Как составить план (метод Стивена Кови). Кови квадрат

Квадранты Стивена Кови – эффективный метод планирования -

« Как выбрать тепловую завесу
История одного люка или неэкономная экономия »

Яна Кононенко

В комментарии к одному из прежних постов промелькнуло такое понятие, как метод Кови или квадрант Кови. Это один из мощных и действительно полезных инструментов тайм-менеджмента, поэтому давайте остановимся на нем подробнее.

Речь идет о методе, позволяющем выявить в потоке ежедневных дел наиболее важные, и правильно расставить приоритеты. Впервые Стивен Кови описал его в своей книге «Главное внимание – главным вещам», но на самом деле история началась намного раньше. Эту же методику использовал 34й президент США Д. Эйзенхауэр, поэтому она известна также под названием «матрица Эйзенхауэра».

Как это выглядит?

Эйзенхауэр, а вслед за ним и Кови, предлагают распределить все дела и обязанности по 4м ячейкам (квадрантам):

1 ВАЖНОЕ И СРОЧНОЕ	2 ВАЖНОЕ, НО НЕ СРОЧНОЕ
3 НЕ ВАЖНОЕ, НО СРОЧНОЕ	4 НЕ ВАЖНОЕ И НЕ СРОЧНОЕ

На первый взгляд может показаться, что приоритет нужно отдать 1му квадрату, а 4й можно отложить на неопределенный срок. На самом деле это не лучший выход – категория «важное и срочное» должна быть вовсе пустой! Давайте рассмотрим, почему.

«Важное и срочное» – здесь находятся дела из области «решить прямо сейчас». Они не терпят отлагательств и по факту – это ситуация аврала. Разумеется, держать этот квадрат пустым получится далеко не всегда, но к этому нужно стремиться. Как именно – рассказывает один из предыдущих постов Дмитрия Пасечника «Проактивная позиция вместо реактивной».

Специфика этого квадранта такова, что чем больше мы им занимаемся, тем больше у нас образуется «важных и срочных» дел (это примерно как черпать воду из лодки вместо того, чтобы заделать течь). Времени на планирование просто не остается! Некоторые люди живут в ситуации аврала постоянно, затрачивая на категорию «сделать вчера» около 90% времени; думаю, не стоит говорить, что срывы в этом случае неизбежны.

«Важное, но не срочное» – именно здесь, в идеале, должен быть сосредоточен основной массив текущих дел. Вопрос важен – значит, он приближает Вас к поставленным целям, но не срочен – значит, Вы не допустили аврала и у Вас есть время на взвешенное решение. Но помните, если этот квадрант своевременно не разгружать – дела из него быстро перейдут в категорию «важно и срочно».

Находясь в этом квадранте, Вы работаете на опережение, перспективу. Сюда относятся вопросы планирования, качественной подготовки, профилактики – словом, все, что требует нашей ИНИЦИАТИВЫ. Стивен Кови называет это «основой продуктивного образа жизни».

«Не важное, но срочное» – весьма спорный квадрант; такие дела не приближают к цели, но требуют срочного внимания. Это могут быть поручения, которые не относятся к Вашим обязанностям, личные вопросы, просьбы коллег и друзей… Как правило, они лишь отвлекают нас от рабочего процесса, но можно ли отбросить их вовсе? Согласитесь, далеко не всегда.

Как отмечает С.Кови, срочность этих дел часто определяется не нами, а скорее ожиданиями других людей. Если мы часто выполняем дела из этого категории – стоит подумать, насколько мы зависимы от мнения других.

«Не важное и не срочное» – а вот здесь нужно задуматься всерьез: если вопрос НЕ важен и НЕ срочен – нужно ли заниматься им вообще? Может быть, он станет лишь очередным «убийцей времени»? Тщательно «отфильтруйте» все дела, которые вы помещаете в этот квадрант – какие-то из них могут принести свои дивиденды в будущем, другие же можно попросту вычеркнуть без особых последствий.

Если дела этой категории связаны именно с работой, а не с развлечениями и личной жизнью – может, стоит перепоручить их другим?

И в качестве заключения: располагая повседневные задачи в квадрантах Кови, можно не только спланировать свое время, но и понять, насколько эффективно мы расходуем его. В какой категории у вас находится больше всего задач? В идеале это должна быть вторая («важное, но не срочное»).

Яна Кононенко

blog.tehpod.com.ua

Четыре способа управления временем по Стивену Кови

ТО, ЧТО ЗНАЧИТ БОЛЬШЕ, НИКОГДА НЕ ДОЛЖНО ПОДЧИНЯТЬСЯ ТОМУ,

ЧТО ЗНАЧИТ МЕНЬШЕ.

ГЁТЕ

Прошу вас уделить время и записать краткие ответы на два предлагаемых ниже вопроса.

Вопрос 1: Назовите что-то одно, что вы могли бы сделать (а в настоящее время не делаете) и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам в вашей личной жизни.

Вопрос 2: Назовите что-то одно, что могло бы принести аналогичный результат в сфере вашего бизнеса или в профессиональной жизни.

ЧЕТЫРЕ ПОКОЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

В Навыке 3 мы имеем дело с вопросами, связанными с управлением жизнью и временем. Изучая на протяжении многих лет эту удивительную область, лично я склонен считать, что лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой:

«Организация и действия на основе приоритетов». Эта фраза отражает эволюцию трех поколений теории управления временем. Эффективной реализации идеи, заложенной в этой фразе, посвящено множество разнообразных подходов и средств,

Персональное управление развивалось по образцу, типичному для множества других сфер человеческой деятельности. Эволюционные толчки в этом развитии, или «волны», как их называет Элвин Тоффлер, последовательно сменяют друг друга, каждый раз добавляя что-то новое, жизненно важное. Например, в области развития общества на смену аграрной революции пришла революция индустриальная, за которой последовала революция информационная. Каждая последующая волна приносила резкий скачок в развитии общества и личности.

То же происходит и с управлением временем. Каждое его поколение создается на основе предшествующего, и каждое продвигает нас ко все большей возможности управлять своей жизнью. Первая волна или первое поколение управления временем может быть охарактеризовано записками и памятками, попыткой как-то упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

Второе поколение можно охарактеризовать появлением календарей и деловых дневников. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает современный этап управления временем, К наследию предыдущих поколений добавляется? важная идея расстановки приоритетов, прояснения ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости различных дел. Кроме того, третье поколение сосредоточивается на постановке конкретных целей – долгосрочных, промежуточных и краткосрочных, на достижение которых, в гармонии с ценностями, должны быть направлены время и энергия. И еще прибавляется понятие ежедневного планирования – составления конкретного плана достижения данных целей или выполнения действий, которые, как ожидается, должны принести наибольший успех.

При всем значительном вкладе этого третьего поколения, люди начали осознавать, что планирование и управление временем, нацеленные на «производительность», часто являются контр-производительными. Нацеленность на производительность порождает ожидания, которые приходят в столкновение с возможностью развивать плодотворные отношения, удовлетворять человеческие потребности и наслаждаться спонтанными радостями повседневной жизни.

В результате многие люди отворачиваются от методов управления временем, которые слишком ограничивают их жизнь, встраивая их в жесткую схему. И, стремясь сохранить человеческие взаимоотношения, непосредственность и вкус к жизни, они «вместе с водой выплескивают из ванночки младенца» и возвращаются к методам управления временем первого и второго поколения.

Однако сегодня уже возникает четвертое, совсем иное поколение. Теперь стало понятным, что «управление временем» на самом деле термин неверный, поскольку задача заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самими собой.

Удовлетворенность – это функция не только достижения результата, но и ожидания. А ожидания (так же, как и удовлетворенность) находятся в нашем Круге Влияния.

Вместо того, чтобы сосредоточиваться на действиях и времени, четвертое поколение фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношении и на достижении результатов. Другими словами, ожидания концентрируются на поддержании Р/РС-баланса.

КВАДРАТ II

Суть четвертого поколения управления временем можно уяснить по матрице, изображенной на следующей странице, Исходная идея ее заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным. Срочное – то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом «Сейчас!». Срочное воздействует на нас, Звонящий телефон – это срочное. Для большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не брать трубку, когда звонит телефон.

Вы можете потратить много часов, готовя материалы и все остальное для того, чтобы встретиться с вашим партнером и обсудить какую-то проблему, но если в тот момент, когда вы находитесь в его кабинете, раздастся телефонный звонок, то этот звонок, перевесив ваш личный визит, заберет на себя все внимание.

Если вы звоните кому-либо, то вам вряд ли скажут: «Пожалуйста, не вешайте трубку, я подойду через 15 минут». Но если вы сидите в его кабинете, тот же самый человек вполне может заставить вас столько же времени дожидаться окончания своего телефонного

разговора.

Матрица управления временем

I Срочные и Важные дела

Дела:

Критические ситуации

Неотложные проблемы

Проекты с «горящим» сроком исполнения

II Не срочные и важные дела

Дела:

Профилактические действия, поддержание РС

Создание связей

Поиск новых возможностей

Планирование

Восстановление сил

III Срочные иНе важные дела

Дела:

Отвлечения, некоторые телефонные звонки

Какая-то корреспонденция, какие-то сообщения

Некоторые заседания

Предстоящие неотложные дела

Распространенные виды деятельности

IV Не срочные и неважные дела

Дела:

Мелочи, отнимающие время

Корреспонденция

Звонки

Пустая потеря времени

Праздное времяпрепровождение

Срочные дела обычно видимы. Они давят на нас, требуют действий. Нередко они носят

общераспространенный характер. Часто они общеизвестны. Часто они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются не важными!

Важное, с другой стороны, имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.

Мы реагируем на срочное, мы по отношению к нему реактивны. Важные и не срочныедела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлятьактивность, чтобы не упустить возможность и получить какой-то результат. Если мы непрактикуем Навык 2-й у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах,которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем «кризисами», или «проблемами», У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными.

Это кризис-менеджеры, это люди сосредоточенные на проблемах и проблемами мыслящие, это производители, руководимые конечными сроками выполнения.

Когда вы сосредоточиваетесь на Квадрате I, он становится все больше и больше, до тех пор пока не накроет вас целиком, как огромная волна. Огромная проблема накатывает, обрушивается на вас и сбивает с ног. Вы боретесь с этой волной и, едва справившись, попадаете под очередную, которая сбивает вас с ног и распластывает на песке.

Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к не важным и не срочным делам Квадрата IV. Поэтому, если посмотреть на их матрицу, девяносто процентов их времени приходится на Квадрат I, а большая часть оставшихся десяти процентов – на Квадрат IV.

Лишь незначительное внимание уделяется Квадратам II и III. Вот так живут люди, чьей жизнью управляют кризисные ситуации.

Квадрант 1 Срочные и Важные дела

РЕЗУЛЬТАТЫ:

· Стресс

· Самосожжение Управление в условиях кризиса

· Постоянный пожар и «вечный бой»

Есть другие люди, которые значительную часть времени тратят на срочный, но не важный Квадрат III, думая, что пребывают в Квадрате I. Большую часть своего времени они тратят, реагируя на срочное, считая, что это также и важное: Но в действительности срочность этих дел часто основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

Квадрант 3 Срочные и Не важные

РЕЗУЛЬТАТЫ:

· Концентрация на краткосрочном

· Управление в условиях кризиса

· Репутация хамелеона

· Представление о бессмысленности целей и планов

· Ощущение себя жертвой, не владеющей собой

· Слабые или разорванные отношения

Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах III и IV, можно назвать безответственным.

Квадрант 4 Не срочные и не важные

РЕЗУЛЬТАТЫ:

· Полная безответственность

· Увольнение с работы

· Зависимость в основных вопросах от других лиц или организаций

Люди эффективные держатся в стороне от Квадратов III и IV, поскольку – срочные они

или нет – они не важные. Кроме того, эффективные люди уменьшают размер Квадрата I, проводя больше времени в Квадрате II.

Квадрат II – это сердце эффективного персонального управления Он связан с тем, что не является срочным, но является важным. Он включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование, упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, так как они не срочные.

Квадрант 2. Не Срочные и Важные дела

РЕЗУЛЬТАТЫ:

· Видение, перспектива

· Баланс

· Дисциплинированность

· Контроль

· Малое количество кризисных ситуации

Перефразируя Питера Дракера, эффективный человек мыслит не проблемами, он мыслит возможностями. Эффективные люди питают возможности и морят голодом проблемы. Они мыслят упреждающе. У них тоже случаются настоящие кризисы и чрезвычайные ситуации из Квадрата I, требующие немедленного внимания, но количество их сравнительно невелико. Такие люди поддерживают Р/РС-баланс, сосредоточиваясь на важных и не срочных делах из Квадрата II, на делах высокого порядка, создающих новые

возможности. Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь сейчас к вашим ответам на вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела? Являются ли они важными? Являются ли они срочными? Я думаю, что они, скорее всего, подходят к Квадрату II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но не срочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не делаете. Еще раз вглядитесь в суть этих вопросов: назовите что-то одно, что вы могли бы сделать в вашей личной и в профессиональной жизни и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II способна оказывать такое влияние. Когда мы делаем такие дела, наша эффективность совершает огромный скачок.

Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра: «Если бы вам надо было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно бы оказало колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что бы именно вы сделали?»

Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения взаимопомощи с арендаторами – владельцами магазинов, входящих в торговый центр. Это деятельность из Квадрата II. Мы проанализировали, сколько времени администрация тратит на такую деятельность. Оказалось, что менее 5 процентов. У них были веские причины – проблемы, возникающие одна за другой. Они должны были составлять отчеты, посещать заседания, отвечать на письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел. Все, что составляет содержание «срочных» Квадратов. Менеджеры торгового центра уделяли очень мало времени владельцам магазинов. Да и то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным поводом для посещений владельцев магазинов было исполнение условий контракта – сбор денег или обсуждение рекламы и других видов деятельности, не отвечающих правилам торгового центра, или что-то еще в том же роде. Владельцы магазинов сражались за то, чтобы выжить – о процветании не было и речи. У них были проблемы с наймом работников, с затратами, со складскими запасами и еще множество всяких других. Большинство из них никогда не обучалось менеджменту. Некоторые из них добились какого-то успеха в торговле, но все же нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей торгового центра, которые были для них лишь еще одной дополнительной головной болью.

И вот управляющие торговым центром решили быть проактивными. Они определили свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.

За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития.

Кроме того, управляющие пересмотрели свою роль по отношению к арендаторам. Они стали их слушать, обучать и консультировать. Взаимное общение между ними наполнилось положительной энергией.

Эффект был поразительный и впечатляющий. Благодаря концентрации усилий на отношениях и результатах (а не времени и методах) экономические показатели улучшились, арендаторы были воодушевлены результатами, порожденными новыми идеями и знаниями, а управляющие торговым центром, сделавшиеся более эффективными и удовлетворенными, расширили свой список потенциальных арендаторов и, в связи с ростом продаж арендуемых магазинов, увеличили свои доходы. Менеджеры торгового центра расстались с ролью полиции или сторонних наблюдателей. Они стали помощниками, превратились в «решателей» проблем.

Кто бы вы ни были – студент университета, рабочий-сборщик, домохозяйка, модельер или президент компании, – я уверен, если вы спросите себя, какие дела относятся к Квадрату II, и станете развивать проактивность, выполняя их, то придете к тем же результатам. Ваша эффективность поразительно вырастет. Количество кризисов и проблем сократится до управляемых пропорций, поскольку вы станете планировать будущее, работать над основами, предпринимать шаги, предотвращающие развитие кризисных ситуаций. На жаргоне управления временем это называется Принципом Парето: 80 процентов результатов проистекает из 20 процентов усилий

Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей

shkid.org

Как эффективно управлять временем

Все мы знаем, что время ограничено, и 5 рабочих дней, даже если работать по 24 часа в сутки, недостаточно.

Успешные люди отличаются от неуспешных тем, что знают один очень важный секрет. Этот секрет есть эффективное Управление Временем. Управление Временем-это искусство, позволяющее повысить эффективность труда.

Сегодня эффективное Управление Временем-это не только приоритет управляющих, руководителей, деловых людей, но и родителей, учителей, любого, кто желает достичь максимальных результатов на работе, в общественной сфере, семье.

Стивен Кови в своей книге "7 навыков высокоэффективных людей” уделяет детальное внимание вопросу Управления Временем. Он выделяет 4 поколения Управления Временем.

Изучая на протяжении многих лет область Управления Временем С.Кови пишет, что лучшая идея в этой области может быть передана одной фразой: “Организация и действия на основе приоритетов”.

Теория Управления Временем, также как и все в этом мире, имела свое развитие. Каждое поколение Управления Временем продвигало нас ко все большей возможности управлять своей жизнью эффективно.

1-ое поколение может быть охарактеризовано записками и памятками, попыткой как-то упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат Времени и сил.

2-ое поколение можно охарактеризовать появлением календарей и деловых дневников. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свое будущее на несколько лет.

3-е поколение отражает современный этап управления Временем. Именно здесь появляется идея расстановки приоритетов; появляется понятие ежедневного планирования. 3-е поколение уделяет внимание постановке конкретных целей: кратко-, средне-, долгосрочных. При всем значительном вкладе 3-го поколения, люди стали осознавать, что, занимаясь планированием и Управлением Временем, стали терять непосредственность, спонтанность действий, вкус к жизни, тяжело стало развивать плодотворные отношения с людьми, удовлетворять человеческие потребности. Здесь шла борьба за Время. Таким образом, люди снова стали переходить на методы Управления 1-го и 2-го поколения.

Однако сегодня уже возникает 4-ое,совсем иное поколение. Здесь задача заключается не в том, чтобы Управлять Временем, а в том, чтобы управлять самими собой. Вместо того, чтобы сосредоточиться на действиях и Времени, 4-ое поколение фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношений и на достижении результатов.

Матрица Управления Временем наглядно показывает суть 4-го поколения Времени:

Срочные

Не Срочные

1.Дела:Критические ситуацииНеотложные проблемы

Проекты с “горящим”сроком исполнения

2.Дела:Создание связейПоиск новых возможностей

Планирование

Восстановление сил

3.Дела:Некоторые телефонные звонкиКакие-то сообщения

Распространенные виды деятельности

4.Дела:Мелочи, отнимающие времяЗвонки

Пустая потеря времени

Здесь виды деятельности можно охарактеризовать 2-мя факторами: срочным и важным.

Срочное-то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом “Сейчас!”. Звонящий телефон-это срочное. Как правило, срочные дела видимы, приносят удовольствие, но при этом чаще всего являются не важными.Срочные дела отнимают время, создают видимость занятости,но не ведут Вас к эффективной реализации целей.

Важное, с другой стороны, имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в реализацию наиважнейших целей, в ваши ценности. Как правило, важные дела являются несрочными, но тем не менее именно они требуют от нас больше инициативы и проактивности. С.Кови пишет, что “если мы не практикуем Навык 2 “Начинайте, представляя конечную цель”, у нас нет четкого представления о том, что важно,то мы легко переходим к реагированию на срочное”.

Как видим, Квадрат 1 является одновременно срочным и важным. Наши дела из Квадрата 1 связаны с тем, что мы обычно называем “кризисами”, “проблемами”. Причем, сосредотачиваясь только на Квадрате 1 , он становится все больше и больше до тех пор, пока не накроет Вас целиком, как огромная волна. Многие люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемы проблемами. И потому, единственное убежище от всех проблем для них, является бегство к неважным и несрочным делам Квадрата 4.

Таким образом, такие люди, уделяя свое время на 90% Квадрату 1 и 10% Квадрату 4, имеют следующие результаты:

Стресс
Самосожжение
Вечный бой.

С.Кови показывает, что в этих 2-х квадратах точно не следует быть, если Вы хотите жить счастливой и полноценной жизнью!

Есть другие люди, которые значительную часть времени тратят на срочный, но не важный Квадрат 3. Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах 3 и 4, можно назвать безответственным. Эффективные люди держатся в стороне от этих Квадратов, т.к. они не важные. Они проводят больше времени вКвадрате 2.

Квадрат 2-это сердце эффективного персонального управления. Он включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, долгосрочное планирование, подготовка-все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, т.к. они несрочные.

Вот результаты, которые получают люди, находясь в Квадрате 2:

Видение, перспектива
Дисциплинированность
Контроль
Малое количество кризисных ситуаций.

Эффективный человек мыслит не проблемами, а возможностями. С.Кови пишет, что кто бы Вы ни были-студент университета, рабочий, домохозяйка или президент компании, если Вы спросите себя, какие дела относятся кКвадрату 2, и станете развивать активность, выполняя их, то придете к нужным результатам. Ваша эффективность поразительно вырастет. Здесь срабатывает Принцип Парето: 80% результатов проистекает из 20% усилий.

Для того, чтобы чаще находиться в Квадрате 2, нужно освободить Время из Квадратов 3 и 4. Как пишет С.Кови : “Чтобы сказать “ДА” важным приоритетам Квадрата 2,нужно научиться говорить “НЕТ” другим, порой даже срочным делам”. Мы ежедневно, как правило, по много раз в день говорим чему-то “ДА” или “НЕТ”. Суть эффективного управления временем и жизнью заключается в том, чтобы организовать себя и действовать на основе того, что для Вас важно.

Одна из причин, из-за которых люди отказываются исполнять инструменты 3-го поколения, заключается в утрате ими непосредственности, спонтанности, гибкости в отношении с другими людьми. Здесь внимание уделяется прежде всего времени, и только потом людям. Поэтому люди становятся черствыми и негибкими.

Инструмент 4-го поколения признает принцип, гласящий, что люди важнее вещей. 4-ое поколение продвинулось дальше 3-го по нескольким важнейшим направлениям:

Оно основано на принципах. Др.словами, здесь время рассматривается в контексте того, что на самом деле важно и эффективно;
Оно направляется совестью, т.е дает возможность организовывать свою жизнь наилучшим образом в соответствии со своими глубинными ценностями;
Оно определяет Вашу миссию , включая ценности и долгосрочные цели. Это придает осмысленность тому, как Вы проводите свой день;
Оно привносит больший смысл в Ваши дела посредством еженедельного планирования.

Отсюда можно сделать следующее резюме: в 4-ом поколении Управления Временем внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уже затем времени.

Находясь в Квадрате 2 и применяя инструменты 4-ого поколения, С.Кови показывает, что абсолютно любой человек может достигнуть тех вершин успеха, которых только он пожелает.

Будьте Активны,упорны, решите, что для Вас важно в жизни, научитесь правильно управлять своим временем и всегда помните про Принцип Парето: 80% результатов проистекает из 20% усилий.

Советуем посетить тренинг: Эффективные переговоры в бизнесе

эффективное управление временем

golden-pegas.ru

rumagic.com : Квадрат II : Стивен Кови : читать онлайн

Квадрат II

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным. Срочное – то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом "Сейчас!". Срочное воздействует на нас, Звонящий телефон – это срочное. Для большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не брать трубку, когда звонит телефон.

Если вы звоните кому-либо, то вам вряд ли скажут: "Пожалуйста, не вешайте трубку, я подойду через 15 минут". Но если вы сидите в его кабинете, тот же самый человек вполне может заставить вас столько же времени дожидаться окончания своего телефонного разговора.

Матрица управления временем:

Срочные дела обычно видимы. Они давят на нас, требуют действий. Нередко они носят общераспространенный характер. Часто они общеизвестны. Часто они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются не важными!

Мы реагируем на срочное, мы по отношению к нему реактивны. Важные и не срочные дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить какой-то результат. Если мы не практикуем Навык 2-й у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем "кризисами", или "проблемами", У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными. Это кризис-менеджеры, это люди сосредоточенные на проблемах и проблемами мыслящие, это производители, руководимые конечными сроками выполнения.

Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах III и IV, можно назвать безответственным.

Люди эффективные держатся в стороне от Квадратов III и IV, поскольку – срочные они или нет – они не важные. Кроме того, эффективные люди уменьшают размер Квадрата I, проводя больше времени в Квадрате II.

Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь сейчас к вашим ответам на вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела? Являются ли они важными? Являются ли они срочными?

Я думаю, что они, скорее всего, подходят к Квадрату II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но не срочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не делаете.

Еще раз вглядитесь в суть этих вопросов: назовите что-то одно, что вы могли бы сделать в вашей личной и в профессиональной жизни и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II способна оказывать такое влияние. Когда мы делаем такие дела, наша эффективность совершает огромный скачок.

Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра: "Если бы вам надо было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно бы оказало колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что бы именно вы сделали?" Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения взаимопомощи с арендаторами – владельцами магазинов, входящих в торговый центр. Это деятельность из Квадрата II.

Мы проанализировали, сколько времени администрация тратит на такую деятельность. Оказалось, что менее 5 процентов. У них были веские причины – проблемы, возникающие одна за другой. Они должны были составлять отчеты, посещать заседания, отвечать на письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел. Все, что составляет содержание "срочных" Квадратов.

Менеджеры торгового центра уделяли очень мало времени владельцам магазинов. Да и то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным поводом для посещений владельцев магазинов было исполнение условий контракта – сбор денег или обсуждение рекламы и других видов деятельности, не отвечающих правилам торгового центра, или что-то еще в том же роде. Владельцы магазинов сражались за то, чтобы выжить – о процветании не было и речи. У них были проблемы с наймом работников, с затратами, со складскими запасами и еще множество всяких других. Большинство из них никогда не обучалось менеджменту. Некоторые из них добились какого-то успеха в торговле, но все же нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей торгового центра, которые были для них лишь еще одной дополнительной головной болью.

За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития. Кроме того, управляющие пересмотрели свою роль по отношению к арендаторам. Они стали их слушать, обучать и консультировать. Взаимное общение между ними наполнилось положительной энергией.

rumagic.com

rumagic.com : Квадрат II : Стивен Кови : читать онлайн

Квадрат II

Матрица управления временем:

Мы реагируем на срочное, мы по отношению к нему реактивны. Важные и не срочные дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить какой-то результат. Если мы не практикуем Навык 2-й у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем "кризисами", или "проблемами", У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными. Это кризис-менеджеры, это люди сосредоточенные на проблемах и проблемами мыслящие, это производители, руководимые конечными сроками выполнения.

Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах III и IV, можно назвать безответственным.

rumagic.com

Как составить план (метод Стивена Кови)

Три шага которые нужно сделать ДО любого планирования

Не поленитесь выполнить эти ТРИ ШАГА, и тогда ваши планы будут осмысленными, вы не остановитесь на полпути, а внешние события и обстоятельства не смогут вас остановить и запутать.

Эти три шага не обязательно их выполнить за один раз, можно за несколько "присестов"

Шаг №1. Определите свои ценности

Любое планирования начинается с определения ценностей и миссии - или ответа на вопросы: зачем я это делаю, что я бы хотел получить и каким хотел быть.

Когда поймете какая ценность для вас важна - запишите ее, а напротив напишите что для вас значит эта ценность в действии

Примеры ценностей и поясняющих утверждений:

ПрофессионализмПоясняющие утверждения:- я постоянно развиваюсь в сфере, которая мне интересна;- я открыт к новым идеям и советам от более опытных коллег;

Командная работа:- я умею работать в команде и действовать ради общего блага, заткнув свою гордыню и чувство собственной важности;- я умею войти в положение другого члена команды и понять его мотивы, что им движет и что для него важно;

Взаимное уважение к супруге/супругу:- я уважаю и ценю свою супругу- я умею войти в ее положение, когда она нервничает и переживает и постараться успокоить ее- даже когда я разнервничался и говорю сгоряча, я осознаю полностью насколько я уважаю свою супругу как личность и не позволяю себе обидные слова и действия

Когда вам трудно и вы действуете под действием эмоций и обстоятельств - открывайте свои ценности и перечитывайте их вслух, это позволит принимать обдуманные решения, за которые потом не придется сожалеть (ведь независимо от результата эти решение будут в соответствии с вашими ценностями)

Задание №1:

Пропишите свои ценности на бумаге, лучше всего на последней странице записной книжки, которую всегда носите с собой (или в заметках в телефоне).

Шаг №2. Опишите ваши роли

Роли отражают вас как личность, ваше место в семье, обществе и мире в целом.

Когда вы прописываете роли, вы понимаете каким бы вы хотели быть и как себя вести. И ваше поведение тогда будет принадлежать вамВполне возможно, что сейчас есть некоторые роли, которые вы выполнять не хотите и вам их навязали.

Примеры совмещения ролей:

Василий, основатель IT-компании:

- лидер в коллективеа) Основные люди связанные с ролью: коллеги по работеб) Поясняющие утверждения: я стараюсь объединить коллектив общей идеей, вдохновить на достижение общей цели- предприниматель и новатора) Основные люди связанные с ролью: бизнес-партнеры, инвесторыб) Поясняющие утверждения: я стараюсь объединить коллектив общей идеей, вдохновить на достижение общей цели

- мужа) Основные люди связанные с ролью: женаб) Поясняющие утверждения: я любящий и заботящийся о своей жене муж, я верен ей и уважаю ее и поддерживаю в трудные минуты

- сына) Основные люди связанные с ролью: мать и отецб) Поясняющие утверждения: я люблю и уважаю свои родителей, я забочусь о них и помогаю им своим вниманием и деньгами

Анна, руководитель HR-службы:

- руководитель HR службыа) Основные люди связанные с ролью: руководитель, сотрудники, кандидаты в сотрудникиб) Поясняющие утверждения: я внимательно отношусь к своим сотрудникам, умею их выслушать и понять их точку зрения

- мать:а) Основные люди связанные с ролью: сынб) Поясняющие утверждения: я любящая мать, которая всегда найдет время для воспитания своего сына и чтобы подарить ему любви и ласки

- женаа) Основные люди связанные с ролью: мужб) Поясняющие утверждения: я любящая и верная жена, которая умеет слушать своего мужа и вдохновляет его на достижения

Задание №2:

Пропишите важные для вас роли и напишите идеальное их исполнение. Например: вместо Вася - муж, лучше: Вася - муж, который умеет выслушать, понять свою жену, и находит время на семью (минимум 1 час теплого общения), даже если завал на работе.

masterproduktivnosti.ru

Квадрат II : навыков высокоэффективных людей

Матрица управления временем:

Мы реагируем на срочное, мы по отношению к нему реактивны. Важные и не срочные дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить какой-то результат. Если мы не практикуем Навык 2-й у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем "кризисами", или "проблемами", У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными. Это кризис-менеджеры, это люди сосредоточенные на проблемах и проблемами мыслящие, это производители, руководимые конечными сроками выполнения.

Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах III и IV, можно назвать безответственным.

Матрица управления временем:

Мы реагируем на срочное, мы по отношению к нему реактивны. Важные и не срочные дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить какой-то результат. Если мы не практикуем Навык 2-й у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем "кризисами", или "проблемами", У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными. Это кризис-менеджеры, это люди сосредоточенные на проблемах и проблемами мыслящие, это производители, руководимые конечными сроками выполнения.

Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах III и IV, можно назвать безответственным.