать свои магазины в маленьких городах, пока не
интересных гигантам (во многих регионах именно так начинал «Маг-
нит», захватывая городки, не интересные «федералам», но уж в них-то
«Магнит» становился безоговорочным лидером). По итогам 2012 года
«Метрика» стала самой большой по числу магазинов и самой быстро
растущей DIY-сетью страны.
Многие годы «Газпром» чувствовал себя уверенно на рынке Евро-
пы – местным потребителям, по большому счету, больше негде было
купить газ, кроме этой компании. «Сланцевая революция», о которой
много говорят и пишут в последние годы, пока что не началась (хотя
в США газ уже весьма активно добывается таким способом), и не все
экологические вопросы еще решены, но уже ясно, что монополии «Газ-
прома» в ближайшее время будет нанесен мощный удар. Европейские
потребители чрезвычайно недовольны своей зависимостью от русских
углеводородов и очень серьезно изучают любые способы от нее изба-
виться. Финансовые показатели «Газпрома» в последнее время уже не
так блестящи и дальше, судя по всему, будет только хуже. Компании
придется искать новые способы для повышения доходности.
Целые отрасли появляются и исчезают на наших глазах. Мобиль-
ный телефон давно превратился в компьютер, с которого еще и можно
звонить, что создало целую индустрию мобильных приложений и рынок
рекламы внутри них.
Без Интернета не появились бы социальные сети – тоже весьма
успешный и бурно растущий бизнес (а внутри индустрии социальных
сетей расцветают другие, побочные бизнесы, такие как создание и про-
движение групп или игры).
С другой стороны, такие бизнесы, как салоны ксерокопии, точки
продаж авиабилетов и обменные пункты, относятся, по разным причи-
нам, к вымирающим видам деятельности. Платежные терминалы, столь
привычные и удобные, тоже рано или поздно будут вытеснены безна-
личными платежами и интернет-транзакциями.
www.sapcons.ru
10 Введение
Новые законы, ограничивающие продажу алкоголя и курение та-
бака, тоже нанесут весьма чувствительный урон соответствующим от-
раслям, и компаниям в них придется искать новые источники дохода.
Например, одна из пивных компаний всерьез рассматривала открытие
собственных брендовых кафе и пабов, чтобы популяризировать свои на-
питки (иначе их рекламировать стало почти невозможно) и зарабатывать
на их продаже.
На рынке отделочных материалов Санкт-Петербурга и области до-
минируют DIY-сети, по покрытию региона цивилизованной строитель-
ной розницей этот регион – безусловный лидер в России. Происходит
это потому, что в городе уже не осталось традиционных строительных
рынков. Однако сети в стремлении снизить закупочные цены выдавли-
вают из цепей поставок посредников – региональных дистрибуторов, —
заключая договоры напрямую с заводами. Поэтому на DIY-рынке СПб
почти не осталось дистрибуторов.
В мире целые отрасли подверглись значительным трансформаци-
ям после вторжения азиатских производителей с их низкими ценами.
Трудно, наверное, найти отрасль производства, в которой китайские
производители не лишили бы сна своих европейских коллег. Компании
со столетними традициями, столкнувшись с «китайской конкуренци-
ей», были вынуждены закрываться или искать для себя новые рыночные
ниши. И некоторые из них решили не сопротивляться этой китайской
экспансии, а воспользоваться ею – они оставили за собой лишь разра-
ботку продукта или дизайна, а производство переместили в Китай или
отдали китайцам на аутсорсинг.
Бренды уже тоже не имеют прежней силы. Если даже самый извест-
ный бренд не выпускает постоянно актуальные продукты, отвечающие
современным трендам, его мгновенно забывают. Возьмите хоть ту же
Nokia с ее многомиллионной (в недавнем прошлом) армией лояльных
потребителей – сколько из них сейчас носят в карманах телефоны на
iOS или Android?
На наших глазах происходит настоящая битва стратегий. Мир ме-
няется стремительно, и выживают уже не самые сильные компании (на-
пример, по объему выручки или по размеру активов), а самые гибкие, умеющие молниеносно адаптировать свои стратегии к новым реалиям.
Компаниям приходится постоянно держать руку на пульсе и постоян-
но подстраивать (а иногда и полностью менять) свою стратегию, как
только меняется внешняя среда. Если в конце прошлого века в бизнесе
ценилось само умение выработать стратегию и последовательно ее при-
держиваться, то в наши дни не меньше ценится способность постоянно
Введение 11
критически оценивать свою стратегию и быстро переписывать ее, если
того требует ситуация.
Описанные выше примеры относятся к крупному бизнесу. Однако
это не означает, что «битва стратегий» не касается малых и средних пред-
приятий – просто о них реже пишет деловая пресса и они не настоль-
ко на виду. Владельцы и руководители малых и средних предприятий
порою не знают самого слова «стратегия», но часто принимают самые
настоящие стратегические решения. Если торговая компания запуска-
ет собственное производство или, наоборот, фокусируется на рознице, если оффлайновый бизнес с головой уходит в Интернет, если вместо
низких цен компания начинает фокусироваться на качестве – значит, стратегия компании переписывается.
Огромное количество компаний принимает стратегические реше-
ния интуитивно. Обычно стратегия меняется по воле собственников, захваченных новыми идеями или проектами. Собственники, предпри-
ниматели по духу, отличаются обостренной интуицией, и порой такие
спонтанные стратегические решения приводят компанию к успеху. Но
цена стратегического решения чрезвычайно велика, и ошибка может
стоить компании жизни. Если розничная фирма, к примеру, запустила
собственное производство, не имея на то ни ресурсов, ни компетен-
ций, если предприятие вышло на новый для себя рынок, не изучив его
как следует, если компания вложила все силы в продукт, оказавшийся
невостребованным – все эти ошибки могут привести бизнес к банк-
ротству.
Компания Xerox попыталась выпускать компьютеры. Apple (еще до
возвращения Стива Джобса) пыталась продавать наладонные компью-
теры Newton. Coca-Cola однажды отказалась от производства классиче-
ской «колы» ради New Coke – что разъярило американских потреби-
телей. Colgate пыталась выпускать порционные ужины быстрого при-
готовления, а производитель согревающего крема Bengay – аспирин.
NewsCorp купила социальную сеть MySpace за 580 миллионов долларов, чтобы потом продать за 34. Московский магазин экологически чистых
продуктов «Рыжая тыква», изначально задуманный как целая сеть, про-
существовал лишь полтора года, причем в единственном экземпляре.
RJ Reynolds выпустила первые в истории бездымные сигареты и поте-
ряла на этом около 1 миллиарда долларов. Компания RIM, продающая
мобильные телефоны под маркой Blackberry для корпоративных пользо-
вателей, не разглядела, как и Nokia, угрозы со стороны iPhone и показа-
ла свой первый полноценный конкурент продукции Apple только в 2013
году – когда акции компании почти обесценились.
www.sapcons.ru
12 Введение
Не все компании, совершающие стратегические ошибки, разоря-
ются. Но те, кто выживает, слишком дорого платят за эти жизненные
уроки. О том, как минимизировать риск ошибок, сделав стратегическое
мышление частью повседневной жизни компании, – эта книга.
Глава 1
Стратегия – это ответы на несколько
правильно заданных вопросов
Все знают, что предприятию необходима стратегия. Это не устают
повторять преподаватели МВА и бизнес-консультанты, об этом пишут
деловые журналы. Методикам разработки стратегии посвящены тысячи
учебных курсов. Десятки блестящих авторов с мировым именем напи-
сали сотни книг по теме, большинство из которых давно переведено на
русский язык, – да и в России появились свои вполне содержательные
и толковые книги.
Однако мне кажется, что слабое овладение практическими стра-
тегическими методами – не главная проблема российского бизнеса.
Множество российских управленцев и предпринимателей, а тем более
сотрудников их компаний, испытывают трудности на еще более раннем
этапе осмысления стратегических проблем – им не до конца ясно, что
такое стратегия и для чего она, в сущности, нужна. Почерпнув в самом
общем виде из бизнес-литературы или периодики идею стратегическо-
го планирования, они, тем не менее, пока не достигли глубинного по-
нимания сущности стратегического мышления и его влияния на работу
компании. А приступать к освоению методик, не чувствуя и не понимая
в полной мере сути дела, бессмысленно. Стратегическое планирование, стратегический менеджмент – логическое продолжение стратегичес-
кого мышления как способа решения долгосрочных проблем. То есть, прежде чем писать стратегию, сотрудник или предприниматель должен
научиться стратегически мыслить, причем делать это не только во время
стратегических сессий, а постоянно.
Большинство стратегических методик создано в странах с долгой
историей и развитой культурой бизнеса, где стратегическое мышление
является неотъемлемой частью процесса управления. Эти методики
стали вершиной долгого процесса эволюции управленческой мысли.
Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией
топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки
дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о
тонкостях и нюансах, например – о гибкости стратегии или влиянии на
нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужнос-
14 Глава
1
ти стратегии как таковой. Проблема же российского бизнеса не только в
том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики
«бизнес», по сути, только начинается.
Многие ныне действующие успешные российские предприятия
создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как
такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворен-
ный спрос – гражданам страны, внезапно открывшейся миру и част-
ному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и
одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офис-
ная техника.
Долгое время единственным конкурентным преимуществом мно-
гих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и
более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный
рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным рос-
том благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в
России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для со-
стоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране – пластиковые, и
рынок ПВХ-окон к середине 2000-х стал самым большим рынком этой
продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позво-
ляли себе единицы – сейчас в России продано почти в полтора раза
больше SIM-карт, чем в ней живет людей. Так же головокружительно
быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за гра-
ницу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров.
И это – всего за 10–15 лет.
В таких условиях стратегический менеджмент (а порой и менедж-
мент как таковой) был не нужен. Предприятиям достаточно было свое-
временно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был
практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный
для любой развитой экономики повсеместный рост приостановился
лишь однажды, в 98-м, да и то лишь для того, чтобы вскоре вновь устре-
миться ввысь.
В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратеги-
ческого менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени.
Стратегия – инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рын-
ки же, растущие сами собой на 30–50% в год, конкурентными не могут
быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менедж-
менту возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях
это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25–30%
в год неожиданно сменились на унылые 3–5%. Предприятия вступили
Стратегия – это ответы на несколько правильно заданных вопросов
15
в новую для себя схватку – за все быстрее съеживающееся рыночное
пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущи-
ми конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжи-
маться, а конкуренция – усиливаться. Это пробудило в собственниках и
управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому
менеджменту в частности – «само» уже не получалось.
Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал по-
бедное шествие по стране. Огромное число предприятий по стране, не-
зависимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и
работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию
заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма перемен-
чивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от
рыночной ситуации.
Головокружительный рост конца 90-х – середины 2000-х многие
собственники предприятий (которые в России до сих пор играют колос-
сальную роль в повседневной жизни своих компаний) восприняли как
собственную заслугу. Ежегодный рост бизнеса на 30–70% прочно свя-
зался в их сознании с представлением о том, что успех является лишь
следствием их личной энергии, готовности рисковать и умения вести
бизнес «на ручном управлении». Спору нет, энергия, вкус к риску, чутье
и здравый смысл – необходимые составляющие предприниматель ства.
Ведь далеко не все компании 90-х выжили даже в условиях роста, и толь-
ко владельцы успешных предприятий действительно вкладывали в биз-
нес всю душу, принимали (пусть и интуитивно) правильные решения и
не жалели сил на развитие – открывали филиалы, запускали производ-
ства и расширяли штат. Как правило, собственники таких компаний, нанимая очередного генерального директора с дипломом МВА, снис-
ходительно слушают его рассуждения о стратегии, считая себя в душе
живым доказательством того, что миллионный бизнес можно построить
«и без всякой стратегии».
Но в условиях слабого роста рынка (или даже стагнации) и усилива-
ющейся конкуренции одних личных качеств собственника совершенно
недостаточно. Бизнес в этих жестких условиях отличается от предпри-
нимательства начала 2000-х так же, как современная технологичная вой-
на от кавалеристских налетов с саблями. Для победы в войнах XXI века
недостаточно личного мужества и умения поднять бойцов в атаку. Нуж-
ны также отличная разведка (маркетинг), техническая оснащенность
(IT), технологическая подготовка (производство), блестящий кадровый
состав (HR), снабжение и «фураж» (логистика), финансирование (пла-
ново-экономический департамент) и, разумеется, знание самих при-
www.sapcons.ru
16 Глава
1
емов долгосрочного планирования и ведения боевых действий – то есть
стратегия.
Главная причина медленного проникновения стратегического пла-
нирования в повседневную практику российского бизнеса в том, что
российским руководителям пока трудно осознать во всей глубине самую
суть стратегического мышления и ту неоценимую пользу, которую оно
способно принести организации. Слишком часто стратегия восприни-
мается как занимательная, но слишком теоретическая, «оторванная от
жизни» модель либо как «модная тема» – притягательная, но непонят-
ная. Даже на занятиях в бизнес-школах российские управленцы порой
скептически улыбаются, слыша о миссии и ценностях организации, считая их уместными лишь в «западном бизнесе», тогда как для них, ру-
ководителей «с земли», на первом плане стоят проблемы прибыли, нало-
гов, инвестиций и капитала.
Между тем стратегический менеджмент является мощнейшим ору-
жием конкурентной борьбы, позволяющим одерживать внушительные
победы, экономно расходуя ресурсы. Как уже было сказано выше, ов-
ладеть этим оружием помогают сотни книг, бизнес-курсов и семинаров.
Однако, прежде чем переходить к овладению навыками – анализа, пла-
нирования, декомпозиции, – необходимо погрузиться в более общие
концептуальные основы, ухватить суть и логику стратегического мыш-
ления. Необходимо научиться мыслить стратегически, смотреть на свою
компанию и свой рынок не из окопа, а с командных высот, охватывая
взглядом сразу все участвующие в сражении силы.
Многие термины в менеджменте заимствованы из военной науки.
Само слово «стратегия» имеет военное происхождение. В США назва-
ния высших руководящих должностей, такие как CEO (Chief Executive Offi
cer – исполнительный директор), CFO (Chief Financial Offi cer – фи-
нансовый директор) и т. д. содержат слово «offi
cer» – «офицер». Джек
Траут в книге «Маркетинговые войны» обильно цитирует классика во-
енной науки фон Клаузевица и его знаменитую книгу «О войне». Уп-
равление бизнесом действительно имеет много общего с ведением во-
енных действий, полем сражения в данном случае становится рыночное
пространство. Однако слишком многие российские «капитаны бизнеса»
принимают на себя в этой войне роль сержантов и лично командуют
«рядовыми». Но главная задача командующего – не восхищать солдат
чудесами личной храбрости, а выигрывать сражения с минимальны-
ми потерями. А это требует трезвого и полного понимания настояще-
го – ясной и полной картины фронта, надежного прогноза на будущее
и долгосрочных планов, основанных на понимании и прогнозе, то есть
Стратегия – это ответы на несколько правильно заданных вопросов
17
стратегии. Генерал может пройтись по окопам и подбодрить солдат, но
основное его рабочее место – штаб. Стратегическую работу за него не
сделает никто.
Стратегия – это долгосрочный план, основанный на правильно
собранной и должным образом проанализированной информации. Со-
ставить его могут только люди, не просто обученные основным приемам
стратегического планирования, но и глубоко понимающие саму его
суть. Стратегический подход – это образ мышления, специфический
угол зрения, под которым топ-менеджеры смотрят на свою компанию
и свой рынок. Только научившись смотреть под этим углом, они могут
превратить высшие стратегические задачи в наборы четких выполнимых
планов для каждого подразделения компании. Только овладев этим под-
ходом, они смогут добиться исполнения стратегии, исключить ситуа-
ции, при которых головокружительно прекрасные долгосрочные планы
вдребезги разбиваются о лень и низкую исполнительскую дисциплину.
Стратегический подход – это не только двухдневные выездные сес-
сии. Топ-менеджеры должны постоянно задавать себе стратегические
вопросы – как при возникновении новых рыночных обстоятельств, так
и при принятии важных управленческих решений. Стратегия – это кон-
ституция компании, ее «основной закон», которому не должен противо-
речить ни один более мелкий «закон» – приказ или распоряжение. Со
стратегией сверяются все ключевые действия предприятия, с оглядкой
на стратегию принимаются любые важные решения. Компания, управ-
ляемая на основе стратегического подхода, отличается от компании без
стратегии так же, как современное демократическое общество, живущее
на основе законов, отличается от дикого племени, целиком зависящего
от воли колдуна и местного климата.
В этой книге мы постараемся рассказать, как сделать первый шаг к
переходу в высшую лигу бизнеса – развить в себе стратегическое мыш-
Назад к карточке книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"itexts.net
Ответы@Mail.Ru: Как научиться мыслить стратегически?
Да уж! Действительно для начала надо понять чем "стратегическое мышление" отличается от любого другого.. . Какие виды мышления мы знаем? То- то! Даже что такое мышление мало кто толком ответит!! ! ( кто не верит- почитайте форумы по искусственному интеллекту) Стратегия, тактика и оперативное управление полностью относятся исключительно к слову управление. Что такое стратегия и тактика никто тоже толком не определит: я за 10 лет ни в одной книге по стратегическому и тактическому менеджменту не нашел ни одного приемлемого определения! Если управление может быть оперативным, тактическим и стратегическим, то стратегическим мышлением можно назвать мышление известного успешного стратега. Знаете таких? Я могу назвать только Николо Макиавелли, Петра Великого, Екатерину II, Суворова, Наполеона, Кутузова, Петра Столыпина,.. . Стратег имеет дело прежде всего со стратегическими целями и возможностями. Его задача - правильно оценить ситуацию и вероятные варианты развития событий, собственные возможности и технологии влияние на развитие событий в свою пользу.. . Все это требует интуиции, которая связана с "правополушарным мышлением" (левое - это логика и факты, правое- модели явлений и оценки перспективы развития событий) . Левополушарным людям стратегами не стать никогда. Это не исправляется "тренировками". Но они о стратегиях никогда и не спрашивают. Для них эта тема - полная чушь. Следовательно- у Вас есть все шансы! Дальше - слишком много теории, могу дать ссылку. В стратегических задачах сосредотачивайтесь на: 1. Стратегических целях 2. Ключевых ресурсах и показателях 3. Инвариантных ( медленно меняющихся на время задачи) ключевых факторах успеха 4. Концентрации ключевых ресурсов (в нужное время в нужном месте... ) 5. Инициативе, доминировании и превосходстве над конкурентом Чтобы чему бы то ни было научиться - надо простто начать практиковаться в этом.. . Успехов ПС: в шахматах никогда никаких стратегий не было и быть не может!! ! Хотя они и заставляют думать...
В шахматы поиграй годик...
ХОДИТЬ КРУЖНЫМИ ПУТЯМИ
Начать с тактики, без нее стратегия ноль.
Стратегическое мышление - это, то, что у Вас остается, когда судьба заставляет в очередной раз выкинуть в корзину Ваш, так называемый, стратегический план. Научитесь выкидывать ненужный план! И вы начнете мыслить стратегически!
развивать логику.
Смотри. Разложи все по полочкам. Сначала дай определение самому термину "Стратегия". Что это? Это последовательность построения от малого к великому, так? Значит ее применять можно к чему угодно, предположим наш объект - Мысль. Мысль приходит в голову, и ты начинаешь ее развивать, т. е. последовательно строить и наращивать и модернизировать свою мысль. Это и есть последовательный этап логического мышления, другими словами ты начинаешь стратегически мыслить. Важно: В любой стратегии должна присутствовать логика. Спасибо за внимание.
Сначала научитесь тактически
поучись у блондинок когда они видят "достойную жертву"
Стратегия - это искусство ведения боя. Шахматы по сути своей являются войсками на доске, я общался с человеком который почти достиг уровня гроссмейстера, он говорил: "Подумай к чему ведёт твой ход и последующие тоже" т. е. прорабатывай стратегию, шахматы прекрасно учат мыслить стратегически и быстро выходить из нестандартных ситуаций, шахматист думает не только за себя, но и за оппонента. Так же и в реальной жизни - идя по пути стратегического управления ты должен прорабатывать такую стратегию, что бы те кто не имеет собственной выполняли твою стратегию, не стоит и забывать о достойных оппонентах, которые выполняют свою стратегию и знание следующего шага может перевести к тому что ты будешь на шаг впереди.
1.Сбор максимального количества информации (о сопернике если таковой имеется) 2.Оценка своих возможностей 3.Оценка возможностей соперника (если таковой имеется) 4.Исходя из информации найти подходящий путь (и не обязательно короткий) Вывод: Миром правит информация, если ты знаешь что будет дальше заранее, то ты на автоматизме примешь правильное решение. Скажу честно я особо не вижу разницы между Аналитическим и (как вы говорите "стратегическим"). Аналитическое мышление можно развить дедовским способом. Чтением научных книг, детективов, решением кроссвордов, головоломок, игрой в шахматы.
touch.otvet.mail.ru
Читать онлайн "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании" автора Бирюлин Святослав sapcons.ru - RuLit
Наша компания, Sapiens Consulting, предлагает оба вида услуг. Мы можем как разработать стратегию для вашей компании, так и помочь вам сделать это самостоятельно.
Стратегия — ежедневный труд
Несмотря на то что серьезные корректировки вносятся в стратегию не чаще раза в год, размышлять над стратегией приходится постоянно. Работа генерального директора — улавливать слабые сигналы внешней среды, внимательно наблюдать за рынком и за своим бизнесом и постоянно критически оценивать свою стратегию. Не потеряла ли она актуальность? Не вкрались ли в нее ошибки? Соответствует ли она требованиям клиентов и возможностям компании?
Стратегия — это то, что делают первые лица компании, просто потому, что больше этого не может сделать никто. Ни у кого из линейных руководителей или сотрудников нет в достаточном объеме информации, позволяющей охватить мысленным взором и компанию, и рынок, и внешнюю среду. Чтобы мыслить стратегически и сделать стратегический подход непременной частью процесса управления, директору нужно много общаться — с клиентами и конкурентами, с поставщиками и сотрудниками. Он должен много читать и интересоваться всем, что происходит не только на его рынке, но и на других — порой опыт из совершенно другого бизнеса становится основой для стратегических прорывов. Директор должен посещать все отраслевые выставки и знакомиться с опытом компаний из других стран.
Стратегия — это планирование будущего на основании гипотез о том, как будет выглядеть мир, и ваш рынок в частности, через 3—5 лет. А для того, чтобы правильно выстроить эти гипотезы, нужно уметь улавливать тренды и течения, чувствовать, как меняется среда, как меняется потребитель.
Разумеется, директору приходится заниматься множеством вопросов, включая рутинные. Но если он не выделит время для размышлений о стратегии, о будущем своего рынка и о месте своей компании в нем, он обречет свой бизнес на медленную смерть. Компания без внятной стратегии, без конкретного курса, подобна кораблю, бесцельно болтающемуся в море — без руля и без ветрил.
Начать мыслить стратегически непросто. Очень часто руководители испытывают страх перед стратегией и все время откладывают работу над ней на потом, ссылаясь на рутину и занятость. Другие недооценивают важность стратегии и видят причины трудностей своего бизнеса в чем угодно, только не в слабости собственной стратегической работы. Третьи внимательно следят за окружающей средой и пытаются уловить тренды, но слишком часто меняют курс, легко увлекаясь новыми веяниями или идеями.
Стратегия — это не только умение уловить вибрации внешней среды, но и навык превращать основанные на них идеи в жесткие планы, а затем добиваться их осуществления. Стратегия — не протокол о намерении, не просто мечта о будущем, а план-график, со сроками и ответственными, с вехами и привязанной к ним мотивацией.
Стратегия — это последовательность в решениях. Это умение придерживаться выбранного курса даже когда отдельные сделки, не укладывающиеся в этот курс, обещают легкую, но краткосрочную прибыль.
Будем рады помочь
Мы будем рады, если эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически — каждый день, каждую минуту. Мы будем рады, если благодаря вашему стратегическому мышлению ваша компания станет успешнее — заработает больше, увеличит свою рыночную долю или выйдет на новые для себя рынки. Это будет нашим маленьким вкладом в повышение конкурентоспособности экономики нашей страны и ее процветание.
Но вполне возможно, что и после прочтения этой книги у вас останется много вопросов. Никакой учебник не может заменить собой практические тренинги или, еще лучше, реальные стратегические сессии под присмотром опытного модератора. Лучший способ стать стратегом — разработать стратегию, опираясь на опыт и знания опытного специалиста. Однажды пройдя этот путь, вы уже сможете двигаться дальше самостоятельно.
Мы помогаем российским компаниям во всем, что связано со стратегией:
• Мы обучаем навыкам стратегической работы на тренингах
• Мы проводим аудит текущей стратегической работы
• Мы помогаем проанализировать рынок и выявить ключевые тенденции
• Мы помогаем разработать стратегию
• Мы ведем своих клиентов в течение первого года реализации стратегии, а если надо — и дольше
Подробности вы можете узнать на нашем сайте — www.sapcons.ru Если что — звоните!
Автор книги на протяжении нескольких лет ведет блоги и авторские колонки не только на сайте компании, www.sapcons.ru , но и в ведущих бизнес-изданиях в Интернете. Мы публикуем здесь некоторые его колонки.
О советах директоров в частном бизнесе
Россия подошла к опасной черте, за которой может последовать серьезный передел рынков. Дело в том, что бизнес в России начался вдруг и сразу — в 90-х, когда это стало возможно. Предпринимателями стали люди одного поколения — те, кому в те годы было 20—30 лет. Только у них в то время было все необходимое — открытые всему новому мозги, аппетит к риску и готовность вкалывать 24 часа в сутки. С тех прошло больше 20 лет — сейчас им около 50. Конечно, еще рано думать о вечном. Но уже слишком много, чтобы, как в старые добрые времена, работать круглосуточно. Мотивация уже не та — дом есть, дети выросли, каждый следующий миллион давно не кажется ни достижением, ни сокровищем. Хочется, наконец, начать пожинать наработанное.
Дети этих 50-летних предпринимателей достигли студенческого возраста. По печальной моде последних лет все, у кого есть деньги, стараются отправить детей учиться за рубеж. За детьми едут мамы, а очень скоро туда начинает тянуть и самих глав семейств. Говорят, особняки на Рублевке стоят пустыми, так как их хозяева давно за бугром (лично одного такого знаю). Один мой клиент уже одной ногой в Австралии, другой — в Черногории. Причем едут даже бездетные — не туда, а отсюда, просто, чтобы уберечь с трудом нажитое.
Но ни в Австралии, ни в Черногории они не смогут (да и не захотят) стать бизнесменами. Страна не та, рынок не тот, да и годы уже не те. Поэтому, если бизнес не удастся продать так, чтобы выйти на пенсию, вместо себя в России нужно оставить управляющего — надежного и эффективного. Чтобы самому, сидя на далеком пляже с внуками, наблюдать, как растет твой банковский счет. Но где ж такого управляющего найти — чтобы не развалил созданное, а главное — не воровал?
Истории про воровство, справедливости ради надо сказать, возникают не на пустом месте. Зарплата генерального директора вместе со всеми бонусами обычно заметно ниже и дохода собственника, и сумм, которые он, директор, при наличии смекалки и гибкой совести может украсть. Директор рассуждает: этот бездельник там, в Черногории, получает кучу денег за просто так, я тут на него вкалываю, а он еще и командует. На этом негативном фоне любая возможность воровать приобретает особо соблазнительный вид, и многие этим, очевидно, пользуются. Для жителя страны, в которой многим кажется, что стащить почетнее, чем заработать, соблазн почти непреодолимый.
Но и без воровства проблем в отношениях собственников и наемных директоров хватает. Вот только некоторые:
1. Собственники ждут от директоров чудес. Как писал Ицхак Адизес, они хотят, чтобы директор «поднял в воздух их подводную лодку». Завышенные ожидания в будущем неизбежно приводят к разочарованиям, причем с обеих сторон.
2. Собственники влезают во все. Один мой бывший работодатель, собственник крупной региональной компании, приходил на все мои совещания — «послушать». Минуте на десятой он не выдерживал и начинал комментировать, а еще минут через 20 мне, в сущности, уже нечего было делать в переговорной — там вовсю царствовал он.
3. Порою собственники влезают не во все, но никогда заранее не говорят — во что именно. Где пролегает граница их интересов и полномочий, они никогда не говорят, а порой, подозреваю, и сами не знают. Генеральный директор в один и тот же день может быть обруган как за то, что лезет к собственнику с ерундой, так и за то, что все решает сам.
www.rulit.me
