3 правила управления командой в стиле Стива Джобса. Управления правила

Правила управления персоналом. | HR-elearning

Под правилами управления персоналом подразумевается ряд определенных норм, законов и принципов, которыми должен пользоваться топ-менеджмент предприятия для того чтобы его эффективность была максимально высокой.

К базовым правилам управления персоналом относится, так называемый, принцип цели. Он основан на том, что абсолютно любое предпринимаемое действие или отдаваемое распоряжение должно иметь не расплывчатую и туманную, а вполне конкретную цель.

Также должны соблюдаться правила соответствия, при которых задача релевантна тем возможностям, которыми обладает сотрудник, на которого его собираются возложить.Дабы руководитель был уверен в том, что задание будет сделано в полной мере и своевременно, необходимо использовать правило автоматического замещения. Так чтобы подстраховаться на случай неспособности сотрудника выполнить работу по болезни или низкой квалификации.

Для того чтобы коллектив компании не просто выполнял поставленные перед ним задачи, а и делал это максимально хорошо и быстро, необходимо не просто мотивировать персонал а и заботиться о повышении уровня квалификации, на что не следует жалеть временных и финансовых ресурсов.

Залогом успешного управления персоналом является правильная кадровая политика, при которой выстраивается эффективная команда, а каждый ее член имеет возможности профессионального роста и карьерного продвижения.

Если проанализировать работу крупнейших мировых корпораций, добившихся ошеломляющего успеха, то достаточно легко выделить ряд базовых принципов управления персоналом, которые в них используются.Это уважение к личности каждого сотрудника и его индивидуализма. Все работники имеют единый статус, в не зависимости от той роли, которую они играют в компании. Подбор кадров осуществляется высококвалифицированными HR менеджерами, которые умеют заинтересовать высококлассных специалистов и разглядеть потенциал в молодых кадрах. Непрерывное обучение сотрудников на всех уровнях, включая и топ-менеджмент. Принцип делегирования ответственности, распространяющийся по всем звеньям, вплоть до самых низших.

Управление персоналом должно носить системный характер. В компании должно развиваться не только вертикальное управление, но и горизонтальное сотрудничества, при котором среднее звено получает возможность выполнения своих задач без жесткого контроля от вышестоящего звена.

hr-elearning.ru

Как управлять коллективом: методы управления

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных. Как управлять коллективом и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье.Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству.

Важно знать! Снижение зрения приводит к слепоте! Для коррекции и восстановления зрения без операции наши читатели используют ИЗРАИЛЬСКИЙ OPTIVISION - лучшее средство для ваших глаз всего за 99 руб! Тщательно ознакомившись с ним, мы решили предложить его и вашему вниманию... Читать подробнее..

Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Деловое общение руководителя

методы управления персоналом

Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания.Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности.Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников.Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе.

Как правильно наказывать?

Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения;
Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы;

Руководитель должен уметь признавать свои ошибки;
Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения;
Никогда не критиковать сотрудника публично;
Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

3. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

4. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься подбором кадров, развитием сотрудников, мотивацией и стимулированием труда.

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Основные задачи менеджмента персонала организации:

методы управления

Определять потребности сотрудников;
Помогать адаптироваться в новом коллективе;
Подбирать кадры;
Стимулировать заинтересованность в карьерном росте;
Разрабатывать правильную систему мотивации;
Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному;
Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом: как управлять персоналом? Какой стиль управления лучше?

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

Командный стиль – незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.3. Партнерский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления – способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

управление коллективом

Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
Экономические методы – материальное стимулирование сотрудников.Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками. Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Так же вам может быть интересно:

zazama.ru

21 правило управления бизнесом

Правила для тех, кто уже начал заниматься бизнесом, стал получать первую прибыль и столкнулся с трудностями: настройтесь на позитив и верьте в успех, создайте суперпродукт, держите слово, сконцентрируйтесь на главном. Полезные советы для всех, кто настроен серьезно.

Управление бизнесом по правилам

За 5 лет управления бизнесом, читая различную бизнес литературу, адаптируя и применяя ее на практике, я пришел для себя к следующим правилам успешного ведения бизнеса.

Эти правила не мотивация тех, кто еще только планирует заниматься бизнесом, по этой части написано немало книг, но если честно, я их не понимаю, мне кажется или человек имеет к этому тягу и тогда ему не нужны никакие мотивации, или нет, и тогда ему никакие мотиваторы не помогут. Это правила для тех, кто уже начал заниматься бизнесом, стал получать первую, пусть небольшую, прибыль и столкнулся с первыми трудностями. Почему важно начать получать прибыль?

Потому, что мне кажется что у компаний который существуют за чей-то счет ( родственники, кредиты, гранты, госзаказы) немного извращенное понимание бизнеса и мои советы покажутся им скучными и неинтересными, ведь по их логике гораздо полезнее узнать, как получить гранд в Сколково или госзаказ на несколько миллионов.

А начав получать эти гранты они уже не могут остановиться и вести бизнес нормально. Иногда заходишь в какой-нибудь айти-стартап, видишь в новостях, что он получил 3-5 грантов в течение одного года и понимаешь, чем они на самом деле занимаются. Но не будем о грустном. Также хочу сказать, что я начал свой бизнес рано, мне еще совсем немного лет, поэтому я ни в коем случае не хочу сказать, что мои правила это абсолютная истина, я просто делюсь своими наблюдениями и выводами и надеюсь, что они будут полезны начинающим предпринимателям.

Итак, вот мои правила:

1. Настройтесь на позитив, верьте в успех

Это одно из ключевых правил. После начала работы над стартапом и первого периода бурной активности всегда следуют трудности и рутина. Очень важно суметь всегда сохранять позитивное мышление и четко представлять, визуализировать светлое будущее своей компании. Четко представьте чего вы хотите добиться и пусть ваше настроение и отношение к жизни будет таким, как будто вы уже всего этого добились. Занимайтесь только тем, что вам действительно интересно, получайте удовольствие от той работы, которую вы делаете. Улыбайтесь, когда приходите на работу.

2. Создайте Суперпродукт

Суперпродукт это мое собственное слово. Суперпродукт это лучшее на рынке предложение, которое приносит тебе максимальную прибыль. Через год работы я понял, что просто выкладывать прайс своих товаров или услуг и говорить клиенту, что мы все делаем качественно, не так эффективно, как создать суперпродукт, который будет лучше чем у любого конкурента, а его производство (за счет объемов) будет наложено так идеально, что он станет самым прибыльным твоим товаром.

Суперпродукт это тоже спецпредложение, но в отличии от спецпредложения оно не меняется с течением времени, а только улучшается. У суперпродукта должна быть четкая цена. Меня очень удивляют некторые компании, которые не могут точно сказать сколько стоят их услуги. Обращаешься к ним, и слушаешь получасовую историю о том, что точно цену и даже диапазон цен назвать нельзя.

И они еще удивляются почему их продажи меньше, чем у компаний с фиксированными ценами на суперпродукты. Причем это не значит, что цена не может меняться, клиент сам с радостью может заказать потом какие-то дополнительные услуги или товары, но для того чтобы начать работу, ему нужно увидеть, что предложение действительно более выгодное, чем у конкурентов.

Суперпродукт это не всегда, даже чаще всего не инновация, а просто хорошо оформленный продукт. Так как я управлял разными бизнесами, я убежден, что суперпродукт можно создать абсолютно в любой области: бизнес-тренинги (то чем я сейчас занимаюсь), пиццерия, производство окон и дверей, юридические услуги, веб-студия.

Любое из этих направлений может сделать огромный прайс, в котором потеряются не только клиенты, но и сотрудники и вести вялый бизнес по всему ассортименту, а может, оставив остальные позиции, сконцетрироваться на одной из них, на той которая получается у вас лучше всего и начать оптимизировать технологию производства этого товара или услуги до тех пор, пока он не станет лучшим на рынке.

Важным фактором является то, что компнании имеющие суперпродукт привлекают клиентов гораздо эффективнее. А клиенты в свою очередь купив суперпродукт или просто заинтересовавшись им уже начинают знакомиться с полным перечнем ваших товаров или услуг.

Вести бизнес с суперпродуктом интересно, прибыльно и полезно для кармы, так как клиенты вам благодарны за отличный продукт по низкой цене. Будьте уверены, что они порекомендуют ваш бизнес своим знакомым. Потом вам возможно удасться создать еще один суперпродукт, но он не должен заменять или конкурировать с первым. И так шаг за шагом, вы сможете создать целый набор суперпродуктов и тогда наверное превратитесь в суперкомпанию, как например Макдональдс или Майрософт.

3. Улучшайте сервис

Суперпродукт ничто без отличного сервиса. Вернее, отличный сервис является частью суперпродукта. Вы должны брать в команду, только тех, кто согласен с этим не только на словах, но и на деле. Я, считаю, что одним из самых важных показателей в бизнесе являются отзывы клиентов. Ведь именно они показывают результирующий итог всех показателей: качества товара, вежливости персонала, соблюдения сроков и т. д. Можно, конечно, начать анализировать массу показателей, но зачем, если есть один и самый важный?

Причем, под отзывами я имею ввиду не только те приторно положительные и абсолютно шаблонные отзывы, которые компании обычно вывешивают у себя на веб-сайтах в виде отсканированных писем, а все отзывы, которые удалось собрать. В идеале каждая продажа должна сопровождаться отзывом, которые должны собираться в сводный отчет, с общим показателем и персонально по каждому сотруднику. Вы должны ежемесячно знакомиться с этим отчетом и стараться улучшить.

4. Держите слово

Одни люди, любой ценой выполняют свои обещания, качественно и в срок, другие придумывают оправдания. Через какое-то время это становится образом жизни. Первые получают удовольствие от работы, вторые постоянно жалуются на кризис и ненавидят клиентов. Попасть во вторую категорию людей очень просто, достаточно одного-двух случаев и потом они начнут расти так, что вы уже будете не в силах их остановить. Вы привыкните всегда оправдываться и не будете понимать почему так важно обязательно держать слово. В первую очередь для вас самих.

5. Фокусируйтесь

Раньше, приходя на работу я не знал за что хвататься, начинал делать одно, потом переключался на другое, потом подходил сотрудник сообщал о проблемах и я начинал заниматься решением его проблем. Все это не лучшим образом отражалось как на качестве работы, так и на моем состоянии.

Потом я понял, что дальше так дело не пойдет и начал концентрироваться на одном – двух делах в день и пытался сделать их наилучшим образом, а не беспокоится о проблемах и о том, что может быть завтра. Кстати, важным, условием, было то, что это одно или два поставленных дела я непременно полностью закончу сегодня. Это изменило меня, я стал качественно выполнять свою работу и самое главное делать ее с удовольствием.

Рекомендую всем книгу Карнеги «Как перестать беспокоится и начать жить»", которая сильно на меня повлияла, прочитайте ее, а если уже читали, то перечитайте, так как человек удивительным образом умеет забывать все те советы, которые получил, даже если они показались ему дельными. Кстати, обратной стороной перегруженности является сидение без дела, серфинг в соцсетях, онлайн-игры.

Лично меня последствия такого сидения деморализуют больше, чем решение любой самой сложной задача. На работе надо работать. Не хотите работать, не насилуйте себя идите и займитесь, чем-нибудь другим, например, сходите в спортзал или пообщайтесь с кем-нибудь во время бизнес-ланча. А почему нет, ведь вы же руководитель?

6. Не отклоняйтесь от маршрута

Очень часто, особенно это бывает у начинающих, нам предлагают сделать, то на чем мы не специализируемся. Мы часто сидя на самоокупаемости хватаемся за любую работу теша себя мыслью, что возможно это станет новым направлением или что это даст денег основному направлению.

Как правило не станет и не даст. Вы потратите на разработку гораздо больше времени, сил и средств, чем на работу по вашей специализации, причем возможно сделаете ее не лучшим образом. Единственное, что это вам дает это опыт, но сколько я встречал бедных сисадминов, которые умеют делать все, но плохо. Подумайте, нужен ли вам такой опыт?

Не лучше ли сосредоточиться на том, что исходя из вашего бизнес плана ( а он тоже очень нужен) будет приносить вам максимальную прибыль и не отвлекаться на может быть даже очень крупные заказы, но не вписывающиеся в вашу бизнес модель?

7. Смотрите в глаза проблемам

Проблемы могут быть мелкие, средние и крупные. Средние проблемы мы обычно решаем в рабочем порядке, но часто закрываем глаза на мелкие (ничего страшного) и на крупные (пока решить нельзя, отложим на потом). И те и другие должны решаться кардинально, таким образом, чтобы они больше не возникали. Если вы закрываете глаза на проблемы они как вирус начинают развиваться в теле вашего бизнеса и в итоге одна нерешенная проблема может стать причиной болезни всего бизнеса и даже его смерти. Лидер компании должен уметь смотреть в глаза проблемам и принимать решения по их устранению.

8. Доводите дела до конца

Очень важный момент, которому многие уделяют не слишком много внимания. Дело тут даже не в вас, ведь понятно, что если вы сами не доводите дела до конца, начиная одно, второе, третье, то это надо исправлять немедленно. Но обычно предприниматели, умеют доводить дела до конца сами. Сконцентрироваться же необходимо на ваших сотрудниках.

В любой компании с 3-мя и более сотрудниками параллельно выполняется множество заданий, проблема возникает когда сотрудник тратит время на определенную работу, а потом хоронит ее у себя на компьютере, либо выложив в общий доступ, но без пояснений и документации. Или, например, завершение работы требует подключения к ней других сотрудников и поэтому также откладывается в долгий ящик.

Поэтому любая работа должна быть проверена, опробована, документирована, необходимо провести обучение остальных сотрудников, чтобы они могли пользоваться результатом этой работы, либо должно быть проведено информирование ваших клиентов о новых возможностях. Если этого не происходит, то предприниматель начинает выкидывать деньги на ветер, выполняя одни и те же работы бесчисленное количество раз. Часто бывает так, что вы начинаете сами переделывать работу своих сотрудников, но это по-моему путь в никуда.

Я считаю, что одна из задач руководителя, это грамотно распределять задания и требовать их полного и качественного выполнения. Вы считаете, что это и так понятно? А часто ли вам приходилось слышать от сотрудников: «Давай пока вот так сделаем, а потом уже переделаем нормально?», на что вы, скрепя сердце, отвечали: «Ну хорошо». Бывало такое? Много ли ваших проектов так и не увидели свет или были внедрены, но потом удалены ввиду своей неэффективности? Если да, значит вам пока еще есть к чему стремиться.

9. Мыслите глобально и дерзко

Не ройтесь в песочнице, считая копейки и думая о том, как бы сократить расходы. Просто представьте, что у вас уже есть любой необходимый бюджет. Какой путь развития компании является максимально эффективным? Распланируйте, например, как бы вы потратили миллион долларов на усиление своего бизнеса. И когда такое видение появится, решение как достать деньги может прийти само. Помните, нет непререкаемых авторитетов. Чем крупнее конкурент, тем он уязвимее для небольшой, но умной компании.

10. Не забывайте о себе

Получайте достойное вознаграждение, не живите в проголодь, иначе это убьет дух. Не забывайте про личную жизнь. Умейте отдыхать, в том числе мысленно. Следите за здоровьем, ходите в спортзал. Помните, смысл в жизни не в достижении цели, а само движение к цели. Неужели вы думаете, что добившись даже успеха, старый, больной и одинокий вы будете счастливы?

11. Общайтесь

Общайтесь с другими людьми: с конкурентами, с предпринимателями из других сфер, с прочими интересными людьми. Будет здорово если вы найдете Учителя.

12. Планируйте

Любой компании нужны планы развития и показатели эффективности. Представьте себе, что вы затеяли восхождение на Эльбрус (если вы плохо представляете себе, что это то поверьте это предприятие не менее сложное чем управление стартером), вполне логично что вы не кинетесь сразу в гору, а изучите местность, проложи те маршрут, определите места стоянок и распределите снаряжение и провизию по рюкзакам команды.

Когда вы начнете подниматься, то вероятнее всего по мере подъема вы будете сталкиваться с различными препятствиями и вам необходимо будет принимать решения о том, как их обойти. Также и в бизнесе, чем тщательнее вы продумаете пункты которых вы должны пройти, чтобы достичь главной цели и чем тщательнее проработаете способ попадания из одного пункта в другой, тем больше у вас шансов на успех.

Многие же бизнесы имеют цель только в получении прибыли и похожи на дилетантов которые пытаются покорить Эльбрус, не имея представления не только о промежуточных пунктах, но и даже о конечной цели своего восхождения. Они лишь знают, что где то там, в облаках находится вершина, но пытаются ее достичь. Точно также нельзя нельзя прилететь без плана на Луну, нельзя привести корабль из одного города в другой. Конечно иногда бывает, что кому то удается сделать что-то без плана, но как правило это большая удача. А зачем нам надеяться только на удачу? Хочу также отметить, что для того, чтобы планы работали эффективнее, ваша команда должна принимать участие в их составлении и подведении итогов. Ведь в конце концов это она будет их выполнять.

13. Работайте с инвестициями

Если вы намерены создать глобальный стартап, то вам так или иначе понадобятся инвестиции. Я ни в коем случае не имею ввиду, что инвестиции понадобятся для начала стартапа, нет, я считаю, что начинать стартап нужно именно с нуля, не имея ничего кроме идеи и страстного желания ее воплотить. Но после того, как ваша идея начнет приносить деньги, инвестиции вам понадобятся.

Я не знаю ни одного глобального и прибыльного стартапа (не берем в расчет open source), который бы поднялся самостоятельно с нулевым бюджетом. Поэтому необходимо повышать свои знания в области получения инвестиций, быть грамотной и интересной компаний в глазах инвесторов. Лучше, если инвесторы будут зарубежными. Важно также помнить, что никогда не стоит брать кредитов и долгов на развитие стартапа, особенно у родственников. Это мое личное мнение, некоторые мои знакомые с ним не согласны.

14. Постоянно учитесь

Необходимо учиться всю жизнь. Тратить на это деньги и делать это с удовольствием. Обучаясь сами, не забывайте обучать команду.

15. Любите свою команду

Свою команду надо любить и доверять ей. Доверять своей команде, любить ее и относится к сотрудникам как к равным. Лучше работать с одним профессионалом, чем с тремя дилетантами. Но любить команду нужно, конечно, не бездумно выдавая отпуска и премии, а измерять эффективность каждого сотрудника и оплачивать работу в зависимости от результата. Это и есть любовь.

16. Будьте лидером команды во всех смыслах этого слова

Подчиненные равняются на своего руководителя и редко бывают лучше чем он. А если такое случается, то они как правило уходят. Поэтому, если вы решились управлять людьми, то вам необходимо во всем стараться быть примером. Если вы хотите, чтобы подчиненные работали сверхурочно, то работайте сверхурочно сами. Это конечно не касается узкоспециальных знаний, нет, сотрудники для того и нужны, чтобы знать лучше чем вы свою профессию, но ваши сотрудники должны видеть, что: вы точно знаете куда развивается компания; у вас есть вдохновение, идеи и амбиции; вы надежны и справедливы; вы умеете принимать решения и брать ответственность.

17. Автоматизируйте свой бизнес

Это важнейшее вложение денег, после вложения в подбор команды. Вы тратите время на автоматизацию чего-либо (например, на выписку договора, прием заявки, расчет зарплаты) только один раз, а потом начинаете получать прибыль как с увеличения объемов, так и с экономии зарплат. И самое главное вы перестаете тратить время на рутину. Вам необходимо найти программное обеспечение, которое бы позволяло бы выстраивать автоматизацию вашего бизнеса шаг за шагом.

В дальнейшем, открыв другие или дополнительные виды бизнеса вы сможете перенести свои наработки и объединить все системы для сводного отчета. Лично я сломал много копий на различных веб-сервисах пока не наткнулся на облачную программу Клиентская база, которая изменила мой взгляд на автоматизацию бизнеса. Я полюбил этот процесс и могу теперь рассказывать об автоматизации часами.

И еще важный момент. Разрабатывайте и корректируйте вашу систему автоматизации сами, не передоверяйте ее сотрудникам. Однажды я ушел в отпуск на две недели и мой заместитель решив проявить инициативу автоматизировал, вернее доработал систему приема заявок, но сделал это так громоздко и нелогично, что компания начала тормозить именно в этом месте, мне вернувшись пришлось откатывать систему назад. Поэтому еще один важный подпункт: пропускайте каждый шаг компании через себя, не пускайте дело на самотек, потому что никто не будет любить твое дело больше, чем ты сам.

Итак, после того как я автоматизировал только половину бизнес процессов в нашей компании ее оборот увеличился в два раза, поэтому я считаю что будущее за теми компаниями, которые смогут разработать и внедрить собственные эффективные схемы автоматизации, автоматизировав все начиная от принятия заявок до бухгалтерии и начисления зарплаты в зависимости от KPI. Это затратно, но это реально сильное конкурентное преимущество, которое помогает в создании успешного бизнеса.

18. Упрощайте товар снаружи, усложняя его изнутри

Люди любят простоту. Однако, с ростом компании растут потребности существующих клиентов. Растет количество настроек в товарах, становится более сложным и «профессиональным» язык, которым компания общается с клиентами. Огромное количество компаний теряют новых клиентов, рассказывая о своих товарах или услугах сложным и непонятным языком. Огромное количество приложений остаются невостребованными из-за нереального количества настроек, которые они выдвигают на первый план. Ваш продукт должен быть простым и понятным снаружи, для того чтобы клиенты смогли начать им пользоваться, не испугавшись и не убежав к конкурентам.

19. Считайте конверсию

Как говориться: «Реклама двигатель торговли», заправляйте этот двигатель качественным маслом и бензином. Глупо полагать, что вбухав огромные суммы в рекламный бюджет мы гарантированно получим хорошую отдачу. Эффективную для вашего бизнеса рекламу, необходимо постоянно искать. Самым важным показателем в эффективности рекламы является конверсия (количество затраченных денег на рекламу, которые привели к покупке). Если вы плохо знаете, что это до узнайте и научитесь ее считать.

20. Планируйте выход

Продумайте, как вы будете выходить из своего стартапа в случае, если он окажется успешным. «Что?», – спросите вы, «Зачем выходить из стартапа, который наконец-то начал приносить прибыль, ведь именно к этому мы и стремились?». Следует понимать, что выход из бизнеса это не его конец, а переход на более высокий уровень.

Если вы хотите посвятить всю свою жизнь (вдумайтесь, всю жизнь) одному делу, вне зависимости от того, будет оно прибыльным или нет (ведь через какое-то время оно может перестать приносить прибыль и даже стать убыточным), то тогда вы можете не думать о своем выходе из бизнеса.

Как показывает опыт, других, успешных предпринимателей, более эффективным является вариант со сменой видов бизнеса. Во-первых, это интереснее, во-вторых это делает ваш мозг более гибким, не дает ему застаиваться, и в третьих, это более прибыльно. Посмотрите на успешных предпринимателей, которые успели принять участие в нескольких бизнесах (не берем в расчет Цукерберга), многие из них являются более успешными, те кто всю жизнь просидел стучась лбом об стенку и пытаясь вывести свой бизнес на уровень хотя бы лучшего в городе.

Если вы выйдете правильно из бизнеса, а просто пустите его на самотек, полагая, что он всегда будет генерировать прибыль, то через какое-то время вы просто его потеряете и он уже будет никому не нужен. Поэтому более эффективным является довести свой бизнес до локального максимума, продать его и начать следующий бизнес большего масштаба. Способов выходы из бизнеса существует несколько: полная продажа компании, оставление за собой 100% пакета с поставленным директором, продажа части компании с выходом из управления и т. д.

У каждого из них существуют свои плюсы и минусы, но это тема отдельной статьи. Главное, что я попытался донести в этом пункте, это то, что вы должны решить для себя как вы поступите, в случае если вы добьетесь тех результатов, которые были описаны в бизнес-плане, и как вы поступите, если не добьетесь их к определенному сроку. В любом случае, это будет ваше решение, но будет лучше, если вы будете его иметь заранее.

21. Публикуйте свои статьи и исследования

Это помогает вам упорядочит свои мысли полученные из книг и немного самоутвердиться. Что я собственно сейчас и сделал. Вот собственно и все правила. Что-то мне пришлось сократить, чтобы не получилось слишком уж растянуто, что-то совсем выкинуть. Не думаю, что я перечислил здесь и десятой доли важнейших правил, но я выдал все то, что помогло мне на собственном опыте.

Возможно, кто-то скажет: «Я и так все это знаю, что тут нового?». Но пройдитесь по пунктам и честно ответьте, выполняете ли вы каждый из них? Даже я выполняю не все из них. :) Большая разница состоит между знанием чего-либо и умением применять эти знания на практике.

Удачи всем, начинающим и продолжающим создавать стартапы! Рекомендуемая литература (для начала):

Наполеон Хилл «Думай и богатей»
Роберт Кийосаки «Бедный папа, богатый папа»
Джим Коллинз «От хорошего к великому»
Дэвид Огилви «Огилви о рекламе»
Ицхак Адизес «Идеальный руководитель»
Майк Михаловиц «Стартап без бюджета»
Джек Траут, Эл Райс «Маркетинговые войны»
Брайан и Джеффри Айзенберг «Добавьте в корзину»
Дейл Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить»

bbf.ru

Правила управления — Ирина Шульгина

Правила глагольного и именного управления в русском языке.

Думаю, вы уже запомнили, что глагол «одеть» управляет существительным в Р.п. без предлога, а «надеть» — существительным в Р.п. с предлогом «на». Но есть перечень других глаголов и существительных, который стоит запомнить.

беспокоиться о сыне – тревожиться за сына;
возмутиться его словам – обидеться на его слова;
вопрос о строительстве – проблемы со строительством;
дивиться терпению – восхищаться терпением;
добраться до села – подъехать к селу;
идентичный прежней формулировке – сходный с прежней формулировкой;
извлекать доход из аренды квартир – получать доход с аренды квартир;
неосведомлённость в проблеме – незнакомство с проблемой;
обидеться на холодный приём – обидеть холодным приёмом;
обращать внимание на своё здоровье – уделять внимание своему здоровью;
озабоченность/озабоченный делами – тревога о делах/за дела;
опираться на результаты исследования – базироваться на результатах исследования;
осудить на вечную каторгу – приговорить к вечной каторге;
отзыв о монографии – рецензия на монографию;
отразиться на результатах – оказать влияние на результаты;
отчитаться в своей работе/о работе – отвечать за свою работу;
показывать мощь – свидетельствовать о мощи;
превосходство над ним – преимущество перед ним;
предостеречь от опасности – предупредить об опасности;
преисполненный тревоги – проникнутый тревогой;
препятствовать развитию – тормозить развитие;
привычный для нас – знакомый нам;
прижиться в коллективе – привыкнуть к коллективу;
приоритет в открытии – патент на открытие;
разобраться в делах – распутаться с делами;
сказаться на экономике – оказать влияние на экономику;
типично для него – свойственно ему;
уделять внимание проблеме – обращать внимание на проблему – усилить внимание к проблеме;
характерно для него – присуще ему;

Использованы материалы с сайта http://licey.net/

526 просмотров всего, 2 просмотров сегодня

irishu.ru

Золотые правила управления изменениями | #UXEvent

Я уже не помню, где и когда мне попались на глаза эти правила, но точно знаю, что неоднократно использовала их в своей работе. Опыт внедрения изменений в процессе стратегического планирования, о котором я писала в прошлом посте, лишний раз доказывает, что об этих правилах не стоит забывать.

Google подсказывает, что основа этих правил была изложена в одной из статей на mckinsey.com, и скорее всего, подобную статью я прочитала около пяти лет назад и записала для себя эти четыре золотых правила.

Специально для этого поста я перевела правила на русский и добавила размышлений на тему того, как сама руководствовалась ими при внедрении новых принципов в управлении событиями, особенно в построении программы события по принципам uxevent.

Эти 4 золотых правила помогают понять, на чем важно сфокусироваться лидеру (руководителю) в процессе управления изменениями. Итак, правило первое:

1. Наполнить перемены смыслом

Внедрение любого новшества часто сопровождается вопросами «А зачем?» и «А стоит ли оно того?». Это нормально, ведь до того как вы собрались внедрять какую-то новую технологию, подход, метод, инструмент, — до всего этого был привычный порядок вещей, который как-то работал.

Не поленитесь продумать и рассказать участникам процесса изменений мощную историю, вдохновляющую на изменения. Объясните, почему изменение происходит, как вы собираетесь его осуществить, как это отразится на каждом лично.

Покажите на личном примере, что изменяется в привычном порядке вещей.

Если история рассказана в самом начале и грамотно донесена до участников, то вопрос «А стоит ли оно того?» превращается в десяток «Оно стоит того, потому что…».

Открыто вовлекайте всех участников в изменение. В моем случае одной истории о том, как я применяла технологии по организации конференций в прошлом, было мало. Было важно вовлечь ключевых участников в подготовку события, чтобы они на себе прочувствовали конкретные аспекты этой технологии.

Также важно акцентировать внимание на успехах внедрения, как только они появляются, чтоб показать людям, какое поведение ценится.

У меня это выразилось в том, что я при всех хвалила спикеров, которые подготовили аутлайны своих сессий вовремя и на должном уровне. Другие спикеры видели пример желаемого поведения, который исходил уже не только от меня, но и от их коллег, таких же новичков в подготовке аутлайнов, как и они сами.

Это, кстати, напрямую связано со вторым правилом:

2. Быть примером для подражания в новом поведении и отношении

Важно, чтобы все участники процесса видели, на кого равняться. Поэтому не только хвалите других, успешно делающих первые шаги в использовании новой технологии, но и убедитесь, что вы сами используете ее по максимуму.

И тут я заметила, что есть палка о двух концах: нужно быть экспертом в новой технологии, чтобы успешно внедрять ее, но вместе с тем излишняя экспертность может оттолкнуть людей.

Любопытно, что иногда людей вдохновляет возможность увидеть, что вы сами тоже проходите через изменение с некоторым дискомфортом. Такое наблюдение я сделала во время нескольких экспериментов по внедрению новых практик в управлении, не только в управлении событиями.

Попробуйте не быть всезнайкой, кому новая технология кажется единственно возможным способом организации события.

Честно признайтесь, что процесс внедрения для вас — это тоже время, полное сомнений, экспериментов, проб и ошибок. Ваша команда это оценит и поддержит вас. Видя, что вы тоже испытываете трудности в адаптации нового подхода, но успешно справляетесь с ними, будет примером, достойным подражания, и другие участники процесса будут проходить через изменение с меньшим стрессом.

В конце концов, вы же тоже живой человек.

3. Создать сильную и преданную команду единомышленников

Если внедрение нового подхода касается большого количества людей, будьте уверены, что вы идете к ним не в одиночку.

Подготовьте группу людей, которая будет разделять ваш энтузиазм по поводу нового формата, подхода, новой технологии.

Выступая перед аудиторией и предлагая ей попробовать новое, будьте уверены, что как минимум ваша команда единомышленников поддержит вас и поможет ответить на вопросы.

Мне в каком-то смысле повезло: мы внедряли новую технологию по управлению содержанием событий на стратегической сессии, в подготовке которой всегда участвует команда топ-менеджеров. Работая рука об руку с ними во время подготовки, я уже не боялась, что на самой стратсессии останусь одна и никто не поможет мне объяснить новый формат участникам.

Однако во время внедрения выяснился и такой момент: если вовлекать в подготовку не всю команду топов, а только часть, есть риск, что остальные будут относиться к новшеству скептически и во время самого события сохранять нейтралитет и наблюдать, сработает новая технология или нет?

Лучше всего команду единомышленников собирать и готовить заранее.

4. Проявлять упертость в достижении результата

Ни одна новая технология не внедряется быстро. Да, провести успешное тестовое событие по-новому — это уже половина успеха, но на этом процесс внедрения не заканчивается.

Важно подводить промежуточные итоги, подробный разбор полетов и подмечать, что получилось, что стоит улучшить, что точно сохранить, а что продолжать оттачивать.

Вам как идейному лидеру происходящего изменения нужно лично браться за проекты особой финансовой или символической важности. Хотите, чтобы ваша команда научилась делать события по новой технологии? Руководите организацией всех ключевых событий сами.

Недостаточно рассказать всем, как действует новая технология, вручить инструкции, показать красивые презентации.

Нужно засучить рукава и самому взяться за дело.

А вместе с руководящей ролью принять на себя и ответственность за все успехи и ошибки внедрения.

Сейчас я вижу, что одного «показательного» события недостаточно для того, чтоб стандарты новой технологии стали применяться хоть кем-то кроме меня, а это значит, что изменение еще не внедрено. И пусть этот процесс будет долгим, но если постоянно следовать трем предыдущим правилам и не бросать начатое, то у любого изменения есть шанс на успех.

А как новые технологии и подходы внедряете вы? Поделитесь в комментариях!

(Visited 323 times, 1 visits today)

Поделись мнением в один клик! Было полезно?
Да Нет

uxevent.com

3 правила управления командой в стиле Стива Джобса

Прочитав эту статью, вы сможете отсеять сотрудников, которые могут заразить негативом весь коллектив компании, применить правило Стива Джобса и получить инициативных продавцов, использовать три принципа, чтобы повысить самоотдачу менеджеров.

Руководители компаний считают: сотрудники хорошо работают, если их постоянно мотивировать. Это дает желаемый результат, но на практике большинство менеджеров мечтают как можно быстрее уйти домой после рабочего дня (рисунки 1, 2). Чтобы изменить эту ситуацию, необходимо не только думать о возможных стимулах для продавцов, но и улучшать психологический настрой персонала. Тогда менеджеры не будут лениться и объединятся, чтобы выполнить поставленный план и увеличить продажи компании. Какие принципы управления от Стива Джобса следует учесть руководителю организации, чтобы управлять сотрудниками с эмоциональной и психологической точек зрения?

Подбирайте сотрудников с «искрой в глазах»

Если у менеджера нет внутренней мотивации, вы не сможете его стимулировать и не заставите работать лучше. Сотрудник должен изначально быть амбициозным, показывать, что хочет развиваться, а не просто отсиживаться на работе. Без этих качеств продавцу справиться с обязанностями не поможет даже супермотивация в стиле Стива Джобса. Поэтому важно еще на собеседовании определить, как кандидат проявит себя в компании. Чтобы полностью оценить личность, придется провести много разносторонних тестов или держать в штате профессионального психолога. Я определяю мотивацию человека по двум критериям.

Смотрите на желание учиться. Выясняю, повышает ли человек свою квалификацию, и наблюдаю, с какими эмоциями он об этом говорит. Например, если кандидат с энтузиазмом рассказывает, как проходил тренинги на предыдущей работе, значит, ему нравится развиваться. Такой сотрудник будет постоянно совершенствовать свои навыки, чтобы продвинуться по карьерной лестнице.

Выбирайте оптимистов. Второй критерий при выборе — энергетика человека. Оптимистичный, артистичный, обладающий чувством юмора сотрудник продает лучше. Если на собеседование придут два кандидата: один — новичок в профессии, но улыбчивый и позитивный, а другой — опытный и с хорошими рекомендациями, но поникший и уставший, я выберу первого. С точки зрения нейропсихологии человек с негативным настроем по отношению к жизни и работе через несколько минут автоматически заразит своим состоянием еще троих коллег. Если на работу придет недовольный сотрудник, через какое‑то время все продавцы станут такими же.

ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:

Ищите людей, которые покажут, что вам делать

Успех компании начинается с руководителя организации. Какой настрой и подход к корпоративной культуре у топ-менеджера, такой коллектив и сформируется (рисунок 3). При позитивном и конструктивном настрое вы получите бойкую команду. Если подчиненные безынициативны, всегда ждут поручений начальства, а потом неохотно их выполняют, вы быстро выгорите эмоционально и не решите поставленных задач.

Воспитывайте в продавцах инициативность. Мы повесили в комнате переговоров плакат с правилом управления от Стива Джобса: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам». По этому принципу руководство компании и общается с персоналом. Сотрудники знают: отсидеться на работе не получится, от них ждут решения задач.

Хороший способ воспитать самостоятельность — не пытаться уладить за подчиненных их проблемы. Я добиваюсь, чтобы человек, который столкнулся с трудностью, сам придумал решение. Первый вопрос, который я задаю такому менеджеру: «Какие предложения?». Сначала это выбивает работника из колеи, ведь он рассчитывает получить от меня помощь. Но со временем он привыкает к такому подходу и знает: прежде чем идти к руководителю с проблемой, нужно самому подумать, как с ней справиться. После мы совместно обсуждаем, какой из возможных вариантов следует выбрать. Такой метод дает результат: я знаю, что могу поручить менеджеру любое задание. Сотрудник будет готов сам принять решение, если вдруг не сможет ни с кем вовремя посоветоваться.

Используйте три принципа управления Стива Джобса, чтобы сотрудники работали с полной отдачей

Требуйте приверженности делу. Если человек не готов пожертвовать личным временем или приложить дополнительные усилия для решения задачи, на него нельзя надеяться, какими бы знаниями и опытом он ни обладал. Часто продавцы, когда не справляются с задачами, находят множество объяснений, ищут виноватых. Это плохой признак: менеджер по продажам должен не оправдывать себя в глазах начальства, а постоянно думать, что еще он может сделать, чтобы исправить ситуацию.

Я повторяю сотрудникам: «Как бы ты ни вымотался, главное, что ты не выполнил поставленную задачу. Собственнику все равно, что ты старался, если ты не принес прибыль. Заказчику все равно, что ты старался, если машина с товаром опоздала. Помни: людям важен результат, а не твои старания и страдания. Поэтому всегда думай: «Сделал ли я все необходимое, чтобы выполнить задачу?». Такое управление мотивацией в стиле Стива Джобса работает: менеджеры со временем отвыкают жаловаться на возникшие трудности, а их результативность увеличивается.

Проявляйте социальную чуткость. Сотрудник, которого беспокоят собственные проблемы, будет работать менее эффективно. Если я вижу, что менеджер подавлен, интересуюсь, что случилось, что его волнует. В нашей компании мы позволяем продавцам отвлечься на время от работы и решить личные вопросы, чтобы потом они могли продолжить трудиться с высокой самоотдачей. Проверено: сотрудник после такого внимательного отношения готов работать вдвое усерднее.

Учите договариваться с клиентами фирмы. Конкурентную борьбу выиграет та компания, которая внимательно относится к покупателям. Тогда при прочих равных условиях клиент выберет вашего менеджера. Мы доносим до продавцов основные принципы общения с заказчиками: как можно быстрее реагировать на запросы, никогда не врать, вовремя сообщать о нештатных ситуациях, поднимать настроение, уметь вовремя замолчать и выслушать клиента и пр.

www.kom-dir.ru

Важное и срочное - правила управления задачами

Я занимаюсь настройкой исполнительской дисциплины в российских организациях уже почти 8 лет, и за это время мной реализованы сотни проектов настройки самых разных систем контроля исполнения поручений.

Мы приходили и настраивали систему контроля поручений (раньше это было, как правило, на основе Microsoft Outlook), и формировали корпоративный регламент контроля поручений. Одни из этих проектов были удачные, другие не очень, третьи провальные, а четвертые оказывались даже очень вредными и опасными для организации.

Подводя итоги всех этих проектов, я с удивлением обнаружил, что все проекты с контролем поручений реализовывались в подавляющем большинстве случаев только в российских организациях, хотя мы делали проекты и для PwC, Nestle, Microsoft, SUN Microsystems, Nokian Tyres и других иностранных организаций. Анализируя этот опыт, я пришел к выводу, что в транснациональных иностранных организациях есть культура обязательного выполнения всех договоренностей, тогда как в российских организациях почему-то эта культура всегда нуждается в улучшении.

В этой статье мы поделимся накопленным опытом и расскажем о том, как создать корпоративную культуру обязательности и срочности выполнения всех поставленных задач. А эпиграфом к этой статье мы возьмем высказывание одного из известных российских менеджеров, которому удалось создать в своей организации такую культуру.

Самое важное в управлении - это чувство срочности. Без него вообще ничего сделать нельзя.

В чем причина низкой исполнительской дисциплины во многих российских организациях? Так как в этой игре две играющих стороны (руководитель и подчиненный), то проанализируем накопленный нами опыт для каждой из сторон.

Приведу один негативный кейс из своей практики бизнес-консультанта:

Однажды в очень большой российской организации (по понятным причинам, не будем называть ее имя) новый генеральный директор заказал проект настройки системы контроля поручений, чтобы сразу же повысить исполнительскую дисциплину.

Сделано это было жестко: на наше предложение сформировать правила выполнения задач в ходе специальной сессии вместе с топ-менеджментом новый генеральный директор ответил резко отрицательно. Он самостоятельно на основе накопленного нами опыта сформировал регламент исполнительской дисциплины с жесткими санкциями за неисполнение или просрочку порученных задач. На следующий день этот регламент был разослан всем по почте, а еще через день генеральный директор заставил всех подписаться в согласовательном листе.

Результаты были хорошими - за месяц было назначено и выполнено точно в срок 150 поручений генерального директора. Не было ни одного просроченного. Генеральный директор ликовал. Мы завершили проект, подписали акт сдачи-приемки и наблюдали за тем, что происходило дальше.

На следующий месяц было назначено и завершено точно в срок уже 250 поручений. На третий месяц их количество перевалило через 300, а через полгода их было уже больше 500. Не было просроченных поручений. Все делалось в срок. Но через год количество ежемесячно назначаемых поручений приблизилось к тысяче!

В этот момент генерального директора уволили. В течение всего года управляемость организации падала, результаты ухудшались. Все делали только то, что было поручено. И ничего больше. Для того, чтобы делалось хоть что-то, генеральному директору приходилось назначать все новые и новые поручения. В итоге совсем не оставалось времени на проекты развития организации. Акционеры решили прервать эту усиливающуюся петлю потери управляемости организации.

Мы сделали очень важный вывод из этого проекта: нельзя назначать поручение в соответствии с тем, что и так должен делать сотрудник (то есть в соответствии с делегированными ему процессами и проектами). Более того - если поручение назначается одному и тому же сотруднику во второй раз, то это поручение нужно делать частью функционала должности, то есть выходить на следующий уровень управления и делегировать полномочия.

С системной точки зрения можно представить это в виде лестницы роста организации:

Рис.1. Лестница развития управления в организации

Ведь если вдуматься, то все в организации состоит из задач. Проекты и процессы декомпозируются на задачи. Цели состоят из программ проектов, которые тоже структурируются до задач. Нельзя подниматься на следующий уровень управления, не выстроив правила игры на предыдущем! Неудивительно, что во многих российских организациях есть такой системный бич, как неработающие регламенты. Ведь неработающие регламенты начинаются с необязательности выполнения задач в срок.

Как создать такую культуру срочности и обязательности выполнения поручения?

Для этого нужно перейти от управления "по-понятиям" к управлению по правилам.

И первое правило, которое мы примем: откажемся от дальнейшего использования слова «поручения» и заменим его словом «задача» (спасибо за идею Рубену Арутюняну, президенту дома моды HENDERSON).

Представьте, что Вы можете сказать про культуру своей организации:

Все назначенные мной задачи всегда выполняются в срок!
Если сотрудник не может выполнить задачу, он всегда заранее переносит срок исполнения по согласованию со мной.
Я всегда легко могу посмотреть и увидеть текущий статус выполнения любой назначенной мной задачи.
Любые файлы и документы по ходу выполнения задачи фиксируются и хранятся в одном месте, их легко найти и использовать.
Я могу посмотреть аналитику достижений и результатов любого сотрудника за любой период – например, результаты за месяц.
Мой личный помощник регулярно протоколирует мои встречи с подчиненными и вносит задачи на контроль в единую систему.
Мой личный помощник регулярно отслеживает выполнение поставленных мной задач и предоставляет мне удобные для анализа отчеты.
Мы энергично работаем в течение рабочего дня и успеваем сделать все запланированное на день. Каждый понимает свой достигнутый результат дня.
Когда задач и сроков очень много, наша система управления задачами сама напоминает нам о сроках, не давая допустить наличия просроченных задач.
В ходе командного выполнения задачи или проекта мы все работаем в едином информационном поле и видим, кто и что сделал в соответствии с договоренностями.

Если бы Вы хотели так сказать про культуру выполнения задач в своей организации, но пока не можете, то читайте дальше, как это сделать!

После этого нужно организовать процесс обсуждения и формирования правил обязательного выполнения задач, исходя из специфики корпоративной культуры организации. Мы провели уже много таких сессий, и у каждой компании получался свой особенный набор правил. Никто не сможет лучше учесть особенности компании, чем сами сотрудники.

Самое интересное, что на решение такой сложности, с первого взгляда, задачи уходит во время сессии около часа времени. Вот так это обычно выглядит.

Рис.2. Топ-менеджмент компании формирует корпоративные правила назначения и выполнения задач

Для того, чтобы система была полной и работающей, необходимо 4 типа правил.

Рис.3. Схема назначения, принятия, отчетности и контроля задач - четыре типа правил

(схема предложена Глебом Архангельским в книге «Корпоративный тайм-менеджмент»)

Да-да, именно та самая книжечка из нашего самого любимого мультика про оперативное управление:

Под «книжечкой» мы будем понимать единое хранилище всех порученных задач, к которому есть доступ как у руководителя, так и у подчиненного. Тип книжечки на самом деле не так важен. Это может быть Microsoft Outlook, Share Point, 1С, Papirus, Мегаплан, UnicloudBusiness365 или обычная электронная почта и даже обычные стикеры! Главное – это корпоративная культура выполнения задач!

Приведем далее примеры самых эффективных правил, которые могут подойти и для Вашей компании.

Правило:	Комментарий консультанта:
1. Правила назначения задачи
1.1. Функция руководителя заключается не только в том, чтобы назначить задачу, но и в том, чтобы получить подтверждение принятия выполнения этой задачи от сотрудника	Наш многолетний опыт показывает, что часто руководители забывают об этом простом принципе. Как часто на совещании руководители как из пулемета назначают поручения и сроки, подчиненные молча записывают все в ежедневники и ничего потом не выполняют!
1.2. Задача, назначаемая сотруднику, должна соответствовать принципам SMART: конкретика, измеримость, достижимость, привязка к сроку, согласованность	Часто руководители экономят секунды на том, чтобы четко сформулировать задачу. Потом теряют часы из-за того, что задача делается не так, как нужно было.
1.3. Руководитель должен отдельно выделять время для подготовки к делегированию, делегирования и контроля задач подчиненным. Крайне нежелательно делегировать задачи «на ходу»	Задачи, делегированные «на ходу», как правило забываются и воспринимаются как менее приоритетные.
2. Правила принятия задачи
2.1. Сотрудник перед принятием всегда должен проанализировать задачу, и, если он понимает, что не может ее сделать (не хватает времени, квалификации, знаний, информации, бюджетов и других ресурсов) - он должен сразу аргументированно сообщить руководителю о реальных сроках выполнения задачи, и причинах, по которым задачу нельзя выполнить в срок.	Цитируя Александр Фридмана, уместно привести такое правило: «Подчиненный всегда имеет право задать вопрос "Как?"».
2.2. Принятая задача обязательно должна быть зафиксирована сотрудником в «Книжечке» без напоминания руководителя.	Это же правило можно перефразировать таким образом: «Сотрудник после встречи с руководителем обязан в течение двух часов прислать по электронной почте («Книжечка») все назначенные руководителем задачи».
2.3. Срок выполнения задачи является законом. Если сотрудник сказал, что он сделает задачу в срок - значит он сделает задачу в срок!	Это правило должен постоянно транслировать руководитель, и показывать личным примером – в отношении взятых на себя обязательств.
3. Правила отчетности задачи и переноса срока
3.1. Сотрудник обязан актуализировать при выполнении задачу до конца рабочего дня, и минимум раз в неделю актуализировать информацию о статусе выполнения всех своих задач. Для этого необходимо указывать кратко статус, вкладывать в тело задачи всю информацию и документы, получаемые в ходе исполнения.	«Книжечка» должна быть постоянным рабочим инструментом как для подчинённых, так и (еще более важно!) для руководителей.
3.2. В случае выполнения задачи сотрудник должен сообщить об этом руководителю лично на планерке, или написать запрос в «Книжечке» в случае отсутствия руководителя. Задача выполнена только тогда, когда руководитель подтвердил, что она выполнена на 100%	Задача, которую сотрудник считает выполненной, не всегда является выполненной по мнению руководителя. Но руководитель должен подтверждать выполнение задачи в течение 24 часов для того, чтобы задача закрывалась в срок.
3.3. Если сотрудник понимает, что не может выполнить задачу в срок - он должен сразу же сообщить об этом руководителю письменно и до конца дня уточнить свои приоритеты. Срок исполнения задачи не может быть перенесен менее, чем за 3 дня до окончания срока исполнения задачи.	Если сотрудник переносит задачу менее, чем за 3 дня, то это значит, что он просто откладывал ее выполнение до последнего момента. Если выполнение задачи было распланировано, то сотрудник гораздо раньше увидит, что не сможет выполнить ее в срок из-за изменившихся приоритетов – и успеть изменить приоритеты.
4. Правила завершения задачи
4.1. Руководитель обязан реагировать на все случаи наличия не актуализированных, просроченных и вовремя невыполненных задач.	Важно помнить, что сила корпоративной культуры определяется величиной отклонения от правил игры, когда происходит реагирование. В сильной культуре реагирование происходит при малых отклонениях. Как правило, достаточно малого усилия для реагирования, непринужденного вопроса или замечения. В слабой культуре реагирование происходит при больших отклонениях, и реагирование тоже требуется существенное. Поэтому лучше до этого не доводить.
4.2. Руководителю или коллеге желательно дать ответ на выполненную задачу или вопрос/уточнение по задаче в течение 24 часов. Руководителю настоятельно рекомендуется до конца дня уточнить приоритеты сотрудника по его запросу.	Для этого крайне важно выделять время для оперативной работы с поручениями в течение дня.
4.3. У руководителя есть беспрекословное право отвлечения сотрудника, отмены задачи или изменения приоритетов в работе сотрудника в течение всего рабочего времени.	Нужно помнить, что руководитель в экстренной ситуации может отменить все правила. «Но профессиональный руководитель этим правом не злоупотребляет» (А. Фридман)

Эти правила очень хорошо себя зарекомендовали во время внедрения в разных организациях, что подтверждают многочисленные отзывы клиентов.

Во время двухдневной сессии, проведенной Сергеем Бехтеревым, были сформированы договоренности топ-команды на базе проведенной предварительно подготовки кейсов. Мы договорились о единых правилах планирования времени, контроля поручений, обмена информацией и подготовки и проведения совещаний. Проведенная сессия позволила создать управляемую культуру оперативного менеджмента обязательного выполнения задач точно в срок, которая стала каждый день экономить много времени. Очень порадовало, что негатива ни у кого не возникло – всем пришлась по нраву новая корпоративная политика. Еще бы – ведь мы сами ее создавали!

Кирилл Каем,

Генеральный директор «Хайджин Кинетикс Центр»

После проведения сессии была существенно повышена эффективность следующих процессов:

Планирование встреч и совещаний топ-менеджеров
Контроль исполнения поручений, назначенных топ-менеджерами. Теперь нет просроченных поручений
Управление совещаниями: онлайн-протоколирование и назначение поручений сразу после совещания.

А.И.Колешня,

Генеральный директор ЗАО «Промышленный транспорт»

Для того, чтобы обеспечить максимально быструю адаптацию нового руководителя компании и существенно облегчить выполнение оперативных задач менеджмента, был реализован проект, в ходе реализации которого была повышена эффективность планирования, совещаний и контроля поручений. Благодаря проведенному индивидуальному коучингу удалось освободить существенные резервы времени в работе руководителя компании «Утконос»: если раньше на оперативную работу уходила большая часть рабочего времени, то сейчас удается полностью выделять стратегическим вопросам среду и пятницу.

Станислав Мишуткин,

Генеральный директор «Утконос»

Как правило, большинство задач назначаются на встречах между подчиненными и руководителями. Такие встречи принято называть совещаниями. И у них тоже есть своя культура проведения. В одних организациях совещания являются эффективным средством управления, мотивации и повышения энергичности сотрудников. В других организациях, наоборот, совещания являются поглотителем времени, после которого участники выходят измученные, непонимающие, кто из них и что конкретно должен прямо сейчас сделать.

----------------------------------------------------------------------------

Отправьте заявку на консультацию по настройке Ваших совещаний, куда входит и блок формирования правил срочности и обязательности выполнения корпоративных задач: [email protected] Формируйте в своей организации культуру срочности и обязательности выполнения всех задач!

rulesplay.ru