Развитие стратегического мышления. Развитие нелинейного мышления и лидерских качеств. Эволюция стратегической мысли


.. . . . . . . .

2. Существуют четыре следующих утверждения. Выделите преимущества и недостатки каждого из них:

  1. Стратегия задает направление

  2. Стратегия координирует усилия

  3. Стратегия характеризует организацию

  4. Стратегия обеспечивает логику

  1. Эволюция стратегического мышления

Что такое стратегический менеджмент?. Почему возникла необходимость в этой категории? Ответить на эти вопросы можно только рассмотрев развитие стратегического мышления в историческом контексте.

Эволюция стратегического мышления шла одновременно с развитием общества и экономической среды. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического мышления:

  1. Бюджетирование (краткосрочное планирование)

  2. Долгосрочное планирование

  3. Стратегическое планирование

  4. Стратегический менеджмент

Бюджетирование имеет свой девиз: «Как можно больше!». Оно соответствовало периоду массового производства начала ХХ века. Тогда в планировании акцент ставился на темпах роста и низких издержках производства. Ключевой фактор успеха заключался в насыщении рынка товарами массового производства по низкой цене. Основой конкуренции между компаниями были только объем выпуска и цены. Под стратегией подразумевалось управление ресурсами.

Долгосрочное планированиеявляется закономерной реакцией на «зрелые» рынки, когда необходимо учитывать возрастающие запросы потребителей. Это соответствовало периоду роста диверсификации. Акцент ставился на рыночных сферах компании и производстве различных продуктов. Ключевой фактор успеха состоял производстве широкого набора продуктов и поддержке высокого уровня продуктовых инноваций. Конкуренция велась вокруг новых продуктов и рыночных сфер. В корпоративном мышлении преобладает ориентация на так называемую портфельную стратегию.

Стратегическое планирование– это реакция на возрастающее усложнение и динамику внешней среды. Данное понятие введено в начале 1960 гг.. В это время началась постиндустриальная эпоха. Глубинная причина всех перемен состояла в достижении обществом нового уровня экономического благосостояния. Растущий спрос на услуги общественного характера создает новые потенциальные рынки. Социально-политические связи организации с ее окружением становятся для нее источником жизнеобеспечения. Их значение возрастает, так как через этот канал поступает информация и выясняются ориентиры для поиска новых видов предпринимательской деятельности, доходят новые социальные требования и каналы об ограничениях, опасных для деятельности организации. Проблемы производства и сбыта продукции нарастают и усложняются, и на них накладываются другие проблемы: технологические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка, отношения между организацией и государством, организацией и обществом. Чисто предпринимательские заботы не заменяют постоянных забот о конкуренции и производстве, а накладываются на них.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявляющихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том. что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. В углу стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Центр внимания стратегического мышления перемещается с портфеля на уровень предприятий. Цель состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий. Необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Анализ возможностей, связывающих перспективы и цели между собой, плюс альтернативные пути развития предприятий на основе использования прогнозов, опыта и интуиции – это стратегическое планирование.

Стратегический менеджмент. В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70–х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

  1. Объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;

  2. Достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования;

  3. Новое понимание стратегии, представленное в трудах А. Чандлера, Г.Саймона, И Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

  4. Новые методы решения стратегических проблем развития организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес-практике Mc Kinsey & Co, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

К 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Важнейшая причина перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту – качественное изменение конкурентной среды.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может привлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

  • Появление новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

  • Быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

  • Высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;

  • Отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Логика стратегического планирования привела к тому, что стратегия оказалась привилегией высшего руководства. Стратегические усилия фокусировались на осуществлении радикальных перемен, в которые оказались вовлеченными специалисты – управленцы высшего звена, ответственные прежде всего за штабные функции. Стратегическое планирование, по мнению Роберта Х. Хейса, было скорее картой, служившей для выбора путей, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях. Основной недостаток стратегического планирования заключался в том, что он не был увязан с персоналом компании, который не вовлекался в осуществление стратегии. Последнее обстоятельство считается основной причиной того, почему многие западные фирмы так медленно проводили изменения, несмотря на то, что они, казалось бы. Следовали всем правилам стратегического планирования.

Настоятельно требовалось, чтобы пассивное стратегическое планирование трансформировалось в активное, что стимулировало бы изменения, сделало их доступными для каждого сотрудника компании и в то же время заставило бы каждого отвечать за эти изменения.

Разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

  • Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий;

  • Стратегическое планирование – это аналитический процесс, а стратегический менеджмент – организационный;

  • В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, и социальные, и политические факторы;

  • Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент управление по результатам;

  • Любое планирование, включая стратегическое, тесно связано прошлым и настоящим. А эффективная стратегия во многих случаях – это прорыв за традиционные представления о данном бизнесе. Поэтому в стратегическом менеджменте важную роль играют интуиция и творчество.

Возможности стратегического менеджмента не безграничны. Существует ряд ограниченийна использование стратегического менеджмента:

  • СМ в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в СМ описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет;

  • СМ не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. СМ – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно существуют ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике СМ – это:

  • симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

  • высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

  • активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей;

  • требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связь с общественностью приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат;

  • Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

  • При осуществлении СМ зачастую упор делается на стратегическое планирование. На самом деле важнейшей составляющей СМ является реализация стратегического планирования. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае СМ процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.

Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов:

  1. Умение моделировать ситуацию

  2. Способность выявить необходимость изменений

  3. Способность разработать стратегию изменений

  4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы

  5. Способность воплощать стратегию в жизнь.

Таким образом, эволюция стратегического мышления тесно связана с усилением нестабильности среды организации (табл. 2.1) которая диктует необходимость модификации систем управления. Эволюция систем управления показана на рис. 2.1.

Таблица 2.1

Усиление нестабильности среды организации

Характеристики

Стадии

1900

стабильность

1930

реакция на проблемы

1950

предвидение

1970

исследование

1990

творчество

Привычность событий

привычные

В пределах экстраполяции опыта

Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом

неожиданные и совершенно новые

Темп изменений

Медленнее, чем реакция организации

Сравнимый с реакцией организации

Быстрее, чем реакция организации

Предсказуемость будущего

По аналогии с прошлым

Путем экстраполяции

Предсказуемые серьезные проблемы и новые возможности

Частичная предсказуемость по слабым сигналам

Баллы нестабильности

1

2

3

4

5

t, время

Управление на основе экстренных решений

Управление в условиях неожиданных событий

Управление по слабым сигналам

Управление на основе ранжирования

Выбор стратегических позиций

Стратегическое планирование

Долгосрочное планирование

Целевое управление

Составление бюджетов капиталовложений

Составление текущих бюджетов

Финансовый контроль

Справочники и инструкции

1 2 3 4 5

Уровень нестабильности

Рис. 2.1. Эволюция управленческих систем

Система управления – множество закономерно связанных друг с другом элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединенных в механизм, дающий возможность достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения

Н1 Н2

Сo Сn Co Cn

Стратегии организации Cц Сц

Потенциальные возможности Вф Вф

по функциям

Потенциальные возможности

общего управления Ву Ву

Рис. 2.2. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

Внешние Внутренние

тенденции тенденции

Наблюдение

Важность

Срочность

Стратегическая

обратная связь

Забраковано

Ранжирование

проблем

Срочные меры Отложенная реакция

Проблемно- Регулярное

ориентированные планирование

проекты

Рис. 2.3. Управление на основе ранжирования задач

Слабые сигналы – ранние и неточные признаки наступления важных событий для организации

Таблица 2.2

Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем

Сила сигналов от внешней среды

Характер мер по нарастанию их действенности

Наблюдение за внешней обстановкой

Определение относительной силы или слабости сигналов

Снижение внешней стратегической уязвимости

Повышение гибкости внутри организации

Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер

Планы практических мероприятий и их осуществление

А

В

С

D

E

F

  1. Сложность или новая возможность осознается

  2. Источники опасности или новые возможности становятся ясны

  3. Масштабы опасности или новые возможности принимают конкретные очертания

  4. Пути решения проблемы определяются

  5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы

Таблица 2.3

Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы

Проблема

Система решений в непредвиденных ситуациях

  1. Осознано всей организацией

  1. Опасность возникновения паники

  1. Информационная перегрузка

  2. Разрушение иерархии приоритетов

  3. Одновременная необходимость в том, чтобы:

  1. Планы, подготовленные для чрезвычайной ситуации, непригодны

  2. Имеющаяся стратегия неприменима

  3. Структура и прием работы неприемлемы

  4. Передача права решения низовым звеньям ведет к неразберихе

  5. Острая нехватка времени

  6. Прежний опыт нельзя использовать

  1. Сеть связей для чрезвычайных условий

  2. Центр оценки и распределения информации

  3. Разделение функций высшего руководства:

  • Контроль и поддержание здорового морального климата;

  • Принятие чрезвычайных мер;

  • Продолжение обычной работы

  1. Сеть (сети) оперативных групп для принятия стратегических мер:

  • Выбор и подготовка руководителя

  • Составление системы связей по «схеме звезды»;

  • Стратегия, координируемая из центра

  • Децентрализованное исполнение

  1. Новый порядок решения проблем:

  • Творческий подход;

  • Умение анализировать ситуацию

  • Умение работать коллективно

  1. Система испытаний в некризисных ситуациях

1.

Определить характерные черты, которые в ближайшие 5-7 лет будут определяющими для окружения организации

2.

Определить уровень нестабильности среды организации по трем факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего)

3.

Пользуясь значением уровня привычности, определить, какую систему действий следует выбрать организации

4

Пользуясь средними значениями темпа перемен и предсказуемости, выбрать необходимую точку зрения реакции на неожиданность и скорость изменений во внешней среде системы, например, ранжирование задач или систему управления в условиях стратегических неожиданностей

Рис.2.4. Последовательность действий при выборе системы управления для организации

Таблица 2.3

Сравнительные характеристики систем управления

Параметры

Бюджетирование

Долгосрочное планирование

Стратегическое планирование

Стратегический менеджмент

Допущения

Прошлое повторяется

Тенденции сохраняются - экстраполяция

Новые явления/тенденции предсказуемы

Частичная предсказуемость по слабым сигналам

Тип изменений

Медленнее реакции фирмы

Сравним с реакцией фирмы

Быстрее реакции фирмы

Процесс

Циклический

Реальное время

Основа управления

Контроль отклонений

Комплексное управление

Предвидение роста

Изменение стратегических основ и возможностей

Учет развития рынка и внешней среды

Акцент в управлении

Стабильность/реактивность

Предвидение

исследование

Творчество

Существует и другой подход к выделению этапов эволюции стратегического мышления (рис. 2.5; 2.6; табл. 2.4).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ:

2 этап 3-й уровень

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ:

1 этап 2-й уровень

1-й уровень

0-й уровень

Рис. 2.5. Эволюция в теории и практике управления

Таблица 2.4.

Сравнительные характеристики этапов эволюции

Параметры

Управление по инструкциям

Управление по целям

Менеджмент обучение

Внешняя среда

Стабильная

Меняющаяся

Динамичная

Продукт

Простой, стандартизированный

Относительно сложный

Сложный, сделанный «под конкретного клиента»

Рынок

Массовый

Массовый, сегментированный

Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов

Взаимоотношения с потребителем

Покупается все, что производиться

Развитые обратные связи

Партнерство

Характер труда

Однообразный, простой

Сложный, нетворческий

Сложный, творческий

Теория

А.Смит, Ф.Тейлор, М.Вебер

Р.Акофф, П.Дракер, Г.Одиорне, А. Райя

П.Дракер, Т.Питерс, с.Арджирис, П.Сенге

Власть

Централизованная

Децентрализованная

Распределенная

Структура

Иерархия

Неодномерная иерархия

Гетерархия, проектно-ориентированная

Символ

Пирамида

Матрица

Сеть, обучающаяся организация

Отношение к будущему

«Я контролирую будущее»

Будущее в принципе некотролируемо

Будущее неопределенно в принципе – и в этом источник развития

Концепция стратегического мышления

Концепция стратегического планирования

Концепция стратегического менеджмента: 1-й этап развития

Концепция стратегического менеджмента: 2-й этап развития

Способ обеспечения качества

Военная приемка

Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом

Технологии, основанные на включении персонала в изменение способов функционирования

Эффективный тип поведения

Человек-функция

Человек-манипулятор

Человек-партнер

Эффективный тип менеджера/

руководителя

Авторитарный технократический босс

Лидер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей

Тренер, заботящийся о достижениях своей команды и/или коллег-сотрудников

Корпоративная культура

Нормативно-манипулятивная. Низкоадаптивная

Нормативно-процедурная, адаптивная

Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созидательная

Терминология

«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом», «Ситуация под контролем»

«Давайте будем решать это вместе», «Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»

Стратегическое видение, системный подход, источники неопределенности, ключевая компетенция, социотехнический дизайн, эффективные коммуникационные способности, креативность

Базовый способ реализации власти

Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом

Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре

studfiles.net

#01 Эволюция стратегической мысли и совр. организация (студ.) — презентация

МОДЕЛИ БИЗНЕСА И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Татарченко Лев Владимирович,Руководитель Центра консультирования Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ Тема 1. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МЫСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА Советдиректоров Главноеисполнительноелицо Линейныеменеджеры Исполнители Идеология Аналитики Обслуживаю- щий персонал СОБСТВЕННИКИ АССОЦИАЦИИ РАБОТНИКОВ ОБЩЕСТВО Правительство Государственные учреждения Общественность Местные власти Группы, представляющие специальные интересы Поставщики Партнеры КРУГ ОБЩЕНИЯ Конкуренты Клиенты ОРГАНИЗАЦИЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА (по Г.Минцбергу) Татарченко Л.В. Высшая школа менеджмента * Ресурснаяэкономика Экономический потенциал сырье производственные фонды трудовые ресурсы Структура экономики ТНП(Commodity) ПСП Корпоративная цель Максимизация прибыли Конкурентные стратегии Ценовая конкуренция(Снижение издержек) РЕСУРСНАЯ ЭКОНОМИКА Татарченко Л.В. Высшая школа менеджмента * Инвестиционнаяэкономика Экономический потенциал сырье производственные фонды трудовые ресурсы инфраструктура низкие инвестиционные риски Структура экономики ТНП(Commodity) ПСП Корпоративная цель Максимизация потокаденежных средств. Рострыночной стоимостикомпании Конкурентные стратегии Дифференциация /Диверсификация Услуги Технологии ИНВЕСТИЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА Татарченко Л.В. Высшая школа менеджмента * Инновационнаяэкономика Экономический потенциал сырье производственные фонды трудовые ресурсы инфраструктура низкие инвестиционные риски социальный капитал Структура экономики ТНП(Commodity) ПСП Корпоративная цель Развитие и капитализациязнаний Конкурентные стратегии Инновации Услуги Технологии Знания ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ УКЛАДЫ Татарченко Л.В. Высшая школа менеджмента * Г Л О Б А Л И З А Ц И Я Р Ы Н К О В И К О Н К У Р Е Н Т Н О Й Б О Р Ь Б Ы ИЗМЕНЕНИЯВ ТЕХНОЛОГИЯХ Быстродействующие и высококачественные средства связи Высокоскоростной транспорт Охват населения глобальными информа- ционными сетями МЕЖДУНАРОДНАЯЭКОНОМИЧЕСКАЯ ИНТЕГРАЦИЯ Снижение таможенных сборов (GATT)* Введение плавающих валютных курсов Свободное перетекание капиталов в глобальном масштабе РАЗВИТИЕ РЫНКОВВ ПЕРЕДОВЫХ СТРАНАХ Замедление экономи- ческого роста Увеличение доли экспорта в товаро- обороте Усиление дерегулиро- вания экономики КРУШЕНИЕ КОММУНИС-ТИЧЕСКИХ РЕЖИМОВ Пополнение капита- личтической системы новыми странами Тенденция к расши- рению приватизации Новые опасности Обострение конкуренции Нарастание темпов деловой жизни Новые перспективы Укрупнение рынков Сокращение числа барьеров ВНЕШНИЕ СИЛЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ПЕРЕМЕНЫ Тенденция к крупномасштабным изменениям в организациях Чтобы избежать опасностей и(или) использовать предоставляющиеся шансы, фирмы должны Укрепить свою конкурентоспособность. Типичные способы проведения трансформации включают: Совершенствование хозяйственной деятельности Реструктуризацию Программы повышения качества Слияния и приобретения фирм Пересмотр стратегических приоритетов Изменения в производственной культуре Татарченко Л.В. Высшая школа менеджмента * И.АДИЗЕС - ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Выхаживание Младен-чество Смерть во младенчестве Ловушка основателя илиловушка семейственности «Давай-Давай» Юность Несостоявшийся предприниматель Преждевременное старение Расцвет Стабильность Аристократизм Ранняя бюрократизация Бюрократизация Смерть Рост Старение Время Развод БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ (ПО М.ПОРТЕРУ) ТИП КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, КОТОРОГО СТРЕМЯТСЯ ДОСТИЧЬ Широкий круг покупателей по всему рынку Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша Более низкие затраты 1 Стратегия лидерства на основе низких издержек 3 Стратегия концентрации на узком сегменте рынка Дифференциация 2 Стратегия дифференциации РЫНОЧНАЯ ЦЕЛЬ АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ КОНКУРЕНТОВ И СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Основная концепция – фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т.е. Они взаимодействуют со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включают:Отрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ресурсы и возможности для производства продукции/услуги;Ресурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и другие отрасли приобретают необходимые ресурсы:Товарные рынки, на которых компания продает свою продукцию/услугу. В них входят рынки, на которых продает свою продукцию компания, рынки товаров – заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновения Другие отрасли, т.е. отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с данной компанией компетенции. Они рассматриваются с целью оценки возможности взаимного проникновения. КОМПЕТЕНЦИИ Компетенции – свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям т отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли Стержневые (корневые, ключевые) компетентности«Все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, know-how, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество». ОЦЕНКА СТЕРЖНЕВОЙ КОМПЕТЕНЦИИ фокусирование на покупателе уникальность гибкость увеличение ценности продукта устойчивость ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ М.ПОРТЕРА ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ УПР. ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ Вспомогательные виды деятельности Основные виды деятельности Внутренняялогистика Производство Внешняялогистика Маркетинг ипродажи Сервис МАРЖА ПРИБЫЛИ МАРЖА ПРИБЫЛИ Поток денежных средств Время Зарожде- Рост Зрелость Упадок ние ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОТРАСЛИ Основные особенности зарождающихся отраслей Высокая неопределенность рынка Технологические know-how являются собственностью предприятий-пионеров Нет общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов. Барьеры для входа на рынок еще относительно низки. Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки. Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими. Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР. СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей:Постараться выиграть раннюю гонку за лидерство в отрасли Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции Постараться получить преимущества первого хода Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения. Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование. После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию. Использовать снижение цен для привлечения следующего слоя чувствительных к цене покупателей. Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начнут возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль. СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Основные особенности зрелых отраслей Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции за долю рынка Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми во время переговоров о приобретении продукции Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя. Нарастает международная конкуренция Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными M&A, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации. СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей:Оптимизация номенклатуры продукции Больший упор на совершенствование производства. Большее внимание снижению издержек Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Выход на международные рынки СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических подходов:Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции. Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат. СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся:Строительство и эксплуатация типовых предприятий. Работа с низкими издержками Повышение полезности у потребителя с помощью интеграции Специализация на типах продукции Специализация на типах потребителей Концентрация в ограниченной географической зоне. СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА АНАЛИЗА ОТРАСЛИ 1. Основные экономические характеристики отрасли2. Структурный анализ отрасли3. Движущие силы в отрасли4. Конкурентное положение основных компаний и стратегические группы5. Анализ основных конкурентов6. Ключевые факторы успеха (КФУ)7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность Татарченко Л.В. * Высшая школа менеджмента

freedocs.xyz

Игры для развития стратегического мышления

Игры для развития стратегического мышления

Что такое тактическое мышление и как его развивать? Если учесть, что итог познания – умозаключения, то в идеале вся информация, попадающая в мозг человека, трансформируется в мыслеформы, роль которых — помогать ему прожить в этом мире. Однако, осознание действительности у всех разное и жизненный путь тоже.

Стратегическое мышление помогает в достижении поставленных целей, решении сложных задач, преодолении трудностей. Оно стимулирует человека на борьбу с проблемами качественнее, быстрее, с меньшими затратами на оптимизацию, в то время, как человек с обыденным мышлением более консервативен и действует по шаблону, предпочитая рутинную работу экспериментам.

Для развития стратегического мышления специалисты рекомендуют играть в шахматы, шашки, покер, подвижные спортивные состязания, делать ставки и прочие, где важно применять стратегию. Стратегия – это правильно использованное логическое осознание по отношению к нашим желаниям и чувствам.

Игры для развития стратегического мышления постепенно и ненавязчиво помогут освоить непостижимые ранее вещи, взглянуть на любую ситуацию по-новому, глазами отстраненного человека и принимать смелые важные решения. Вы сможете приоткрыть завесу будущего и создать собственное, желаемое развитие жизни. Тактические мысли реально взаимодействуют с будущим, формируют его.

С Викиум вы сможете организовать процесс тренировок стратегического мышления по индивидуальной программе

Игры, развивающие стратегическое мышление, знакомы каждому ребенку с детства. Это пазлы, наборы конструкторов, задачи со схемами, планированием, речевые стратегии, направленные на развитие сюжета. В дошкольных и учебных учреждениях наставниками и педагогами обыгрываются нестандартные истории, которые дают возможность ребенку самостоятельно выбрать правильный путь разрешения затруднительной ситуации.

Практическое применение навыков стратегии

Игры – это не только шашки, шахматы, нарды, мафия, морской бой, аукционы, или спорт. Составление договоров, политические манипуляции, юриспруденция, менеджмент, деловые и межличностные связи, планирование, мотивация коллектива, обсуждение премий, коррекция веса, конкуренция, эволюция, цены, торговля и прочее – теория игр видна во многих сферах жизни и действует на различных уровнях.

Руководителям компаний, политикам, ученым, программистам, менеджерам, специалистам служб спасения, спортсменам крайне необходимо иметь понятие о том, как развить стратегическое мышление, для того, чтобы уметь плыть против течения жизни, просчитав множество вариантов, выбрать наиболее перспективный из них.

Вопрос «как развить тактическое мышление» и этическая сторона тесно связаны между собой. Если вы стремитесь достигнуть определенной цели или попали в ситуацию, когда соперник предпринимает против вас беспощадную игру, навыки стратегического поведения придут на помощь в нужный момент.

Все люди, предпочитающие принимать решения, – игроки, а выбранные варианты поступков – ходы. Психологи советуют смешивать стратегии для получения преимуществ во времени, количестве вариантов разрешения проблемы, качестве выбранного пути или идеи. Количество усилий и времени зависит от того, какими вы ресурсами располагаете в данный момент. Если чего-то не достает, то потребуется потратить время на восполнение пробелов.

Жизни присуща поступательность и закономерность, все происходит не сразу, а постепенно. Опыт, приобретенный в играх, хорош тем, что получен своевременно, в момент становления личности и определения человеком своих приоритетов. И еще: история каждого человека конечна. Чтобы успеть достигнуть желаемого, очень важно вовремя начать и не дать себя никому обойти.

Элементарным навыкам стратегического мастерства нас обучают логические и тактические игры, овладевая правилами которых, мы познаем окружающий мир и законы существования в нем. Уровень знаний людей определяется их умением оперировать, проводить исследования, находить частное и общее в возможных вариантах развития.

Что такое стратегическое поведение и как его совершенствовать при помощи игр – ищите информацию на нашем сайте, а также запишитесь на курс упражнений по развитию мозга, памяти и т.п.

blog.wikium.ru

Развитие стратегического мышления у менеджеров

Автор: Георгий Юос Источник: "Кадровый менеджмент"Дата публикации: 09.02.2004 Ключевые слова: обучение и развитие

Версия для печати

Развитие стратегического мышления у менеджеров

Современные компании работают в постоянно изменяющейся среде. Быстрая ориентация в потоке информации и умение целенаправленно использовать её – это основа стратегии решения задач организации.

Под стратегией обычно понимают долгосрочный план взаимодействия организации с бизнес-средой для достижения максимальной эффективности. Однако некоторым менеджерам кажется, что стратегия – это нечто неизменное и статичное, например, формальные заявления руководства о долгосрочных перспективах компании. Однако следует учитывать, что мир бизнеса подвержен постоянным изменениям. Это означает, что любые решения должны учитывать происходящие перемены и соответствовать текущим условиям. Иначе в ближайшем будущем организация может оказаться неподготовленной к сложившейся ситуации.

В свете этого меняется и представление о стратегии. Она рассматривается не только как очень далёкая цель, но, прежде всего, как систематическая процедура сбора информации об изменениях, происходящих как вне, так и внутри организации. Сбор таких сведений становится обязательным элементом работы менеджера, ведь его решения корректируются в соответствии с ними. Таким образом, чтобы работать плодотворно, менеджеру необходимо развивать способность быстро ориентироваться в стремительно растущем потоке деловой информации и уметь использовать ее для решения текущих задач.

Ведущие специалисты по стратегии всегда уделяли основное внимание вопросам конкурентной борьбы на рынке. Так, влиятельный теоретик 70-х годов Майкл Портер разработал стройную концепцию упорядочения конкуренции на рынке. Ее суть состоит в том, что если каждая компания будет следовать собственному плану развития и правилам игры на рынке, то накал конкурентной борьбы снизится.

В дальнейшем выяснилось, что эта теория не отражает универсальные законы конкурентного поведения. Реальность, естественно, оказалась более непредсказуемой, чем теория. Многие компании стали успешно играть по правилам, которые противоречили принятым постулатам.

Такое положение дел заставило некоторых менеджеров усомниться в эффективности отдачи от стратегического планирования. Одним из сомневающихся был Генри Минцберг, профессор управления в Университете Макгилла (Монреаль). Он предложил разграничить понятия "стратегическое планирование" и "стратегическое мышление". Планирование, по его мнению, всегда имеет отношение к анализу, то есть к разделению цели на составляющие элементы. Стратегическое мышление, напротив, связано с синтезом – его итогом является "интегрированное видение будущего" организации. Он напомнил, что за время проведения анализа ситуация может измениться, и поэтому при стратегическом подходе удается в лучшем случае только определить правильное направление развития компании.

К началу 90-х годов менеджеры отказались от разработки долгосрочных стратегий и сосредоточились на проведении быстрых методов реорганизации компаний. Их суть заключалась в том, чтобы сокращать численность больших подразделений и уменьшать количество уровней управления. Однако к середине 90-х годов вновь зазвучали идеи о необходимости разработки моделей стратегического развития компаний. Наиболее известными теоретиками этого направления сегодня являются Гари Хамел и К.К.Прахалад. Они предложили менеджерам отказаться от рутинной работы по формальной реорганизации компаний и сосредоточиться на создании культуры "корпоративного возрождения" организации. Они советовали искать так называемые "рычаговые ресурсы", позволяющие компании достичь главных целей, несмотря на ресурсные ограничения. Также речь шла и о мерах по стимулированию "корпоративного воображения", при помощи которых создаются условия для дальнейшего развития организации.

Таким образом, несмотря на проблемы с трактовкой самого понятия "стратегия" и разработкой конкретных управленческих схем по стратегическому изменению организаций, очевидно, что стратегическое мышление представляет собой основной путь развития менеджмента. Люди, производящие стратегические инновации, составляют бесценный интеллектуальный ресурс организации.

Важным условием развития стратегического мышления является состояние среды, в которой находятся организации и принимают решения менеджеры. Э.Блум (1987) в своей книге отмечает, что самая опасная тирания – не та, что использует силу для обеспечения единомыслия, а та, которая "лишает знаний о других возможностях, веры в жизнеспособность и уверенность в наличии чего-то иного". Среда, враждебная по отношению к творческому поиску способов достижения цели, разрушает самое основание стратегического мышления. Она приводит человека к мыслям о бесполезности долгосрочного планирования деятельности. Таким образом, для реализации стратегического подхода к решению задач организации менеджеры не должны бояться риска и должны быть готовы к работе в условиях неопределённости.

К сожалению, ни советская, ни переходная экономика не способна устойчиво поддерживать уверенность и стремление к новаторству у российских руководителей. Результаты проведённого И.Мусаэлян и Ю.Сливницким исследования готовности российских граждан к предпринимательской деятельности показали, что отечественные предприниматели стараются не строить далеко идущих планов и, более того, открыто сомневаются в целесообразности стратегического мышления для ведения бизнеса. Они ориентируются на решение сиюминутных проблем, с большой осторожностью относятся к инновациям в деловой сфере и не желают "заглядывать в будущее". Возможно, это обусловлено тем, что общество, долгое время жившее с мифом централизованного управления, до сих пор не в полной мере готово к ведению инновационных форм хозяйственной деятельности, основанных на стратегическом подходе. Это порождает несоответствие между учебными схемами, на которых отрабатываются управленческие навыки в бизнес-школах, и реальными ситуациями, в которых действует российский менеджер. Принципы бизнеса едины везде, но отличаются условия жизни и работы людей. Поэтому вопрос о том, готовы ли российские менеджеры мыслить стратегически, следует рассматривать в рамках социального контекста, в котором действуют и принимают решения организации и их лидеры.

Безусловно, современное бизнес-образование предоставляет менеджерам огромные возможности для получения знаний и позволяет освоить навыки, приёмы и схемы стратегического мышления. Джон ван Маурик предлагает весь процесс организационных изменений разбить на несколько стадий. На первой стадии должна формироваться устойчивая потребность в переменах. Вторая стадия – процесс анализа ситуации, в результате которого очерчиваются перспективы. Видение дальнейшего развития подталкивает к планированию будущих действий и мер по изменению ситуации.

Проблема построения стратегии неотделима от проблемы стратегического руководства: ведь сформированную стратегию необходимо претворить в жизнь. На данный момент создано много схем и принципов, обеспечивающих стратегическое лидерство. Однако хотелось бы подчеркнуть одно важное обстоятельство: стратегические изменения происходят только в той организации, где сотрудники оказывают поддержку действиям руководителя. Таким образом, ключ к успеху стратегического подхода лежит в правильной комбинации выбранной стратегии, стиля руководства и позиции сотрудников организации по отношению к изменениям.

В заключении хотелось бы выделить одну важную характеристику стратегического подхода: несмотря на устремлённость в будущее, стратегия опирается на детальный анализ настоящего. Обращаясь к истории, полезно вспомнить, что советская экономика формально была основана на стратегическом планировании. В действительности же, как это показал Ф.Хайек в своей информационной концепции рынка, существование плановой экономики в глобальных государственных масштабах невозможно. Он аргументировал свою позицию тем, что никакой централизованный орган в силах контролировать все показатели сложного хозяйственного процесса. Советскую систему уместнее называть "фантомной экономикой", поскольку планы не основывались на анализе действительности. Чтобы этого не случилось с вашей организацией, стратегическое планирование должно базироваться на тщательном анализе рынка и выпускаемой продукции. Другое важное условие результативности стратегического подхода – методичность и соблюдение строгой последовательности процедур. Если модель будущего и основные задачи и процессы не описаны подробно, то стратегия не сработает, даже если за ее воплощение в жизнь возьмётся самая преданная и работоспособная управленческая команда.

Таким образом, можно сказать, что стратегия – инструмент изменения и развития организации. Для того чтобы он оказался полезным, необходимо его вдумчивое освоение каждым менеджером.

При использовании материала ссылка на проект HRM компании Begin Group обязательна

МОЗГ И ДВЕ СТРАТЕГИИ МЫШЛЕНИЯ: ПАРАДОКСЫ И ГИПОТЕЗЫ

Расщепление мозга, осуществленное Р. Сперри и его коллегами, выявило существенные различия деятельности двух полушарий. Было очевидно, что функции распределены между полушариями, но оставался нерешенным самый важный вопрос: есть ли в этом распределении какая-то принципиальная закономерность? Можно ли предложить концепцию, которая описывала бы различие между полушариями не на уровне отдельных феноменов, а на уровне теоретических обобщений?

mirznanii.com

10.1. Особенности стратегического менеджмента в России. Эволюция стратегического мышления

10.1. Особенности стратегического менеджмента в России. Эволюция стратегического мышления

Тематика данного раздела может оказаться наиболее сложной для восприятия и практического использования, хотя авторы приложили все усилия, чтобы учесть в разделе и теоретические, и практические аспекты разработки и применения стратегического управления (менеджмента) сервисной компанией. Сложность связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Мы уже говорили о том, что теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и – по большей части – эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у дающих интервью собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем – наращивает бюрократические машины и ресурсные затраты. Рынок услуг в этом плане существенно не отличается от рынка в целом.

Более того, российский менеджмент, как нетрудно заметить даже непрофессионалу, находится в состоянии перенасыщения всевозможной терминологией. Это приводит зачастую к комическим ситуациям, а также к спекуляциям в корыстных целях. В качестве стратегий и стратегического анализа наивному руководителю, стесняющемуся своей некомпетентности в этой области, оборотистые «специалисты» легко продают всевозможную ерунду типа незатейливых рекламных ходов, медиапланов и т. п. Естественно, что когда обманутый руководитель дает впоследствии интервью о том, что он купил, он называет это «стратегиями», хотя на поверку стратегиями там и не пахнет.

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой [32] эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные – в табл. 10.1).

Таблица 10.1

Эволюция систем управления [32] в мировой практике

1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.

Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множе ственным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге почему-то этим грешит строительный комплекс.

Печально, но очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.

В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода – составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.

Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки – показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой – необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап – фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.

Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.

В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стоит особо отметить важность появления в компании на этом этапе структур и служб, ответственных за подобного рода анализ. Распространенная практика так называемого «экспертного» анализа уже не дает необходимых и адекватных результатов в силу того, что «экспертами» являются представители коммерческих направлений (продавцы, коммерсанты, контактный персонал всех уровней), чье представление о рынке несколько однобоко. Их оценка искажает результаты, снижая действенность метода.

Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подраз-деления-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.

Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы. Рынок услуг тем более не исключение…

4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу (Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:

• анализа и выбора стратегической позиции;

• оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. О причинах этого явления мы говорили выше. Здесь стоит добавить, пожалуй, только то, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками – авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, криэйторами, людьми, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития. У энергичных и изобретательных собственников слишком много идей и слишком мало терпения.

Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия, особенно в России, где, как известно, главное – начать, а там – кривая вывезет.

5. Интерактивный стратегический менеджмент – современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом [1], основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой…» творческих сил человека.

Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность. В отличие от всего цивилизованного мира, сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам «корпоративные псевдокультуры» такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране. Пока все печально.

Существует распространенное заблуждение, активно стимулиру емое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа MBA), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению – достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Далее мы рассмотрим основную терминологию стратегического менеджмента как наиболее близкого и вероятного этапа развития крупных российских сервисных компаний, принципы формирования стратегий, основные школы и методику многопрофильного стратегического анализа, на основании которого будет определяться набор базовых стратегий компании, а также изучим области применения конкретных стратегий на практике.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

info.wikireading.ru

Развитие стратегического мышления.

Каждый день мы сталкиваемся со множеством проблем и людьми, которые их создают. Чем больше человек участвует в общественной жизни, чем более высокий пост он занимает, тем больше недоброжелателей он приобретает. Именно наличие власти и средств к воздействию на окружающих создаёт ещё большее количество врагов. Краеугольным камнем этой работы является цель показать, как можно найти решения проблем высокой уровни сложности, требующих неординарных качеств и аналитического склада ума, как тренировать необходимые качества и искоренять в своей личности негативные свойства.

Для развития стратегического мышления нужно, как ни странно, пользоваться стратегическими методами, а именно рассмотреть проблему со всех сторон, найти ключевые уязвимости или пути решения проблемы и применить методы обладающие соответствующей функциональностью. Именно поэтому необходимо подходить к проблеме комплексно, с высокой степенью методичности. Для удобоваримости текста, он был разбит на три блока, каждый описывает одну сторону вопроса, помогающую существенно продвинуться в достижении поставленных целей. Количество пунктов будет три, из них:

  • Психоэмоциональное развитие личности
  • Описание стратегических принципов и развитие необходимых навыков
  • Физическое развитие личности

Следует принять во внимание, что пренебрегая хотя бы одним пунктом, приведёт к неполноценному развитию, соответствующие навыки не будут закрепляться в должной мере, а многие методы просто утратят силу. Поэтому, настоятельно рекомендую уделять всем пунктам в равной степени внимание.

Психоэмоциональное развитие личности

В первую очередь это понимание и осознание своих негативных качеств и комплексов. Это может быть паникёрство, упаднические настроения, депрессия и т.д.

Те качества, что медленно подтачивают Вас изнутри, вселяют в Вас неуверенность и создают барьеры перед принятием важных решений. Возьмите карандаш и лист бумаги, кратко в виде списка опишите Ваши моральные принципы, убеждения касающиеся себя и других людей, проблемы которые Вас беспокоят. Так же опишите вещи которые вызывают в Вас неконтролируемые вспышки агрессии или гнетущего апатии. Формулируйте максимально чётко не оставляя двусмысленных трактовок и утаивания. После чего, проанализируйте каждый пункт и попытайтесь задать три вопроса:

Почему это происходит? Помогает ли мне это или наносит вред?  Можно ли решить эту проблему или улучшить ситуацию?

В улучшении стратегических качеств помогают такие черты характера и устройство психики как: реализм, хладнокровность, беспристрастность, умение подолгу концентрироваться на одной задачи, стремление к перфекционизму и порядку. Хорошенько обдумайте ответы на вопросы и напишите их на другом листе бумаги с учётом достижения вышеописанных качеств. Создайте план решения и выполняйте его. Почему именно эти качества? Пессимист склонен уменьшать важность положительных сторон вопроса, чрезмерно раздувая негативные черты. Оптимист, в свою очередь, излишне сгущает краски, склонен недооценивать негативные стороны вопросов излишне обращая внимание на позитивные. Оптимист, конечно же лучше чем пессимист, поскольку он менее охотнее ударяется в панику, склонен верить в благоприятный исход и и желает идти до конца. Оптимизм полезен солдатам и работникам тяжёлого труда, а не полководцам и руководителям, таким образом солдатам и рабочим легче переживать тяготы боя или труда. Полководцу или руководителю недопустимо предаваться разнородным настроениям, ему важно принимать любой факт одинаково непринуждённо именно поэтому реалистичный взгляд является ключевым элементом его личности. Хладнокровность позволяет избегать влияния внешних факторов на Вашу работу и помогает сохранять спокойное состояние рассудка даже в самые тяжёлые времена. Беспристрастность помогает избавиться от оков застарелых знаний, понять перспективность новинки и незамедлительно применить её. Умение долго концентрироваться помогает добиться впечатлительных результатов в любом деле, поскольку именно глубокая проработка помогает понять все тонкости поставленной задачи и определить уязвимости которые сложно увидеть без детального анализа. Наполеон мог по нескольку дней не выходить из своей комнаты изучая планы и карты местностей выстраивая стратегию боя.

Стремление к перфекционизму и порядку выработаются сами по себе если Вы будете иметь вышеописанные качества.

Описание стратегических принципов и развитие необходимых навыков

Живой и гибкий ум, умение принимать во внимание множество разнообразных фактов, нелинейность мышления и способность видеть проблему под разными углами. Стратег может вывести из, казалось бы, роя бессвязной информации систему, найти точки опоры и направить систему в нужное ему русло. Как утверждал Архимед «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир».

В развитии этих качеств Вам помогут нижеописанные методы, эти методы эффективны только в тесном взаимодействии друг с другом, будучи оторванными у них теряется эффективность.

Умение составлять детальный план поможет Вам рассмотреть вопрос с различных сторон. В плане вы сразу увидите неэффективные или вовсе не нужные пункты.

Читайте книги не только по Вашей специальности, но и по смежным дисциплинам. Знания лишними не бывают, узнавая что-то новое, в нашем мозгу нарабатываются новые нейронные связи и информация прочно встраивается в Вашу систему мировоззрения и опыта. Это крайне полезно для руководителей любого звена.

Играйте в различные интеллектуальные игры. Классические шахматы или же компьютерные игры в жанре «пошаговые стратегии».  Словом, все игры где требуется анализ на несколько ходов вперёд и где требуется видеть ситуацию комплексно учитывая разные сведения. Так же, в этом плане поможет игра «Что? Где? Когда?» где вопросы в своей основе строятся не на знании, а на понимании.

Обязательно уделяйте внимание всему что Вас интересует, все великие полководцы отличались детской любознательностью, они всегда были готовы к любой новой и полезной информации.

Общайтесь с разными и интересными людьми, ни в коем случае не варитесь в собственном соку. Ещё Эйнштейн говорил «Опасаюсь, что когда-нибудь обязательно наступит день, где технологии заместят простое человеческое общение. Тогда мир получит поколение идиотов».

Старайтесь путешествовать или посещать разные культурные мероприятия, это поможет получить дозу необходимых впечатлений и сбережёт от закостенелости Ваш рассудок.

Всегда проводите отчёт о проделанной работе и выявляйте допущенные ошибки. Во время Вьетнамской войны генерал и политик Во Нгуен Зияп следовал простому приёму: после удачной военной или политической операции он критиковал самого себя так, словно только что потерпел критическое поражение. В результате он не довольствовался былыми успехами и никогда не повторял ранее использованных тактик, стратегий или приемов в последующих операциях.

Здесь важно не попасть в ловушку и не стать обыкновенным тактиком, коих сейчас именуют «эффективными» менеджерами. Принципиальное различие состоит в том что тактик способен увидеть лишь на 1-2 хода вперёд, и то в краткосрочной перспективе. Его не интересует что происходит на смежных направлениях, он не способен заглянуть вперёд и увидеть как его действия отразятся на долгосрочной перспективе. В такую ловушку попались в своё время Гитлер и Наполеон. Победы былых битв затуманили их разум, поддавшись соблазну, выигрывая и громя фронт, вроде бы побеждали и продвигались глубоко внутрь России. Но в итоге потерпели сокрушительное поражение. Их атаки рано или поздно захлёбывались, растягивать войска столь далеко выходило боком. Обеспечение снабжения становилось практически нерешаемой задачей, знаменитые русские морозы явно не улучшали ситуацию. Набеги русских казаков во время войны с Наполеоном и активность партизанского движения во время Великой Отечественной Войны физически и психологически добивали продвигающиеся вглубь фронта вражеские войска.

Китай же использовал другие свои преимущества в борьбе с внешним врагом, обширных территорий у него не было как у России, зато было большое количество людей, любой внешний враг Китая буквально переварился большими войсковыми соединениями. Именно это и есть квинтэссенция стратегия, знать свои сильные стороны, использовать для борьбы с противником учитывая выявленные у него уязвимости.

Физическое развитие личности

Последний пункт по плану, но не по значимости. Изрядный толчок к выработке нужных Вам психологических черт может дать не только спорт, но и любая интенсивная физическая активность. Лев Николаевич толстой любил рубить дрова, в своем доме в Хамовниках он никому не позволял делать эту работу. Интенсивная физическая деятельность значительно снижает эмоциональное напряжение, тренирует внимание и помогает здоровью находиться в тонусе. В наши дни это как нельзя кстати, поскольку двигательная активность сейчас минимальна из-за изобилия транспортных средств и работ требующих в своей основе не сколь физического, сколь интеллектуального труда. От плавания до катания на велосипеде, сейчас в любом небольшом городе, как правило, имеется тренажёрный зал или бассейн. Потраченное время на физический труд в долгосрочной перспективе окупится. Что толку от Ваших умений или знаний если к 40 годам Вас скрутит остеохондроз или инфаркт? Отдых это прежде всего смена деятельности, он может быть и активным, так что вместо обыденного компьютера или телевизора лучше предпочесть плавание или бег. Но перед каким-либо интенсивным занятием обязательно проконсультируйтесь со спортивным врачом, он учтёт особенности Вашего организма и сможет подобрать соответствующую нагрузку.

В дополнение к уже описанным, не лишним будет добавить сколь важна для человека целостная картина мира. Это выстраивание происходит всю жизнь, но в основе её лежит понимание происходящих явлений природы и общества. Понимание и знание основ математики, физики, химии, философии, экономики, политики, человеческой психологии, понимание функционирования и принципов работы техники — всё это ключевые аспекты развития человеческого общества. Многие ошибочно считают, что все это «лишние» и «никому не нужное» в школьной программе. Между тем, человека знающего общие законы и понимающего закономерности очень сложно обмануть, ведь если хоть один поступающий извне факт будет ложен, человек с целостной картиной мира сразу же распознает его ложность, поскольку он просто-напросто не внедрится в уже сформированную картину. Можно ли будет обмануть такого человека ложными обещаниями на выборах или продавать ему из года в год модели устройств с практически идентичными техническими характеристиками меняя лишь внешнюю обёртку? Нет, такого человека обмануть очень сложно да и продать можно будет лишь качественный товар, именно поэтому сейчас ведутся дискуссии в школах об отмене части базовых дисциплин или сделать их «по выбору», что в принципе ставит собой цель воспитания бездумного потребителя, но не созидателя.

02.09.2016

Академия бизнес-практики «ТРИУМФ»

www.triumph-academy.ru

Стратегическое мышление и его развитие

Что такое стратегическое мышление и как его развивать? Чтобы ответить на эти вопросы нужно сначала определиться, что мы считаем мышлением. Не претендуя на полноту и точность определения (на сегодняшний день в науке, кстати, нет полной ясности в этом вопросе) предлагаю свой вариант: мышление – это совокупность процессов интерпретации, рациональных и интуитивных выводов, поиска аналогий, построения моделей. Итог этих процессов, т.е. результат мышления – умозаключения.

Если очень просто, то на вход мы принимаем некую сырую информацию о том, что нас окружает, а на выходе получаем мысли, которые по идее должны помогать нам жить в этом мире. Понятно, что мысли у людей разные и жизнь тоже разная…

Так вот, стратегическое мышление – это такое мышление, которое помогает добиваться целей, решать задачи, справляться с трудностями. Оно помогает делать это лучше, быстрее, с меньшими затратами сил, времени, денег. Стратегическое мышление нацелено на достижения, на решение задач, на оптимизацию. И в этом его главное отличие от обыденного мышления.

Обыденного мышления вполне достаточно для рутинных действий, его достаточно для того, чтобы спокойно плыть по течению жизни. Но как только вы поплывете против течения или через него, захотите что-то достичь, вам понадобиться стратегическое мышление. И чем лучше оно у вас развито, тем больше у вас шансов.

Так как же развить стратегическое мышление? Я предлагаю вариант общего подхода к стратегии, основанный на принципах стратегии, которые здесь представлены. Принципы – это своеобразные кирпичики, из которых строится здание стратегии. Таким образом, освоение стратегического мышления – это прежде всего освоение принципов стратегии, использование ее закономерностей и аксиом. О них и идет речь на этом сайте. Изучая принципы, изучая примеры их использования, вы будете оттачивать свое стратегическое мышление. Это не очень быстрый, но это очень важный процесс. Он упорядочивает и организует мышление, он повышает КПД вашего мозга :)

Стратегическое мышление можно уподобить биноклю. Много ли можно рассмотреть за пару-другую километров невооруженным взглядом? А с помощью хорошей оптики? Так же и со стратегическим мышлением, осваивая его, вы увидите то, что не могли разглядеть раньше, вам откроются новые горизонты. Вы сможете заглянуть в будущее и сформировать свое, желаемое. И это не метафора, стратегия действительно работает с будущим, она формирует его.

Валерий Чугреев, 26.07.2011

Связанные записи

strateg.org