Перевод "принял решение" на испанский. Принял решение

принять решение - это... Что такое принять решение?

Принять — приму, примешь, прош. принял, приняла, приняло; принявший, сов. (к принимать) 1. кого–что. Взять, получить от того, кто отдает. «Мария Ивановна приняла письмо дрожащею рукою.» Пушкин. Принять подарок. Принять посылку. || Взять, схватить… … Толковый словарь Ушакова

ПРИНЯТЬ — приму, примешь, прош. принял, приняла, приняло; принявший, сов. (к принимать) 1. кого–что. Взять, получить от того, кто отдает. «Мария Ивановна приняла письмо дрожащею рукою.» Пушкин. Принять подарок. Принять посылку. || Взять, схватить… … Толковый словарь Ушакова

принять — доклад принять • действие, получатель закон принять • реализация, согласие меры принять • реализация предложение принять • реализация, согласие приглашение принять • действие, получатель, реализация, согласие принять активное участие • действие… … Глагольной сочетаемости непредметных имён

решение — вынести новое решение • действие вынести решение • действие выносить решение • действие выполнять решение • реализация ждать решения • модальность, ожидание зависит решение • субъект, зависимость, причина следствие заниматься решением • действие … Глагольной сочетаемости непредметных имён

принять — приму/, при/мешь, сов.; принима/ть, нсв. 1) (кого/что) Получить то, что вручают, передают. Принять подарок. Принять телеграмму. Принять заказ. Принять взносы. Синонимы: взять 2) … Популярный словарь русского языка

Решение избирательной комиссии, комиссии референдума — принимаемый избирательной комиссией, комиссией референдума по вопросам, входящим в их компетенцию. Решения принимаются членами избирательных комиссий, комиссий референдума с правом решающего голоса на заседаниях. Заседания избирательных комиссий … Российское избирательное право: словарь-справочник

dic.academic.ru

принял решение - Перевод на английский - примеры русский

Возможно, Вы имели в виду:

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Механизм принял решение провести судебную экспертизу.

The Mechanism decided to have a forensic examination undertaken.

Комитет принял решение установить более тесные связи с Комиссией по положению женщин.

The Committee decided to develop closer links with the Commission on the Status of Women.

Фоно также принял решение рассмотреть возможность предоставления финансовой помощи многообещающим токелауанским учащимся в Новой Зеландии.

The Fono also agreed to consider the possibility of providing financial assistance to promising Tokelauan students in New Zealand.

Совет принял решение продолжить работу над определением такой политики.

The Council agreed to continue to work on the modalities of such a policy.

1.2 16 июля 2001 года Комитет принял решение объединить рассмотрение этих сообщений.

1.2 On 16 July 2001, the Committee decided to join the consideration of these communications.

Президиум также принял решение предложить рассмотреть этот вопрос Комитету по осуществлению.

The Bureau decided also to invite the Implementation Committee to consider this issue.

Общинный совет старейшин принял решение о ее убийстве.

The tribal council of elders decided she had to be killed.

В этих условиях Докладчик принял решение отказаться от этой поездки.

In the circumstances, the Rapporteur decided not to proceed with the visit.

После длительного обсуждения Комитет принял решение не рекомендовать включение в предлагаемый факультативный протокол межгосударственной процедуры представления жалоб.

After a lengthy discussion, the Committee decided not to recommend the inclusion of an inter-State complaints procedure in the proposed optional protocol.

Консультативный совет принял решение опубликовать только результаты расследования ввиду большого объема материала и многочисленных подробностей.

The Advisory Council decided to make public only the results of the investigation because of the large volume of material and numerous details.

Далее Комитет принял решение о том, что Председатель четвертой сессии откроет Конференцию.

Furthermore, the Committee decided that the Chairman of the fourth session should open the Conference.

Он принял решение представить соответствующие рекомендации Высшему совету.

It decided to submit the relevant recommendations to the Supreme Council.

В этот момент Генеральный секретарь принял решение о необходимости проведения более официальных консультаций с представителями персонала.

At that point, the Secretary-General decided that there was a need for more formal consultations with the staff representatives.

Тем не менее Совет принял решение утвердить резолюцию.

The Council decided, nonetheless, to adopt the resolution.

По рекомендации Департамента МКУР принял решение по механизмам координации.

Upon the recommendations of the Department, IACSD decided on mechanisms for such coordination.

Ввиду отсутствия финансирования ОИКООН принял решение продолжать рассмотрение данного вопроса.

In view of the lack of funding, JUNIC decided to continue its consideration of this matter.

По согласованию с участниками Специальный представитель принял решение отложить проведение совещания.

With the agreement of the participants, the Special Representative decided to adjourn the meeting.

Ввиду изменения обстановки в Афганистане я принял решение о пересмотре существующих механизмов координации.

In view of the changed circumstances in Afghanistan, I decided that the existing arrangements for coordination required revision.

В отношении Кот-д'Ивуара Совет Безопасности принял решение ужесточить эмбарго на поставки оружия.

In the case of Côte d'Ivoire, the Security Council decided to reinforce the arms embargo.

После этого я принял решение применить статью 48 нашей Конституции.

Following those consultations, I decided to implement article 48 of our Constitution.

context.reverso.net

Принять решение

— Сколько сыра взвесить? – продавец внимательно смотрит на покупателя, ожидая его указаний

Покупатель на секунду прикрывает глаза и отвечает:

— Триста грамм, пожалуйста.

За ту секунду, которую он раздумывал, он прикинул, сколько места останется в холодильнике после размещения всех покупок, подумал о том, хочет ли он сделать салат или только бутерброды, вспомнил о том, что через два дня он с семьей уезжает на отдых, и оценил, насколько он хочет есть в настоящий момент. И принял решение.

Мы все принимаем решения. Непрерывно. Иногда ежеминутно и ежесекундно. Когда идем по улице или ведем машину, когда делаем покупки в магазине, когда разговариваем с другими людьми. Практически в каждом моменте нашей жизни присутствует необходимость выбора. Но почему же именно руководителей определяют, как людей, принимающих решения?

Вероятнее всего, по той причине, что именно руководители создают правила, исполнить которые должны другие люди. Принимают решения, цена которых тем выше, чем большей властью обладает руководитель. Решения, за которые приходится нести полную ответственность. В первую очередь, моральную. Ведь материальную, в конечном счете, могут нести только владельцы активов. Предприниматели и инвесторы.

Какие решения принимают руководители

Что такое решение? Это выбор. Выбор между тем делать или не делать. А если делать, то какой из альтернативных вариантов использовать. Выбор, который всегда на чем-то основан. На информации, методе, эмоции. Поэтому, в первую очередь стоит разделить решения на три категории: управленческие, экспертные и личные. Да, да. Про личные тоже не стоит забывать. И если, принимая бытовые решения, мы анализируем в первую очередь свои интересы и собственные ресурсы, то принятие решений организационных требует анализа значительно большего количества факторов.

Таким образом, каждый вид решений имеет свои источники исходных данных. Экспертные решения рождаются из образования и опыта, полученного руководителем в то время, когда он работал специалистом (а как мы знаем, многие руководители так и остаются специалистами, несмотря на слово «начальник» в названии должности). Личные решения диктуются характером, эмоциями, обстоятельствами и опытом отношений. Управленческие – опытом управления, общения с подчиненными, анализом результатов и т.п.

И при всем этом, не стоит забывать, что любой руководитель – прежде всего человек. И его опыт не лежит в коробочках, строго отсортированный для принятия тех или иных решений. Поэтому-то так часто в управленческих решениях отражается и эксперт, и человек. Поэтому регулярно возникают конфликты интересов. И поэтому работу руководителя считают достаточно сложной. Ведь часто бывает так что, когда решение принимает руководитель, человек внутри него бунтует или испытывает неудобства. А эксперт иногда просто приходит в ужас.

Управленческие решения

«Решай, платим сейчас или нет», «А что нам с Мишей делать? Реши что-нибудь», «Партнеры приехали, что нам им сказать?», «Отгружаем сейчас или подождем, пока цены подрастут?», «Иван Иваныч заболел. Кого на замену поставим?», «Мне сейчас к клиенту ехать или отчетами заняться?». Град вопросов сыплется на руководителя непрерывно. Вопросов, каждый из которых предполагает решение. Анализ последствий и выбор между альтернативами.

В моменты, когда требуется принять любое решение, наш мозг переходит в активный режим работы. И начинает потреблять большое количеств энергии. Именно поэтому ментальная деятельность выматывает сильнее, чем физическая. И естественно, что начинают действовать механизмы, которые позволяют нам снизить эту нагрузку. Один из таких механизмов – селективное внимание. То есть, способность не замечать того что, по нашему мнению, не несет пользы для текущего решения. То же, что признается нами полезным, наоборот, активно замечается и принимается в обработку. Так, когда вы выбираете игрушку ребенку, то начинаете замечать на полках магазинов все игрушки. Когда выбираете машину определенной модели – видите на улицах по большей части именно эту модель. Когда решаете экспертную задачу, обращаете внимание на детали, которые ваш опыт относит к важным.

Механизм принятия управленческих решений в этом плане ничем не отличается от выбора того, куда поехать в отпуск. Но в него часто закрадывается одна важная ошибка. А именно – внимание направляется на детали, которые не стоит учитывать. И наоборот, признание неважным того, что может сыграть критическую роль. И эта ошибка не случайна. Наоборот, она носит системный характер. И проистекает из того, что управление, сколько бы о нем не говорили и не писали, это весьма неисследованная область человеческой деятельности. Что, в свою очередь, значит, что методики принятия управленческих решений весьма далеки от совершенства.

Классы управленческих решений

— У нас сегодня три человека на объект не вышло. – кричит в трубку прораб. – Что делать?

Заместитель директора по капитальному строительству погружается в раздумья.

Только что он вместе с финансистом решал, как изменить годовой график финансирования из-за кризиса. А теперь ход его мыслей прерван внезапным сообщением с площадки. Конечно, он задаст несколько вопросов, а когда выяснится, что этот небольшой сбой не будет иметь серьезных последствий, угрюмо буркнет в трубку: «Так какого же вы меня дергаете. Перекиньте людей из резерва.». Но при этом все равно он принял решение. И ответственность за него. А кроме того, ему придется заново вникать в суть обсуждения, которое он вел с финансистом. И таких звонков будет немало. Поэтому в конце дня, вымотанный до предела, он с трудом добредет до дома.

Такие случаи являются рядовыми для любой компании. К ним привыкли и воспринимают как обычную управленческую рутину. И даже не задумываются о том, насколько они снижают эффективность управленцев.

А они влияют. И сильно. Ведь нагрузка на мозг тех, кто принимает решения, значительно возрастает тогда, когда приходится постоянно переключаться между различными задачами.

А значит, для того чтобы получить максимальную отдачу от этих людей, нужно сосредоточить их внимание на решениях определенного вида. Разделить управленческие задачи на несколько классов, каждый из которых требует своих деталей и экспертизы.

Стратегия – поведение системы во внешней среде

Во-первых, это решения, которые определяют поведение компании во внешней среде. И затрагивают ее стратегию. К таким решениям мы можем отнести выход на новый рынок или выпуск нового продукта, привлечение инвестиций, решения о партнерстве и тому подобные. Это вотчина акционеров и иногда топ менеджеров. Людей, которые имеют право управления на уровне компании. Только у них есть ресурсы и полномочия для того чтобы претворить такие решения в жизнь.

Управление ресурсами – системообразующие функции

Во-вторых, это решения, которые касаются системообразующих функций компании. Решения в отношении того, какую финансовую схему выбрать и как построить производственный процесс и логистику. Решения о том, какую политику вести в отношении сотрудников и как построить мотивационные схемы. Решения о том, как выстроить схему закупок и продаж. Они должны быть отнесены к компетенции исполнительного менеджмента компании. Как правило, это руководители дирекций или заместители генерального. То есть, опять же, людей, которые имеют достаточно влияния и ресурсов.

Управление взаимодействием – оперативное регулирование деятельности подразделений

В-третьих, это решения, которые обеспечивают взаимодействие в компании. Вносят оперативные изменения в установленные правила. Ведь, как известно, идеальных схем не бывает. А любая жесткая система делает компанию неповоротливой и инертной. Наилучшим вариантом, конечно же, было бы отдать такие решения на откуп среднему менеджменту. Людям, которые знают и политику исполнительного руководства, и проблемы исполнения.

Обычно же, такие решения тоже сваливаются на топ менеджмент, так как руководители среднего звена не имеют ни полномочий для их принятия, ни желания брать на себя ответственность. В нескольких компаниях, например, я наблюдал следующую ситуацию: когда на производство приходят материалы без документов (а такое случается чаще, чем хотелось бы), начинаются звонки либо генеральному директору, либо его заместителю, особенно когда речь идет о возможной остановке производства. Происходит это по той причине, что никому непосредственно на производстве не делегировано право решить такую проблему. И начальник цеха, прораб или менеджер проекта оказываются в щекотливой ситуации: либо принять на себя ответственность за остановку производства, соблюдая все правила и отправив нерадивого поставщика восвояси, либо отвечать за приемку неоформленных материалов, что может повлечь за собой сбой в системе документооборота. Так себе альтернатива, честно говоря. Поэтому, не желая принимать на себя такую ответственность, руководители среднего звена бросаются за решением наверх.

Кроме того, разработка коридоров в рамках которых средний менеджмент мог бы принимать такие решения – это большая работа для всех уровней управления. И браться за нее в компаниях часто просто не хотят, продолжая тонуть в рутине.

Управление исполнением – регулирование трудового поведения

И последний, четвертый, класс решений – это решения, которые касаются трудового поведения людей. Их должны принимать младшие руководители, у которых есть возможность не только изучить личные качества своих сотрудников, но и наблюдать их в работе. А в зону внимания для принятия таких решений должны попадать объективные параметры сотрудников. Которые часто оказываются прикрыты множеством эмоциональных факторов, о которых мы поговорим далее.

Если подойти к управленческим решениям таким образом, то мы решаем сразу несколько задач. Во-первых, достаточно четко определяем кто и за какие показатели организации отвечает. Во-вторых, даем возможность менеджменту на каждом уровне сосредоточиться именно на своих профильных задачах, а значит, значительно повысить эффективность каждого уровня управления. И, как я упоминал ранее, снизить количество ошибочных решений.

Сложность же принятия такой схемы в том, что высшие менеджеры часто считают, что их подчиненные не смогут сами решить важные задачи. Ну, и соответственно, вмешиваются в любой процесс, вместо того, чтобы наблюдать показатели и при необходимости ставить на позиции правильных людей.

Уровни решений

Кроме распределения решений по классам, стоит распределить их и по уровням ответственности. То есть, по текущей и перспективной стоимости.

В одной из компаний, например, мы построили систему, в которой все решения, стоимость которых не превышает десяти процентов заработной платы специалиста, принимал он сам. Без дополнительных согласований. А основные классы управленческих решений были сведены в таблицу, в которой определялась их стоимость и делегированы на соответствующие уровни.

Кроме того, была принята таблица основных рисков, с которыми имели право работать руководители. В результате чего, например, если была угроза смещения сроков на один-два дня, то с ситуацией работал начальник звена. А руководитель департамента подключался только в случаях, когда речь шла о возможности задержки на месяц и более. Да, эта система выстраивалась почти три года. Но она показала высочайшую эффективность. Ведь высшим руководителям теперь вообще не приходится погружаться в оперативку. А руководителям начального звена приходится принимать решения своего уровня, не перекладывая ответственность на начальство.

Влияние на решения

Многие мечтают о том, чтобы решения принимали не люди, а компьютеры. Объективно. Без лишних эмоций. Правда, фантасты предупреждают, что такая система тоже имеет свои слабые стороны.

Но пока мы живем в реальном мире, где решения принимаем мы – люди. И на них отражается многое. То, как мы думаем. Наш опыт. Наши эмоции. Даже сиюминутная радость или огорчение могут полностью изменить ход наших мыслей. И естественно, все это отражается на принимаемых нами решениях.

Мы разные

Отражаются на решениях и свойства нашего мышления. Такие как способность планировать в разных горизонтах, сосредоточенность на рисках и возможностях (которую, кстати, часто называют пессимизмом и оптимизмом), количество перерабатываемой информации, скорость и структурированность, или наоборот, хаотичность мышления.

Мы разные. И в этом и наша сила, и слабость. Например, там, где оптимист видит райские сады, пессимист видит апокалипсис. А реальность, как правило, оказывается чем-то средним, если, конечно, они оба работают над вариантами решения проблемы. Если же полную власть перехватывает кто-то один, то либо в планах будет отсутствовать реагирование на риски, либо решение вообще не будет принято. А значит для того чтобы принять действительно трезвое решение, нужно уметь абстрагироваться от собственных эмоций. Ну, или как минимум, научиться уважать чужое мнение.

Кроме того, каждый из нас способен планировать в определенном горизонте. Некоторые способны видеть будущее в достаточно дальней перспективе. Они выстраивают долгосрочные планы и могут определять стратегические показатели. Другие же видят сегодняшний день и в лучшем случае, следующую неделю. Они сильны в оперативном планировании, но не могут выстроить тактический план.

Есть и другие личные особенности, отражающиеся на принятии решений. Подробнее о них можно прочитать в книге «Инструменты руководителя»

Опыт друг и враг

— Я знаю таких. Они сначала рисуют радужные перспективы, а потом пропадают. – предприниматель высказывается на совещании по выбору партнеров.

— Но я этих ребят давно знаю. Они не подводили. – парирует коммерческий директор.

— Я уже сказал свое нет. Обсуждение закрыто. – ставит точку владелец.

В деле снижения усилий, необходимых для анализа факторов, которые мы учитываем при принятии решений, конечно же, важнейшую роль играет наш опыт. И он же может сыграть с нами злую шутку. В тех случаях, когда он превращается в стереотипы. То есть, в заранее принятые решения. Иногда они весьма полезны. Но мир движется вперед, а стереотипы часто застывают на месте. И если не проводить их регулярную ревизию и пересмотр, то можно навсегда остаться в прошлом.

Определить, принимаете ли вы решения под влиянием анализа опыта или под влиянием стереотипов, не сложно. Если в ваших мыслях или в ваших высказываниях появляются фразы типа: «Они все такие», «Так всегда происходит», «Никогда не связывайся» и тому подобные, значит ваша объективность требует срочной коррекции. Обобщения – явный признак того, что качество ваших решений снижено.

С другой стороны, когда вы вспоминаете риски и решения, возникавшие в конкретных ситуациях и переносите их на новые планы, то опыт дает вам неоспоримые преимущества.

Зоны интересов

— Схема закупки, вроде бы, отличная. – откровенно делится со мной своими мыслями руководитель. – Но я не дам ее внедрить. Я привык вести распределение сам и никому его не доверяю. А то, что вы предлагаете, почти выводит меня за скобки.

— Он грамотный сотрудник, но мне не нравится с ним работать. Так что, давайте назначим в проект кого-нибудь другого. – это уже другой руководитель высказывается на совещании по формированию проектной группы.

— Если мы примем бюджет в этом виде, то мы весь год будем выклянчивать оборудование. А коммерсанты опять будут ходить королями и рассказывать, что деньги зарабатывают они, а мы их только тратим. – это производственный директор выступает на ежегодном бюджетном комитете.

Все эти случаи показывают, насколько сильно на управленческие решения влияют личные интересы. Причем, далеко не всегда в таком влиянии есть какой-либо злой умысел. Намного чаще встречаются случаи, когда принимаемое решение может в перспективе отразиться на амбициях отдельных руководителей. А значит, и их предложения, и их решения будут в достаточной мере субъективны.

Для снижения такой субъективности я могу предложить очень простую методику, с помощью которой можно оценить решения, принимаемые в компании. Просто задайте себе или своему подчиненному три вопроса.

Первый вопрос – принесет ли данное решение выгоду компании? Такой выгодой может быть и дополнительная прибыль, и повышение надежности продукции, и повышение репутации, и тому подобное.

Второй вопрос – поможет ли данное решение улучшить взаимодействие подразделений? То есть, по сути, отразится ли оно на гибкости компании. Будут ли быстрее решаться вопросы? Снизится ли уровень профессионального недопонимания? Приведет ли решение к снижению внутренних конфликтов? И так далее.

И третий вопрос – повысит ли данное решение эффективность работы сотрудников? Здесь обязательно нужно проанализировать и то, как решение отразится на понимании ими задач, и возрастет ли степень контроля, и создаст ли оно дополнительную мотивацию.

Если на все три вопроса вы ответили «да», то значит вы приняли почти идеальное решение в данных условиях. Если же на какой-либо из вопросов ответ «нет», то возможно стоит проработать варианты еще раз.

Когда на всех уровнях управления решения будут пропускаться через этот простой фильтр, то эффективность компании может повыситься весьма значительно. Ведь вы проанализируете три основных зоны интересов: компании, подразделений и сотрудников.

Что помогает принимать решения

Я много раз замечал, что владельцы развивающихся компаний и действительно успешные топ менеджеры обладают одним важным качеством. Они умеют на время выключать эмоции и погружаться в объективные анализ.

— Когда речь идет о серьезных решениях в бизнесе, я стараюсь забыть о том, что люди – это люди. Что у них есть семьи, обязательства и тому подобное. И знаешь, с тех пор, как я начал так делать, я приношу им больше пользы. Раньше жалость и сопереживание приводили к тому, что я, задумываясь о том или ином человеке, принимал решение, которое в средней и дальней перспективе приносило убытки. И от этого страдало намного больше людей. Так что теперь, я научился откидывать эмоции и думать только об интересах бизнеса.

— А если для бизнеса будет лучше закрыть предприятие и уйти, скажем, в финансовую сферу?

— Если для бизнеса так будет лучше, то я так и сделаю. И пользы этим решением принесу больше, чем решением о сохранении убыточного предприятия.

Этот предприниматель прошел большой и сложный путь. Состоявший из самых разных решений. Среди них были и правильные, и ошибочные. И из каждого он делал выводы. Которые в результате, привели его к тому, что он начал очень четко отделять контексты. Когда он предприниматель, то действует исключительно в интересах бизнеса. Когда руководитель – заботится о системе, которой управляет. А вот человек вмешивается в решения только тогда, когда идет речь о поездке на отдых или подарке жене и детям. Точнее, так он считает сам. Ведь под конец разговора он устало произносит:

«А знаешь, когда-нибудь вся эта бизнес-круговерть доведет меня до инфаркта».

Человека невозможно совсем изгнать из своих решений. Но оградить его влияние на них не только возможно, но и просто необходимо.

Принимать решения – это работа

— Тяжело. – говорит мне руководитель крупного подразделения производственной компании. – Тяжело постоянно чувствовать, что они зависят от тебя. И их семьи тоже. Ошибешься – кто-то пострадает. И будет тебя ненавидеть. Сделаешь все правильно – все равно кому-то не понравится.

— И как приспосабливаешься?

— Да, просто привык к этой мысли. Но все равно, каждый раз тяжело. Всем угодить невозможно. А если попытаешься, производство пострадает. Так что, так и живу, между молотом и наковальней. Но с этим ничего не сделать. Это работа такая – принимать решения.

Да, это работа. Причем, работа сложная. И выматывающая. Ведь мозг человека устает от нагрузки. Точно так же, как и мышцы. И точно так же отказывается работать со слишком сложными задачами, как мышцы отказываются поднимать слишком большой вес. А это значит, что решить задачу вселенского масштаба или даже масштаба компании, можно только одним способом – разделив ее на кусочки. На фрагменты, каждый из которых требует осмысления определенного количества деталей. И это – один из самых сложных аспектов работы руководителя. Он должен уметь отделять экспертные решения от управленческих. И тем более, от личных.

Напоследок

— Раньше мы ругались с женой из-за того, что когда вечером я приходил домой, то вопрос о том, чего я хочу на ужин, вгонял меня в кому. – со смехом рассказывает мне предприниматель. – Причем, я сам не понимал, почему это происходит. Просто отключался и почти засыпал, раздумывая над ее вопросом. Потом понял, что это тоже решение. А после рабочего дня сил на него просто не остается. Тогда мы договорились, что вопрос моей диеты делегирован супруге. С тех пор живем мирно.

Итого

Принятие решений выматывает. И действительно после дня напряженной работы, руководитель часто падает без сил и не может выбирать. Именно поэтому и стоит принять одно очень важное решение – делегировать другим все, что не входит в твою зону внимания и ответственности. И не пытаться быть Цезарем, решая все и за всех.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА

vzima.ru

принял решение - Перевод на испанский - примеры русский

Возможно, Вы имели в виду:

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Заявитель принял решение уволиться из Транспортного совета и зарабатывать на жизнь выращиванием и продажей овощей.

El autor decidió dejar su trabajo en la Junta de Transportes y ganarse la vida cultivando y vendiendo hortalizas.

Комитет принял решение направить шесть писем с целью привлечь внимание к рекомендациям Группы.

El Comité decidió enviar seis cartas a fin de señalar a la atención las recomendaciones del Grupo.

Алжир принял решение укрепить оперативную составляющую сотрудничества со всеми специальными процедурами Совета по правам человека.

Argelia ha decidido reforzar el carácter operacional de su cooperación con todos los procedimientos especiales del Consejo de Derechos Humanos.

В этой связи Комитет принял решение назначить докладчика по вопросу о репрессиях.

En este sentido, el Comité ha decidido nombrar a un Relator sobre las represalias.

Комитет принял решение КРСОЗ-8/[] об изменении климата и стойких органических загрязнителях.

El Comité adoptó la decisión POPRC8/[] sobre el cambio climático y los contaminantes orgánicos persistentes.

После рассмотрения данного представления Комитет принял решение СС-9/1 о представлении Омана.

Tras un examen de la presentación, el Comité adoptó la decisión CC9/1, sobre la presentación de Omán.

Поэтому Комитет принял решение передать этот вопрос на рассмотрение Пятому комитету.

En consecuencia, el Comité decidió remitir la cuestión a la Quinta Comisión para que la examinara.

После тщательного взвешивания аргументов парламент принял решение следовать предложению Федерального совета и классифицировать предложение.

Tras una exhaustiva ponderación de los argumentos, el Parlamento decidió aceptar la propuesta del Consejo Federal y archivar la moción.

В своей резолюции 26/1 Совет принял решение незамедлительно препроводить доклад Генеральной Ассамблее.

En su resolución 26/1 el Consejo decidió transmitir con carácter urgente el informe a la Asamblea General.

Правовой департамент штата Центральный Дарфур принял решение направить прокурора в Нертити.

El Departamento de Asuntos Jurídicos del estado de Darfur Central ha decidido asignar un fiscal a Nertiti.

Премьер-министр принял решение продолжить осуществление Национальной программы в период 2010-2013 годов.

El Primer Ministro ha decidido prorrogar el Programa nacional durante el período 2010-2013.

Затем Верховый суд принял решение отклонить просьбу.

Posteriormente, el Tribunal Supremo decidió desestimar la solicitud.

Оценив возможные юридические издержки, Трибунал принял решение продлить контракт с существующим поставщиком.

Tras evaluar las posibles costas judiciales, el Tribunal decidió prorrogar el contrato con el proveedor existente.

С учетом вышеизложенного ИНЕХИ принял решение составить свой собственный реестр международных стандартов.

Habida cuenta de todo ello, el INEGI decidió reunir su propio inventario de estándares internacionales.

Специальный представитель Генерального секретаря при МООНК принял решение о необходимости эвакуации только после своего посещения.

Sólo después de la visita del orador, el Representante Especial del Secretario General de la UNMIK decidió que la evacuación era necesaria.

В ожидании представления заключительного письменного доклада президент принял решение начать демаркацию границ согласованных районов.

La Presidencia ha decidido comenzar a demarcar las zonas convenidas, pendiente de la presentación de un informe escrito final.

Комитет принял решение завершить последующую процедуру в отношении Канады.

Así pues, el Comité decidió cerrar el procedimiento de seguimiento relativo al Canadá.

Совет принял решение о ратификации Конвенции в ноябре 2009 года.

Министр принял решение повторно опубликовать законопроект об иммиграции, проживании и защите.

El Ministro ha decidido volver a publicar el proyecto de ley de inmigración, residencia y protección.

В отношении Кот-д'Ивуара Совет Безопасности принял решение ужесточить эмбарго на поставки оружия.

En el caso de Côte d'Ivoire, el Consejo de Seguridad decidió reforzar el embargo de armas.

context.reverso.net

Как принять правильное решение | Позитивная психология отношений

принять решение Нужны ориентиры. Если вовремя не определиться с ориентирами, то и решения будут приняты не те

Не так давно мы, дорогие друзья, рассуждали о докторе, который спас от смерти женщину-наркоманку с суицидальными наклонностями.

Помните? Он еще потом беспокоился насколько правильное решение принял консилиум, допустив ее послеоперационные конвульсии без всяких гарантий.

Чем руководствовался этот доктор и его коллеги? Если клятва Гиппократа, положенная в основу оказалась недостаточной, то что окажется достаточным и не станет впоследствии бередить совесть врача?

Даже если мы далеки от медицины, мы тоже порой становимся перед непростым выбором. И очень часто по принятому решению о нас складывается представление. Потому-то и хочется в любом вопросе принимать только правильное решение.

Всякий, кто рассудителен, будет действовать со знанием, а глупый повсюду разнесёт глупость

Царь Соломон

Правильное решение во второстепенном вопросе

Принимая решение, нельзя преуменьшать фактор второстепенности. Главное — решить что срочно, что важно, а что вообще недостойно обдумывания

Древние мысли вслух

… Молодой мужчина только шагнул на порог и уже заметил оценочные взгляды хозяев дома и тех гостей, которые пришли чуть раньше. Ему любезно протянули вешалку и указали, куда можно повесить пальто.

Две женщины отвлеклись от своей беседы и в числе первых, решив познакомиться с пришедшим, протянули руки. Еще никогда его знакомства с женщинами не сопровождались рукопожатием. Надо же, тут все женщины знакомятся как мужчины?

Пройдя в комнату, он заметил приятеля, сидевшего за столом и беседовавшего с седоволосым пенсионером. Что теперь, должен ли гость протянуть руку или ориентироваться на этикет, согласно которому с сидящими за столом неприлично здороваться за руку? А если протянуть, то кому — тому, кто старше или тому, с кем уже знаком? Протянуть как — ладонью вниз или вверх?

Стесненность усиливает напряжение. В мыслях нарастает сожаление о согласии прийти на эту встречу. К счастью приятель берет инициативу на себя и с улыбкой представляет пришедшего гостя…

Ну что, друзья, знакомо?

Казалось бы все просто, обычная встреча приличных людей, но вопросов у гостя может возникать ой-как много. Как принять правильное решение и не ошибиться?

Вы скажете, надо быть проще и слишком не переживать о мелочах, о каких-то традиционных правилах этикета. Да, сидя в своей комнате перед монитором, легко так говорить :-) .

На практике за считанные секунды трудно определиться насколько второстепенны те или иные правила. Кому захочется показаться “нарушающим порядок” при в ходе в чужой “монастырь”.

В главном должно быть единство, во второстепенном — свобода, во всем любовь

Протестантский лидер

Вот и возникает вопрос, как в конкретной ситуации определиться с важностью того или иного. Ведь это один из главных ориентиров при желании принять правильное решение.

Ну, а если вы относите себя к тем людям, для которых не существует второстепенных вопросов, вам не ведомо состояние свободы. Вам приходится пребывать в беспокойном состоянии с утра до вечера, а заснуть с улыбкой на лице — это для вас “сказочная сказка”.

Как определить важное, когда необходимо принять правильное решение

Всегда начинайте с себя. Это ваша жизнь — подарок, доверенный только вам Создателем. Другого такого как вы больше не существует и никогда не будет существовать. Вы уникальны!

Так почему решения, которые вы принимаете должны быть вашими только в номинальном формате. Разве я достоин одобрения и похвалы за то, что принимаю то решение, которое уже принято кем-то и как бы невзначай подарено мне? Я что ассистент иллюзиониста?

Позвольте, дорогие друзья, повториться. Если я хочу научиться принимать правильные решения (а не дублировать чужие), я должен начинать с себя: своих ценностей, своих приоритетов, своих задуманных результатов — того, что лежит в основе моей собственной жизни.

И правда, какая польза человеку, если он приобретёт весь мир, а себя погубит или понесёт ущерб?

Христос

Да, самостоятельность в принятии решения — редкая черта. Картину можно исправить помощи трех вопросов, расставляющие правильные решения по приоритетности:

1. Что бы я сделал, если бы это была последняя неделя моей жизни?

2. Что бы я сделал, если бы это был последний месяц моей жизни?

3. Что бы я сделал, если бы это был последний год моей жизни?

Второй фактор — это фактор отчетности. Настраивайтесь на то, что любое действие имеет следствие видимое или невидимое. Если я принял собственное решение, мне его отстаивать, мне за него и отвечать в случае, когда кто-то “потребует от отчета”.

Если я не готов спокойно и с достоинством обосновать результат принятого мной решения, а решение принято, значит бледный вид мне обеспечен. Потом уже поздно думать, стоило ли оно того.

Здесь надо упомянуть о встречном непонимании со стороны окружающих. История пестрит случаями, когда за правильное решение человека унижали оскорбляли и только немногие — Настоящие — шли до конца.

Если вы, дорогие друзья, точно уверены в том, что принятое вами решение обосновано и вам не будет стыдно, так как и вы и я “обязанные дать отчет”, значит, вы точно знаете, как принять правильное решение в жизни и способны научить этому других.

В продолжение темы рекомендую:

vashnastroy.ru

Как принять правильное решение? | Финансовый гений

Как принять правильное решение? Этот вопрос можно назвать просто мегаважным для любой сферы человеческой жизнедеятельности, тем более – для финансовой. Любые изменения к лучшему всегда начинаются с постановки целей, после чего необходимо принять решение. Правильно принятое решение можно назвать, как минимум, половиной будущего успеха. Ошибка – наоборот, может привести к серьезной неудаче в будущем. Знаменитый финансовый консультант и автор мотивирующих книг Бодо Шефер в своем бестселлере Законы Победителей самый первый закон обозначил так: “прими решение!”.

Принять правильное решение всегда очень непросто. Здесь человек сталкивается с огромным количеством факторов, мешающих сделать это. В одной из предыдущих статей я уже писал о том, как побороть нерешительность и сомнения при принятии решения. Сегодня решил продолжить эту важную тему и дать еще несколько советов и рекомендаций на тему “Как принять правильное решение?”. Надеюсь, что они в чем-то вам помогут.

Как правильно принять решение?

1. Временные рамки. Обязательно обозначьте себе интервал времени, который будет отведен на принятие решения. Постарайтесь сделать это максимально объективно: слишком маленькое время не даст вам возможности в полной мере оценить ситуацию и просчитать все варианты, а слишком большее может привести к тому, что вы примите решение слишком поздно, когда обстоятельства уже поменяются, и оно будет неэффективным.

2. Работа с информацией. Думая о том, как принять правильное решение, вам потребуется проанализировать определенный объем информации. Очень важно построить свою работу с информацией максимально эффективно: сразу отбросить т.н. информационный мусор и использовать для принятия решения только важную и достоверную информацию из надежных источников. Очень большое количество людей, как показывает практика, не способны это делать.

3. Свобода от эмоций. В подавляющем большинстве случаев эмоции играют крайне негативную роль в принятии решений. Чтобы получить правильно принятое решение, необходимо полностью абстрагироваться от своих чувств и эмоций и анализировать только сухие факты. Решения, принятые в порыве эмоций, почти всегда оказываются провальными.

4. Расстановка приоритетов. Думая о том, как правильно принять решение, в первую очередь, расставьте свои жизненные приоритеты, на которые оно может повлиять. Что для вас важнее: работа, бизнес, семья, личная жизнь, деньги, признание, успех, самореализация или что-то еще? В процессе принятия решений ориентируйтесь на те варианты, которые сопоставимы с вашими жизненными приоритетами.

5. Оценка затрат. Правильно принятое решение должно находиться в полном соответствии с вашими финансовыми возможностями. Думаю, что ни для кого не секрет, что практическое исполнение принятого решения во многом (а иногда – на все 100%) зависит от финансовой составляющей. Оцените свои реальные возможности: сможете ли вы понести финансовые затраты, необходимые для исполнения принятого решения? Из каких источников будут эти средства? Если речь идет о семейном бюджете, то как воспримет это ваша вторая половинка?

6. Альтернативные варианты. Думая о том, как принять правильное решение, ни в коем случае нельзя зацикливаться на чем-то одном, пусть даже на том, чего вам очень-очень хочется. Обязательно рассмотрите все возможные альтернативы, возможно вы найдете куда более интересный вариант, о котором ранее даже не задумывались.

7. Советы близких и друзей. Если для вас важно мнение кого-то еще, вы можете спросить совета. Наивысшую практическую ценность при этом будут представлять советы и рекомендации тех людей, что уже достигли определенных результатов в том, к чему вы только собираетесь идти. Однако, здесь есть и обратная сторона медали: нередко бывает, что советы других людей, особенно – родственников, наоборот, мешают правильно принять решение, потому как они преследуют какие-то свои интересы и не думают о том, что будет лучше для вас.

8. Разные точки зрения. Чтобы правильно принять решение, попробуйте подойти к нему с разных позиций, с разных точек зрения. Например, отдельно с позиции отъявленного критика и убежденного оптимиста. Есть очень действенный метод принятия решений, который получил название Метод шести шляп Эдварда де Боно. Его суть заключается в том, что человек оценивает ситуацию с позиции 6 разных людей, “примеряя по очереди шляпу” каждого из них.

9. Интуиция. При принятии решений не стоит полностью игнорировать интуицию – возможно, она подскажет вам что-то важное. Только не путайте интуицию с эмоциями! Страх, жадность, азарт, агрессия, сострадание, привязанность и т.д. – все это эмоции. А интуиция – это то, что подсказывает вам шестое чувство, безо всякого эмоционального подтекста. Особенно это важно для людей, которые уже на собственном опыте убедились, что у них хорошо развита интуиция, и она всегда им помогает в жизни.

10. Объективность. Ну и, наконец, старайтесь быть максимально объективными в процессе принятия решения. Это касается всех составляющих этого процесса: и работы с информацией, и расстановки приоритетов, и оценки затрат, и всего остального. Не пытайтесь как-то искусственно приукрасить возможные варианты развития событий, воспринимайте их реально: такими, какие они есть.

Правильно принятое решение.

Попробуйте задать себе вопрос: “Что такое правильно принятое решение? А что такое неправильное решение?”. Наверное, вы подумали, что правильно принятое решение – это то решение, которое в будущем приводит вас к достижению поставленной цели, а неправильно принятое – то, которое, соответственно, не приводит. Однако, все это очень относительно.

Абсолютно правильных и неправильных решений не бывает! Просто потому, что выбирая один вариант, человек никак не может сравнить его со вторым, альтернативным. Он видит только результат, к которому его приводит принятое решение, и не видит результата альтернативного выбора, который мог оказаться как лучшим, так и худшим.

Чтобы было понятнее – рассмотрю пример. Допустим, человек имеет определенную сумму сбережений и стоит перед выбором: сделать вклад в банке в национальной валюте или купить доллары и положить “под подушку”. Проанализировав все “за” и “против”, он выбирает первый вариант и оформляет вклад на год. За этот год национальная валюта девальвирует в 2 раза, а проценты по вкладу составляют всего 10%. Человек в отчаянии “рвет на себе волосы”, убеждаясь в том, что он принял неправильное решение. Однако, он совершенно не задумывается о том, как бы могли развиваться события, если бы он выбрал альтернативный вариант. А ведь в этом случае о “долларах под подушкой” могли бы узнать представители криминала, наведаться в гости и украсть деньги в лучшем случае, а в худшем – еще и убить их хозяина и всю семью, чтобы избавиться от свидетелей. Могло бы так произойти? Не стоит исключать такой вариант! Поэтому, вполне вероятно, что положить деньги на вклад – было правильно принятое решение!

Вывод: не стоит корить себя, если вы полагаете, что приняли неправильное решение. Точно узнать, насколько оно было правильным, просто невозможно, поскольку вы не можете сравнить его с альтернативным вариантом. В любом случае вы получаете опыт принятия решений, пусть даже он кажется вам негативным, но он все равно пойдет вам на пользу.

Теперь вы знаете, как принять правильное решение, какие факторы для этого нужно учесть, а также, надеюсь, поняли, что абсолютно правильных и неправильных решений не бывает. В дополнение к этой теме я хочу порекомендовать вам технику принятия решений Квадрат Декарта, которая поможет вам максимально объективно проанализировать все возможные последствия принятия решения.

Успехов вам в принятии решений и достижении поставленных целей и задач! До новых встреч на Финансовом гении!

fingeniy.com

Как научиться принимать решения

Психология. Так уж устроена жизнь, что нам волей неволей приходится принимать различные решения. Эти решения могут быть разными по своей сложности и значимости.

Так уж устроена жизнь, что нам волей неволей приходится принимать различные решения. Эти решения могут быть разными по своей сложности и значимости. В одних случаях мы принимаем простые решения, например в супермаркете мы решаем какое печенье купить, или на какой колбасе остановиться.

Есть немного более сложные решения, например, какую машину выбрать или какие обои поклеить в спальню. А есть серьезные решения, принятие, либо непринятие которых может кардинально изменить жизнь человека. Это, как правило, судьбоносные решения, к которым относится выбор жизненного пути, брак, смена работы, открытие бизнеса, вложение денег и т.д.

Кому-то тяжело даются даже простые решения, и человек может месяц размышлять над тем, какого цвета кофточку выбрать. Кто-то легко проходит испытания с легкими решениями и «зависает» на важных решениях. У разных людей по-разному. Наверное, большинство людей согласятся со мной, что умение принимать грамотные решения, умение принимать их вовремя во многом определяет успешность человека в жизни, и само качество жизни.

Вместе с тем, довольно часто в своей практике я сталкиваюсь с тем, что человеку очень тяжело принимать решения. И прежде всего это касается решений, связанных с его судьбой, то есть решений важных и судьбоносных. Поэтому в данном разделе мы разберем психологические механизмы принятия решений. Почему человек мучается в нерешительности, и постараемся сформулировать некоторые правила принятия решения.

ВОЛЕВОЙ АКТ ИЛИ КАК МЫ НАЧИНАЕМ ДЕЙСТВОВАТЬ

Классический волевой акт состоит из следующих этапов:

Возникновение потребности (мотива)
Борьба мотивов
Принятие решения
Планирование
Реализация плана
Обратная связь (таких петель обратной связи может быть несколько)
Корректировка плана
Реализация откорректированного плана
Удовлетворение потребности

В рамках данного раздела мы остановимся только на первых трех пунктах, а особое внимание уделим второму и третьему пункту.

Человек обычно что-то делает только в том случае, если у него появляется какая-то неудовлетворенная потребность, поэтому любое действие начинается с возникновения мотива удовлетворить одну из наших потребностей.

Но потребность у человека не одна. У нас много потребностей и когда возникает новый мотив, он обязательно будет соперничать с другими нашими мотивами за то, какой из них будет удовлетворен в первую очередь. Поэтому в любом случае, прежде чем приступить к действию мы проходим этап борьбы мотивов. И хорошо, если эти мотивы сильно различаются по своей значимости.

Помните, был фильм с Фаиной Раневской «Подкидыш». Там маленькой девочке героиня Раневской задавала вопросы: Девочка, что ты хочешь? На дачу? Или чтобы тебе голову оторвали? Безусловно, при такой постановке вопроса борьбы мотивов не будет. Вернее она обязательно будет, но этот этап закончится довольно быстро, т.к. мотивы несопоставимы по своей значимости и силе.

Заядлый болельщик смотрит футбол. Финал чемпионата мира. Интереснейший матч. Вдруг он чувствует потребность сходить в туалет. Но еще не сильно приспичило, и в борьбе мотивов поход в туалет проигрывает желанию посмотреть интересный матч.

Проходит время, и актуальность похода в туалет постепенно нарастает. Мотив набирает силу и постепенно становится сопоставим с желанием досмотреть матч. Наш болельщик мучается борьбой мотивов и даже пару раз вскакивал, чтобы удовлетворить туалетный мотив, но очередной опасный момент на футбольном поле заставлял его вернуться обратно.

Наконец он понимает, что далее тянуть с походом в туалет нельзя и борьба мотивов заканчивается принятием решения бежать в туалет, т.к. болельщик понимает, что последствия не реализации столь сильного мотива может привести к печальным последствиям. Решение принято. Теперь без всяких сомнений он бежит в туалет. После удовлетворения этой потребности, она тут же лишается своей силы и на первый план вновь выходит потребность посмотреть футбол.

Если с туалетом и футболом все более менее понятно, то, что происходит в случае, когда сила мотивов не так равнозначна, а последствия не столь очевидно. Очень часто в этом случае человек застревает на этапе борьбы мотивов.

БОРЬБА МОТИВОВ

От чего зависит скорость прохождения этапа борьбы мотивов? Например, человек где-то работает, уже более пяти лет на одном месте. И вдруг его приглашают на работу в другую организацию. Иногда он даже сам искал себе новое место работы, прошел собеседование, получил приглашение на новое место работы и вдруг… Вдруг сильно засомневался, а есть ли смысл такого перехода. Может все-таки остаться на старом месте работы.

Или человек работает наемным сотрудником, но уже несколько лет вынашивает идею своего бизнеса. И вот ему предлагают стать компаньоном и уйти в свободное плавание. И становится страшно, он теряет покой, нервничает, изводит себя и никак не может решаться. Хотя вот она мечта, совсем близко.

Скорость прохождения этапа борьбы мотивов зависит от нескольких факторов:

Если мотивы несопоставимы по своей силе (один мотив существенно сильнее другого), то борьба мотивов проходит быстро и завершается в пользу более сильного мотива. Помните в фильме «Подкидыш» героиня Фаины Раневской спрашивала у девочки: «Скажи мне девочка. Ты хочешь на дачу или чтобы тебе голову оторвали?». Естественно в таком случае борьбы мотивов не будет. Много решений мы принимаем, не застревая на борьбе мотивов, потому что мотивы слишком разнятся по силе.

Если оба мотива важны и одинаковы по силе, то мы пытаемся увидеть конечный результат, который последует за принятием того или иного решения. Безусловно, человеку будет проще принимать решение, если ему гарантируют, что он примет правильное решение, и оно однозначно приведёт его к успеху.

Например, если человеку, который не может решиться на переход на новое место работы, кто-то придет и скажет, что Вася переходи обязательно. Через год тебя повысят, через два ты станешь заместителем директора с большой зарплатой, а через пять ты станешь компаньоном. И все это скажет человек, которому можно верить, который является авторитетным предсказателем, прогнозы которого сбываются на 100%, то борьбы мотивов как таковой не будет. Вернее она быстро закончиться.

Или напротив, этот же авторитетный предсказатель скажет, что не надо переходить в эту фирму. Тебя там обманут, атмосфера в коллективе там ужасная, перспектив никаких и т.д., то борьбы мотивов тоже не будет, т.к. будет понятен конечный результат.

В этом пункте есть одно НО. Мы далеко не всегда можем увидеть конечный результат, последствия принятого нами решения. Большинство решений предполагают то, что они могут оказаться неудачными. Человек это понимает, поэтому застревает на этапе борьбы мотивов, пытается рассмотреть конечный результат и не принимает никакого решения. Или принимает решение, которое через пять минут меняет на другое, а через десять минут на третье. Таким образом, застревает на этапе борьбы мотивов по следующим причинам:

Человек стремится принимать только те решения, которые на сто процентов гарантируют ему успех. Он как бы говорит, я готов принять это решение, только обещайте мне, что у меня все получится. Т.к. никто такой гарантии дать не может, то человек застревает на этапе борьбы мотивов, пытаясь добиться увидеть гарантии.

Именно этим объясняется стремление нерешительных людей постоянно обсуждать свои сомнения с окружающими и советоваться со всеми подряд. Как будто другие могут разглядеть в будущем то, что не может он. На самом деле человек собирает мнения, чтобы удостовериться в правильности своего решения.

Даже после принятия решения, любая негативная оценка перспектив со стороны значимых людей может отбросить человека на этап борьбы мотивов.

Стремление играть только наверняка приводит к пассивности и постоянному эмоциональному напряжению, о причинах которого мы поговорим чуть позже.

Причины застревания на этапе борьбы мотивов связаны со страхом неудачи, который приводит к падению самооценки.

Если человек понимает, что гарантию на успех ему дать никто не может. Если он понимает, что возможно принятое решение окажется неоптимальным, и события будут разворачиваться по пессимистическому сценарию.

Если он оценил риски и понимает, что возможно события будут развиваться не так как хотелось бы, но это не приведет к фатальным последствиям, то тогда человек не будет мучиться на этапе борьбы мотивов, а просчитает варианты и примет решение, понимая, что возможно это решение может оказаться не вполне удачным. Человек не боится неудачи, т.к. считает, что без ошибок невозможно ничему научиться. И эта неудача никак не повлияет на его самооценку.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ФОН ЭТАПА БОРЬБЫ МОТИВОВ

В преферансе есть такая пословица: снос определился, игрок развеселился. Кто играет в преферанс, тот поймет эту пословицу. Когда решение принято, становится легче.

А что же происходит с человеком на этапе борьбы мотивов? Почему говорят, что, мол, он мучается с выбором? Почему мучается? Да потому, что он не знает последствий своего решения или отсутствия решения. Формируется дефицит информации, а дефицит информации, как известно, приводит к появлению тревожности. Именно тревожность определяет эмоциональный фон человека на этапе борьбы мотивов.

Тревога очень тяжело переносится человеком, она буквально изводит его. Поэтому человек, находящийся на этапе борьбы мотивов часто бывает очень нервным. И в тоже время он с интересом слушает всю информацию, касающуюся его ситуации, т.к. только информация позволяет эту тревогу снять. Этим же частично объясняется стремление со всеми советоваться, т.к. мнения других в ряде случаев позволяют тревогу заглушить.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

К нам часто обращаются за помощью люди, которые хотели бы найти свое место в жизни, свое призвание. В большинстве случае они выбирают из нескольких вариантов, но хотят остановиться только на одном. Основные опасения, связанные с выбором того или иного пути связаны с тем, что человек боится, что он пойдет по этому пути и через какое-то время он поймет, что ошибся с выбором пути. В итоге человек застревает на этапе борьбы мотивов и фактически ничего не делает в попытке найти единственно правильный вариант.

Так какое решение хочет принять человек? Он хочет принять единственно правильное решение одно и на всю жизнь. То есть человек хочет принять НЕПЕРЕСМАТРИВАЕМОЕ РЕШЕНИЕ. Если уж принял решение, то его обязательно нужно реализовывать в течение всей жизни.

Согласитесь, очень ответственно принимать решение на всю жизнь, которое невозможно пересмотреть. Выбор спутника жизни для многих превращается в вариант такого, не пересматриваемого решения на всю жизнь. Естественно, что принять такое решение дело ответственное и тяжелое.

На мой взгляд, это неправильный подход к принятию решения. И при принятии решения, проще ориентироваться на то, что я принимаю решение, которое могу пересмотреть. Тогда, если я принял ранее неудачное решение, то я от него могу отказаться и другое решение, при этом, новое решение тоже нужно рассматривать как пересматриваемое.

Если я принял решение, что жениться нужно один раз в жизни и долго решался на брак, а потом понял, что мне не хочется быть с этим человеком, то при не пересматриваемом решении я буду «жить и мучиться». Если решение пересматриваемое, то я признаю, что я ошибся, и буду искать более подходящую спутницу жизни.

АДАПТИВНОСТЬ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

У меня в планах написать отдельную статью по поводу адаптивности, по причине ее большой распространенности, поэтому в данном разделе я рассматриваю адаптивность только в контексте принятие решения. Потому что умение принимать решение это тоже навык и как любой навык его нужно наработать.

Человек, который воспитывался в условиях адаптивности, не имеет такого навыка. С детства ему четко дали понять, что твои желания здесь ничего не значат и родители лучше знают, как правильно жить на этом свете. Нужно отдать должное, что родители действительно лучше детей знают, что и как делать, чтобы все получилось хорошо. Они не дают ребенку принимать самостоятельные решения, а принуждают ребенка выполнять те решения, которые они принимают за него.

Самое противное в этой ситуации то, что вначале решения родителей действительно более эффективные, чем детские решения, что в принципе вполне объяснимо. Но в итоге ребенок совершенно не получает навыка принятия решения и навыка получения ошибок. Собственных ошибок. В конце концов наступает период, когда нужно принимать самостоятельные решения, а делать этого нечем, т.к. навык просто не сформирован. И выхода здесь два, либо найти кого-то, кто примет это решение, либо сидеть на рогах альтернативы. И любое, даже примитивное решение дается громадными усилиями.

ВЫВОДЫ

Принятие решений это навык, который желательно формировать с детства. Кто это процесс не прошел в юности, должен пройти его, будучи взрослым. Будут ошибки. Но другого пути нет.

Любое решение может оказаться ошибочным. Только решительные люди понимают, что ошибка это опыт, который их развивает. Нерешительные воспринимают это как личное поражение, что сопровождается падением самооценки, чувством неудачника, самобичеванием. Нужно работать над самооценкой, чтобы проблемы и неудачи не приводили к ее падению.

Стремление принять решение, которое гарантирует успех, приводит к отказу от решения. Когда человек отказывается от выбора, это тоже выбор. Выбор оставить все как есть. Это одна из причин пассивности.

Принимайте любое решение как пересматриваемое и корректируемое. Цена принятия решения один раз и на всю жизнь слишком высока. На него решиться очень тяжело.

Научитесь вовремя фиксировать убытки, в случае, если решение оказалось неверным. Вовремя выйти из отношений, если стало понятно, что это «не Ваш партнер». Вовремя сменить место работы, если видите его бесперспективность.

Подходите к принятию решения рационально. Рассматривайте все варианты и просчитывайте риски. Постарайтесь максимально убрать эмоции из процесс принятия решения. опубликовано econet.ru

Присоединяйтесь к нам в Facebook , ВКонтакте, Одноклассниках

econet.ru