Реферат: Планирование работы руководителя. План работы руководителя

План работы и первые шаги руководителя на новом месте

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте.

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

• HR-ов
• психологов и коучей
• со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

1. Анализ документов управленческого учета предшественника
2. Знакомство с сотрудниками (публичное представление, плюс личное собеседование с каждым)
3. SWOT-анализ компании
4. Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают бизнес-коучей, которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе подбора персонала. Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых тренеров по продажам итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

• Цели, которые будут достигнуты
• Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
• Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
• Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
• Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

www.fare.com.ua

Ежедневное и еженедельное планирование для сотрудников

Менеджмент 71648 генеральный директор

Планы на год составляй весной, планы на день — утром

Китайская пословица

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Когда у вас нет плана, то ваши действия носят характер хаотичных

Запас эффективности вашей компании, или «Секрет Полишинеля»

Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась ~ на 40%.

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить эффективность работы компании на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

Оглавление статьи

Ежедневный план и отчёт — непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников

Но как понять: кто из сотрудников чатится в соцсетях, а кто непрерывно выдаёт результат? Постоянно стоять за спиной? Невозможно! Здесь на помощь приходят обязательные для каждого сотрудника ежедневные планы и отчёты о проделанной работе.

Если совсем кратко смысл ежедневных планов и отчётов заключается в следующем: сотрудник составляет план работ на каждый день исходя из 8-ми часового дня и отчитывается в конце рабочего дня по каждой выполненной задаче (затраченное время, результат и т.д.).

Любая хорошая технология имеет преимущества для обоих сторон. Поговорим об этом.

Чтобы сотрудники зарабатывали больше и были более эффективны, им нужна как мотивация, так и принуждение

Преимущества ежедневного плана для компании

• Задачи решаются сотрудниками согласно принятым приоритетам (с учётом бизнес-требований компании), а не по принципу “хочется”, “проще” и “интереснее”.
• Вероятность “простоя” сотрудника стремится к нулю. Всегда имеются задачи в запасе. Если “простой” и возникнет, то он виден заранее.
• Посмотрев в планы, можно сразу убрать “высосанные из пальца” задачи и заменить их полезными, злободневными и актуальными.
• Когда человек планирует дела исходя из 8 рабочих часов и знает, что за это время будет спрос, заметно уменьшается вероятность “пустой растраты времени”.

Преимущества ежедневного плана для сотрудника

• Серьёзный личный и профессиональный апгрейд: навык планирования крайне важен во всех сферах, и жизнь за пределами работы здесь не исключение.

• Руководитель будет вами доволен, т.к. все наиболее приоритетные задачи по технологии попадают в ваш ежедневный план. А “быть на хорошем счету” открывает дополнительные возможности в вертикальной карьере.
• Отмена “рабства”, когда человек сидит на работе до “ночи” (теперь на выполнение задач выделяется 8 часов, следовательно, и планировать их на двенадцать часов руководитель уже не будет).

Повестка дня

В дальнейшем речь пойдёт только о принципах ежедневного и еженедельного планирования и требованиях к планам. Отдельные статьи посвящены:

Личная эффективность руководителя

Я также использую в своей работе технологию ежедневного планирования и отчётов. Отчитываюсь перед самим собой — берите на вооружение, если вам отчитываться не перед кем. Благодаря этому моя личная эффективность выросла в 2 раза (шутка ли!). В том числе и за счёт выполнения более приоритетных задач, ибо раньше я брался за те, что первыми приходили в голову.

И очень полезный инсайт. Когда начинаешь планировать, гораздо легче ещё на этапе плана подумать: твоя ли это задача, не лучше ли её делегировать? Когда к задаче уже приступил,  и на середине ее реализации понял: хорошо бы делегировать, — “отпустить” её от себя уже гораздо сложнее.

Технология реализации и внедрения ежедневных планов

Обращаю ваше внимание, что необходимо контролировать выполнение плана, сроки реализованных задач и качество результатов.

Немало руководителей “обломали свои зубы” при попытке внедрить ежедневные планы и отчёты, и вот почему:

• Внедрение встретит яростное сопротивление офисных сотрудников. Смиритесь, это естественно, но к этому нужно готовиться. Возможно, вам будет полезна статья “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”.
• Внедрение ежедневных планов и отчётов, а также дальнейшая работа по поддержанию технологии в работе требует инвестиций времени, денег, управленческих усилий и воли руководителя. И главное, — молниеносной реакции на любое нарушение со стороны сотрудников.
• Внедрение дополнительно принесет тотальную прозрачность планов и отчётов. Руководитель любого вышестоящего уровня должен иметь возможность посмотреть отчёт любого нижестоящего руководителя и его подчинённых. За планы своих подчинённых отвечает непосредственный руководитель. Почему это не понравится сотрудникам? Далеко не каждый руководитель среднего звена заинтересован в наличии “всевидящего ока” у топ-менеджмента.

Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения

Систематизация позволяет перейти от хаотических действий к организованной и масштабируемой технологии

Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника

• Как только появляется задача, она заносится в план работ на текущий или последующие дни (вне зависимости от того, в какой форме она была поставлена) с ориентировочной датой планируемого выполнения.
• Если задача относится к категории дел “несрочные и неважные”, она заносится в так называемый STACK (хранилище) задач. Сотрудник обращается к STACK’у при очередном планировании на неделю, или когда у него возникает простой в работе.

• Поставленная задача, занимающая более 3 часов (кроме участия в мероприятиях и встречах), разбивается на более мелкие, которым в качестве базовой присваивается первоначальная.

• Для каждой задачи из стандартного перечня выбирается и выставляется приоритет

Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников

Чтобы получить пример таблицы приоритетов, благодаря которой сотрудники справляются с самостоятельным планированием, выполните 2 простых действия:

1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена  в самом низу статьи, см. скриншот https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV). Поделитесь своим опытом внедрения планирования для подчинённых (не обязательно успешным).

2) Отправьте запрос на получение примера таблицы приоритетов через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Требования к формату занесению задач в план

• Каждый сотрудник добавляет в план ориентировочный список своих задач (краткое описание задачи + планируемое время на выполнение). В план включаются следующие задачи:
• Планируемые в рамках проектов;
• Полученные ранее в виде индивидуальных заданий (устно, по почте, скайп и т.д.). Если задача стоит во внешней системе постановки задач, то необходимо добавить ссылку url на эту задачу; при получении задачи (устно, по почте, скайп), ее необходимо занести в свой план работ самостоятельно. При этом действуют все требования по формату занесения задач.
• Планируемые сотрудником к реализации по собственной инициативе.
• У каждой задачи необходимо указать:
• Название задачи. Должно отражать, какие действия и с каким объектом необходимо выполнить. Желательно для этого использовать для существительных именительный падеж и повелительное наклонение глагола. Это очень сильно облегчает последующий поиск среди всех задач. Пример: Разработать регламент: планирование (“разработать” — повелительное наклонение; “регламент: планирование” — именительный падеж).
• Планируемое время на выполнение. Пример: Сделать коммерческое предложение: 2 часа 30 минут
• Дедлайн (крайний срок, к которому задача должна быть выполнена). Если вы не можете определить дедлайн задачи, — обратитесь к своему непосредственному руководителю.
• Краткий план по выполнению данной задачи. Добавить ссылки на алгоритмы, по которым вы планируете действовать и/или краткий план действий. Отсутствие краткого плана в теле задачи порождает кучу вопросов при обсуждении плана работ и риск, что задача будет сделана неэффективным/неоптимальным способом или сделана не на 100% и/или потребует переделки.
• Приоритет. Исполнитель определяет его самостоятельно по отдельно формализованным правилам. Если определить не может, — необходимо обратиться к непосредственному руководителю.
• Если сотрудник видит “недостаточность” своего ресурса для поставленной задачи, он обязан незамедлительно об этом сообщить постановщику задачи и своему непосредственному руководителю.

Ежедневный план работ

• План необходимо создавать на основе еженедельного плана и поступающих оперативных задач (до внедрения еженедельного планирования: на основе известных на этот день задач).
• План на следующий день составляется до конца текущего рабочего дня.
• Плановое время на ежедневные задачи рассчитывается:
• для офисных сотрудников исходя из 8 часов минус обычное время для решения оперативных и форс-мажорных задач (для руководителей проекта: 7 часов — плановые; 1 час — на решение поступающих задач). Планируемое на задачи время может варьироваться в зависимости от дня недели и других условий.
• для внештатных специалистов — ежедневный лимит времени, оговоренный при обсуждении условий сотрудничества.
• План на новый день размещается сверху над планом за предыдущий день (если для планов используются текстовые документы).
• Если в день уходит более 4 часов на внеплановые (по отношению к планам проектов) задачи, или становится видно, что при текущей загрузке НЕ могут быть выполнены планы проектов, об этом сразу ставится в известность руководство (не позднее следующего дня).

Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)

В примере показан план, который сотрудник создаёт в системе Битрикс24. На скриншоте представлены только первые шесть задач, остальные — не поместились на экран. Выделенные столбцы: 1 — название задачи; 2 — крайний срок выполнения; 3 — планируемое время выполнения.

В идеале использовать одну систему для планирования, сквозного учёта времени по задачам и формирования отчётности

Переход к еженедельному планированию

После освоения ежедневных планов сотрудники переводятся на еженедельное планирование. При этом ежедневное планирование сохраняется, но значительно упрощается, т.к. в еженедельном плане задачи разделены по дням. Если вы не занимаетесь ежедневным планированием с подчинёнными, возможно, они планируют свою неделю как на картинке ниже.

Горе и убытки грозят компании, если сотрудники планируют свою неделю, как на этой картинке

Основные преимущества еженедельного планирования:

• больший горизонт планирования по сравнению с одним днём
• экономия времени сотрудника и значительная экономия времени руководителя

Еженедельный план работ

• Как составлять план?
• Пройтись по всем ежемесячным планам проектов, взять из них список задач с дедлайном до конца недели + 5 дней.
• Открыть свой ежемесячный план работ и выписать часть работ оттуда.
• Занести в еженедльный план оперативные задачи (заранее известные или поставленные руководителем).
• План на новую неделю необходимо составить в последний рабочий день предыдущей недели (как правило, пятница).
• Задачи необходимо запланировать на всю рабочую неделю с учётом запаса времени для вводных (определяется для каждой должности индивидуально).
• Составленный план на неделю необходимо уточнить (на основе информации, полученной за выходные и с утра в первый рабочий день) в первый рабочий день недели, до 12:00 (как правило, понедельник)
• Для специалистов, имеющих небольшой уровень “непредвиденной” работы (работы по обслуживанию сайтов, руководство проектом продвижения) неделя должна быть распланирована без учёта непредвиденных работ.
• ведь на то задачи и “непредвиденные” -- могут быть, а могут и НЕ быть.
• если план не выполнен в связи с тем, что выполнялись поступившие “вновь” задачи, то часть задач из плана может быть перенесена на следующую неделю.

Автоматизация ежедневных и еженедельных планов

Самый популярный вопрос: “В каком виде подчинённые должны делать планы?” В идеале делать планы нужно в виде задач в системе, где в дальнейшем по ним  будет вестись учёт времени выполнения и формироваться отчёты. На мой взгляд, на сегодняшний день для этого больше всего подходит система «Битрикс24».

Что делать, если в вашей компании другая система для постановки задач? Подумайте как организоваться планирование с её помощью на основе сформулированных мной требований к планам. И даже если системы постановки и учёта задач у вас нет вовсе, не беда. В моей компании длительное время планы на день и на неделю делались в отдельных текстовых файлах в формате GoogleDocs (очень удобно редактировать и обсуждать). И только спустя некоторое время мы перешли полностью на работу в Битрикс24.

Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам

Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?

Либо получить полномочия ставить такие задачи в рамках проектного подчинения, либо согласовать добавление задачи с непосредственным руководителем исполнителя.

Важно помнить: время не резиновое. Когда поступает новая задача, она “выталкивает” из плана другую задачу. Приоритеты в расстановке задач — это вопрос компетенции непосредственного руководителя.

Получается, что эта система вводит  “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?

Руководитель контролирует составление планов своих непосредственных подчинённых (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не обязательно каждый день. Для лояльных сотрудников (через 1 год после старта внедрения регулярного менеджмента других в вашей компании не останется) частота проверки может быть 1 раз в 3 дня, 1 раз в неделю.

Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Очень многое зависит от должности и опыта конкретного сотрудника. А также от типа планирования, который используется в дополнение к ежедневным и еженедельным планам: планирование на месяц по проектам, стратегические планы по проектам. Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

Планирование работы для своих подчинённых и контроль её выполнения — прямые обязанности руководителя. Для того чтобы освоить эту функцию, рекомендую заниматься “прокачиванием” своих управленческих компетенций. В помощь статья “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”.   

Важно оценить, есть ли в вашей компании “перекос” для руководителей в работе на “производство результата”. В первую очередь, руководитель должен выделять время на управление подчинёнными, производство же результатов — во вторую очередь и по остаточному принципу времени. Если вы выделяете достаточное время руководителю на управление, и при этом он всё равно стремится производить результаты своими руками, в то время как его подчинённые прохлаждаются, — это хороший специалист, но плохой руководитель.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

openstud.ru

Реферат - Планирование работы руководителя

Введение.

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности.

Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.1. Определение целей.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

реалистичными и конкретными;

ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.2. Планирование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Какова основная цель данного периода?

Каким количеством времени он располагает?

В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени: правило основного соотношения (правило 60: 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый.

Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности.

Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;

анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;

регулярность и системность планирования;

реалистичность планирования;

письменная форма формируемого плана;

перенос не сделанного.

Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;

установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;

установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;

делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования.

Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60: 40.

Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени.

Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью. Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80: 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

решение задач в соответствии с их неотложностью;

достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

Группа задач А — срочные/важные;

Группа задач Б — срочные/менее важные;

Группа задач В — менее срочные/важные;

Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники. Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности. Еще один из подходов в достижении рационального распределения времени и в эффективном использовании рабочего дня руководителю, рациональная работа секретаря. Секретарю необходимо максимально разгрузить руководителя от подготовительных и технических видов текущей организационной работы, высвободить его время для творческой деятельности, существенно облегчить его управленческую работу.

Для этого Секретарь должен хорошо знать распорядок дня руководителя и иметь четкое представление о его планах на ближайшее время. При правильной организации работы с руководителем такое планирование проводится совместно, но некоторые руководители полностью передают планирование своего рабочего дня Секретарю-референту. Эффективным инструментом планирования рабочего времени и организации рабочего дня является текущее планирование, то есть планирование рабочего дня или недели с указанием конкретной даты, времени и продолжительности мероприятия или планируемой работы. Вначале необходимо должен составить перечень дел и мероприятий, выделив самые срочные и важные дела. Оптимальным средством планирования работы Секретаря и руководителя является блокнот-ежедневник, в котором дела разносятся по датам и часам.

Хорошим помощником Секретаря при планировании рабочего дня может служить персональный компьютер (ПК). На рынке программных продуктов предлагается много интересных разработок, предоставляющих в распоряжение пользователя календарь, телефонный справочник, перечень заданий, блокнот. Например, Microsoft Outlook помогает осуществлять хранение, планирование и управление сведениями о встречах, собраниях, задачах, контактах и событиях, работать с сообщениями, просматривать совместные документы, а также позволяет организовать выполнение заданий, отслеживать деятельность статус выполнения задач другими сотрудниками.

Форма дневного планирования должна достоверно отражать виды планируемых мероприятий и реальные временные интервалы, которые отводятся на их выполнение. В конце каждого планируемого периода в расписание рабочих дней вносятся мероприятия, проводимые постоянно, но с различной периодичностью. Вносить информацию о таких мероприятиях целесообразно сразу на весь следующий планируемый период.

В ежедневном плане работы важно отразить не только время начала того или иного мероприятия, но и его предполагаемую продолжительность. Составляя расписание, Секретарь должен учесть определенное время, необходимое для того, чтобы руководитель мог ознакомиться с материалами перед совещаниями и заседаниями, изучить документы перед переговорами; время нахождения в пути при выездах руководителя в другие организации.

Часть рабочего плана Секретаря связана с режимом работы руководителя: обслуживание совещаний, прием посетителей, оформление документов для руководителя, работа на телефоне. Есть у Секретаря и рутинная работа, которую должен выполнять Секретарь: прием корреспонденции, регистрация документов, ведение контрольной картотеки, подшивка документов в дела. Именно эти, регулярно повторяющиеся, виды работ, составляют основу плана работы Секретаря. Повторяющиеся изо дня в день работы рекомендуется планировать на одно и то же время. Например, утро отводим на обработку полученной корреспонденции. Желательно согласовать с руководителем определенное время дня и периодичность приема сотрудников и рассмотрения документов. Рабочий день Секретаря надо организовать таким образом, чтобы в течение всего рабочего дня иметь возможность помогать руководителю в реализации намеченных им задач. Обязанность Секретаря – следить за исполнением планов руководства: организовать, напомнить о предстоящем совещании, встрече, переговорах, докладе. План рабочего дня Секретаря во многом зависит от рабочих планов руководителя. Информировать руководителя о чем-то необходимо заранее: за час, а если мероприятие важное, то за день или даже несколько дней. Перечни задач и их последовательность у Секретаря и у руководителя должны быть согласованы. Например, если у руководителя сделана запись «в 14.00 быть на совещании», то у Секретаря она будет выглядеть так: «13.20 – напомнить о совещании; предупредить водителя, чтобы подал машину, не позднее 13.30; дозвониться и заказать пропуск». Основная информация, как правило, передается утром или вечером. В течение дня сообщается лишь что-то экстренное. Если возникают изменения, Секретарь должен сделать соответствующие пометки в своих записях. Необходимо проверять соответствие записей в своем ежедневнике и ежедневнике руководителя. В работе Секретаря много непредвиденных ситуаций – внезапных заданий руководителя, телефонных звонков, случайных посетителей. Эти факторы трудно поддаются регулированию, поэтому в плане рабочего дня должно быть предусмотрено резервное время. Не рекомендуется браться за все дела сразу, невозможно сделать одновременно две работы одинаково хорошо, неизбежны конфликтные ситуации. Важно научиться вырабатывать в себе некий автоматизм действий в исполнении технических операций, таких как обработка входящей и исходящей корреспонденции, набор текстов на ПК. В процессе своей ежедневной работы хороший Секретарь должен брать на заметку и записывать в ежедневнике все вопросы, которые могут интересовать руководителя, и в свободное от срочных дел время выяснять, специалисты каких отделов или организаций могут точно и конкретно ответить на них. Попутно определяется перечень необходимых материалов (законодательных, директивных, статистических и других) и их местонахождение. Это – работа впрок, задел, который позволяет Секретарю иметь в своем распоряжении точную информацию на опережение. Профессия Секретаря подразумевает и сверхурочную работу, но недопустимо, чтобы это стало правилом. Большинство специалистов по менеджменту считают, что если вам необходимо дополнительное время очень часто, значит, либо вы не смогли организовать свой день так, чтобы все успеть в срок, либо объем работы слишком велик. Рабочий день Секретаря подвержен резким переменам, которые трудно предугадать или прогнозировать. Но, тем не менее, как бы ни влияли внешние факторы на работу, одним из ее главных правил остаются: планирование работы, постепенное вхождение в работу, ритмичность труда и обязательное чередование труда и отдыха.

Проблемы организации рабочего дня руководителя.

Пытаясь эффективно организовать свой рабочий день, руководитель сталкивается с определенными проблемами.

В течение рабочего дня руководителю необходимо выполнить огромное количество разнообразных работ в очень напряженном темпе.

Проблема № 1: управленческий цикл не имеет завершения

Работа руководителя отличается от обязанностей, например, рабочего на производстве, который должен просто выполнить дневную норму выработки, после чего спокойно может идти домой. Работа руководителя, особенно высшего звена, не имеет четкого завершения, ему приходится отслеживать ситуацию и принимать решения практически постоянно, в связи с этим он всегда чувствует, что должен сделать что-то еще.

При переработке информации руководитель вынужден отсеивать менее важную, с его точки зрения, информацию, что иногда приводит к потере и нужных сведений.

Проблема № 2: информационные перегрузки

Весьма актуальной для менеджеров является и проблема информационных перегрузок. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».

Проблема № 3: переработка информации

Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, просто не в состоянии эффективно реагировать на все сообщения.

Чтобы преодолеть все эти трудности и проблемы, чтобы у руководителей к концу рабочего дня не оставалось ощущения, что, проделав огромную работу, он так и не сделал главных, наиболее срочных дел, всем руководящим работникам необходимо проводить анализ использования своего рабочего времени.5. Анализ планирования рабочего времени.

Существует несколько признаков, которые указывают на то, что руководитель испытывает трудности с использованием и распределением своего времени.

Не имеется детального расписания работ на предстоящий день – когда руководитель неясно представляет себе, что именно необходимо сделать сегодня, какие дела являются важными и неотложными, а какие могут подождать, какова очередность предстоящих дел.

Руководитель постоянно запаздывает с ответами на деловые письма – когда менеджер никак не может сосредоточиться на просмотре корреспонденции и, едва взявшись за очередное письмо, тут же отвлекается на какое-то другое занятие.

Менеджер часто сталкивается с мелкими помехами в работе – когда его то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, и он стремится сам решать все сиюминутные проблемы, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому-то другому.

Руководителю часто приходится решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу – когда менеджер не желает передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если он сделает эту работу сам и, не замечая, что потери во времени обходятся ему гораздо дороже, чем предполагаемые потери в качестве, которые зачастую существуют только в его воображении.

При выполнении поручений высшего руководства часто возникают проблемы со временем – когда менеджеры среднего звена, не умея рационально организовывать свое время, слишком поздно приступают к выполнению поручений высшего руководства, в результате чего возникает боязнь не успеть к сроку и приходится торопиться и работать в авральном режиме.

Если вышеперечисленные симптомы налицо, то очевидно, что рабочее время используется руководителем неэффективно и необходимо провести анализ с целью устранения недостатков и составления наиболее оптимального графика работы. Такой анализ проводится в несколько этапов.

Этап 1 На первом этапе необходимо зафиксировать фактические затраты времени на тот или иной вид деятельности руководителя в течение нескольких рабочих дней в виде следующей таблицы.

Определив оптимальные величины затрат времени, менеджер сможет оценить, где были допущены слишком высокие затраты времени, и составить для себя график рабочего дня, который позволит использовать рабочее время гораздо эффективнее.

Сопоставив затраты времени на один и тот же вид деятельности за несколько дней, можно найти оптимальные величины временных затрат на основные виды работ, которые приходится выполнять руководителю.

Этап 2 На следующем этапе анализа необходимо рассмотреть непосредственно те виды деятельности, в которых приходилось участвовать руководителю. Весьма вероятно, что многие из них окажутся не столь важными, и справиться с ними будет по силам другим сотрудникам организации. Переложив на них ответственность за выполнение таких дел, руководитель сможет высвободить для себя дополнительное время на решение стратегических задач.

Часто нерациональное использование времени на работе бывает обусловлено отсутствием личной самодисциплины и внутренней неорганизованностью руководителя.

Этап 3 Кроме анализа затрат времени как таковых, каждому руководителю полезно будет провести анализ своих личных качеств с точки зрения сильных и слабых сторон.

Баланс сильных и слабых сторон. Анализ личных качеств можно также представить в виде таблицы, в которой перечисляются основные достоинства и недостатки руководителя и которая наиболее наглядно может показать, что следует поощрять, а над чем еще нужно поработать. Одна из граней анализа личных качеств – баланс поражений и неудач. Составив такой баланс, менеджер получит более наглядную картину и сможет понять, отсутствие каких качеств помешало добиться успеха. Проводя анализ использования рабочего времени, необходимо помнить о том, что львиная доля временных затрат менеджера приходится на работу с информацией.

Часто случается, что руководитель тратит слишком много времени на усвоение информации из-за неэффективной системы коммуникаций на предприятии в целом. В таком случае нужно более детально рассмотреть схему движения информационных потоков внутри организации и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Время, затраченное на обработку информационных потоков, необходимо проанализировать отдельно.

6. Основные причины дефицита времени.

«Что значит золото и серебро в сравнении со временем, когда одной минуты нельзя купить за все золото мира, и когда малейшее мгновение стоит вечности?» – вопрошал Иоанн Златоуст еще на заре цивилизации, но и тогда уже сетовал, что люди не умеют ценить самую драгоценную в мире вещь.

Проблема дефицита времени часто возникает вовсе не от того, что в сутках только 24 часа, а от неумения эти часы рационально распределить.

Человек, умеющий эффективно распоряжаться своим временем, всегда более успешен, большего добьется в жизни и в конечном итоге сможет полнее реализовать себя.

Причины, вызывающие нехватку времени в работе менеджеров, можно подразделить на внешние и внутренние.

Внешние причины дефицита времени обусловлены воздействиями окружающей среды и не зависят от личных качеств и способностей руководителя. Сюда в первую очередь относятся следующие.

Нагромождение работ

Такая проблема возникает, когда руководитель стремится делать всю работу сам и часто за выполнением мелких и незначительных дел не успевает заняться наиболее важными. Это говорит о том, что он не имеет представления о степени важности работ, не занимается установкой приоритетов и разбивкой задач на более и менее значимые.

Помочь в этом случае может анализ и постоянное сопоставление данной, конкретной работы, которую необходимо выполнить, с конечными, стратегическими целями организации. Такое сопоставление наглядно покажет, какие задачи связаны с решением ключевых вопросов и поэтому должны быть выполнены только руководителем, а какие не имеют глобального значения и могут быть поручены другим сотрудникам организации.

Неэффективный информационный обмен

Если система коммуникаций на предприятии продумана плохо, руководителю приходится тратить дополнительное время на получение необходимой информации.

Плохо продуманная система коммуникаций всегда отрицательно сказывается на качестве и своевременности выполнения работ.

Руководителям организаций, в которых существует подобная проблема, необходимо пересмотреть схему движения информационных потоков внутри организации и более четко определить, с какими именно блоками информации должно работать каждое конкретное подразделение фирмы.

Слабая мотивация труда

На предприятиях, где высшее руководство не заботится о создании системы стимулирования труда, как правило, традиционно низкая производительность. Менеджеры среднего и низового уровней не стремятся сделать свою работу эффективной, работают с прохладцей, что в результате порождает несвоевременное выполнение производственных заданий и хроническую нехватку времени.

Выходом из этой ситуации будет разработка мероприятий, направленных на усиление мотивации у сотрудников предприятия, с учетом того, что мотивом для повышения эффективности труда может быть не только материальное поощрение, но и перспективы карьерного роста.

Внутренние причины дефицита времени зависят от характеристик личности руководителя, таких как организованность и самодисциплина, особенности темперамента, склонность к самоанализу, умение признавать свои ошибки. Среди таких причин можно выделить следующие.

Постоянная спешка

Иногда руководителям кажется, что чем чаще они будут демонстрировать нехватку времени, тем значимее будет выглядеть их персона в глазах подчиненных. Но на самом деле это самообман, и в современных организациях, где основная часть работников имеет достаточно высокий уровень образования, такая тактика давно уже не проходит.

Руководитель, постоянно спешащий и никуда не успевающий, создает у своих подчиненных нервозность, заставляя и их в свою очередь спешить, что в результате может привести к ошибкам в работе и негативно сказаться на общих результатах деятельности предприятия.

«Поспешай медленно» – гласит народная мудрость. Заранее продумав распределение дел в течение рабочего дня, менеджер избавит себя от необходимости брать работу на дом и, сделав свой график более сбалансированным, сможет одинаково полноценно отдыхать и трудиться.

Кроме того, само восприятие образа такого руководителя у подчиненных будет скорее всего отрицательным, и в глазах сотрудников он будет выглядеть не как человек, несущий непосильную ношу срочных и неотложных дел, а как человек, не умеющий организовать свое время.

Постоянные доработки дома

Эта проблема тесно связана с предыдущей, поскольку все время спеша и не успевая ничего сделать на работе, руководитель вынужден доделывать свои дела в нерабочее время. Постоянно действуя в таком режиме, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и в конечном итоге ведет к упадку здоровья.

Суетливость

Эта черта во многом обусловлена характером и особенностями темперамента человека, ему часто бывает трудно бороться с самим собой. Но когда руководитель ясно видит, что какие-то его личностные качества отрицательно сказываются на результатах работы, он должен сознавать, что если хочет быть успешным в своем бизнесе, то необходимо от таких качеств избавиться.

Кроме того, суетливость может быть вызвана неумением организовать свой день, когда плохо спланированная последовательность дел заставляет метаться от одного к другому и в результате в конце рабочего дня у руководителя остается ощущение, что не сделано ничего.

Бесплановость работы

Человек, привыкший все делать спонтанно, решать проблемы по мере их возникновения, не думая о том, что многие из них можно было бы предотвратить, не видит необходимости в планировании своих действий. Придерживаясь таких принципов в личной жизни, он переносит их и на общий стиль жизни своей организации.

Постоянный дефицит времени неизбежно будет являться неотъемлемой частью подобного поведения.

Ведь, не желая продумывать свои действия хотя бы на несколько шагов вперед, руководитель не сможет предвидеть и того, сколько времени понадобится для решения очередной возникшей проблемы или для выполнения очередной неотложной задачи. Неслучайно планирование выделяется как одна из основных функций управленческой деятельности.

Только планомерное выполнение текущих работ, постановка целей и определение необходимых для их достижения средств и ресурсов, в том числе и временных, позволят эффективно управлять жизнью организации и добиться успеха в бизнесе.

Нежелание видеть проблему

Иногда менеджер не воспринимает постоянную нехватку времени как результат своей неорганизованности, а склонен думать, что все дело в том, что сейчас у него накопилось слишком много дел, но через некоторое время поток неотложных дел схлынет, и он снова будет все успевать. Не усматривая в существующем положении проблемы, менеджер не будет пытаться решить ее, что в конечном итоге грозит завести его во временной цейтнот.

Чтобы не доводить дело до крайности, необходимо периодически проводить анализ своего рабочего дня, сопоставляя запланированные работы по их значимости для конечных результатов деятельности фирмы, а также контролируя затраты времени на выполнение этих работ.

Заключение.

Чем подвижнее и изменчивее внешняя среда, тем больше необходимость планирования как средства разработки определенной линии поведения в этой среде. Американскими исследователями установлена высокая положительная корреляция между планированием и успехом организации. И чтобы добиваться этих успехов надо выполнять определенные правила.

Руководитель, четко представляющий, что и когда ему необходимо сделать, имеет очевидные преимущества перед тем, кто вынужден беспорядочно переходить от одного вопроса к другому, не замечая за повседневной сутолокой, что львиная доля времени тратится на решение второстепенных задач, которые можно было бы перепоручить подчиненным.

Планирование – одна из важнейших управленческих функций, от которых зависит успех организации.

Планировать нужно лишь тот объем задач, с которыми есть возможность реально справиться.

Планирование осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько лет), затем этот период разбивается на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план.После того как составлен план на несколько ближайших лет, составляется план на год, а затем квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым бюджетом.

На основе показателей квартального плана составляется план на месяц и подекадные планы, включающие конкретные количественные показатели, которых необходимо достичь за предстоящий период.

Последним этапом в планировании рабочего времени является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач, исполнение которых необходимо делегировать.

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными, чтобы иметь резерв для решения непредвиденных задач. Планирование рабочего времени не менее важно, чем планирование деятельности организации в целом, и является составной частью самоменеджмента. Такое планирование предполагает постановку целей, оценку способов их достижения и выбор наиболее оптимальной альтернативы использования рабочего времени из всех возможных.

Чтобы осуществлять планирование эффективно, необходимо прежде всего четко представить себе свой бюджет времени.

www.ronl.ru

План работы руководителя | Бизнес Идеи : от 0 к прибыли

В любом деле, прежде всего, нужно составить план. А есть ли у вас план, мистер руководитель? Нет? Давайте будем в этом разбираться! Если вы хотите, чтобы ваша компания успешно существовала, нужно четко расставить приоритеты и четко определить цели, иными словами составить план руководителя. Конечно для каждого начальника – это строго индивидуально, но обладать определенными навыками и умениями – обязательно.

Во-первых, любой руководитель должен четко организовывать рабочее время, причем не только коллектива, но и свое личное. Внимательно изучать недостатки и проблемы в работе коллектива и определять их причины. Руководитель должен расписать деятельность фирмы по пунктам. Распланировать её на короткий и долгосрочный периоды. После этого можно поручить составить бизнес план соответствующему подразделению в компании.

Достижение целей для любого руководителя бизнеса является приоритетом и, успокоиться он может, только когда цель достигнута. При этом цели должны быть реальными и конкретно поставленными. Нужно не просто обеспечивать сотрудников работой, а достигать определенного результата. Уложиться в определенное для работы время – тоже очень важно, план — есть план.

Необходимо определиться в степени важности дел. Какое дело будет приоритетным, а какие просто ступенями в достижении главной цели. Например, сначала нужно установить видеонаблюдение в магазине, а потом уже нанимать работников и персонал.

В плане хорошего руководителя бизнеса обязательно должна присутствовать корректировка деятельности с начальниками структурных подразделений, иными словами планерка. Её периодичность имеет немаловажное значение и должна быть установлена руководителем, в зависимости от деятельности компании.

И последнее правило при составлении плана, это обязательный контроль выполнения запланированных пунктов и перенос их, если это необходимо на следующий период планирования.

Развивайте свой бизнес, друзья и заходите почаще.

Найти похожие статьи по фразам:  План работы руководителя

gizn-biz.ru

План работы кл. руководителя на год

План воспитательной работы на 2015 – 2016 учебный год

в 4 группе

классный руководитель  Скузоваткина Л.В.

 

План воспитательной работы классного руководителя:

         1. Анализ воспитательной работы за прошлый год.

         2. Цели и задачи воспитательной деятельности.

         3. Основные дела и направления классного коллектива.

         4. Индивидуальная работа с обучающимися.

         5. Работа с родителями.

         6.Изучение состояния и эффективности воспитательной работы в группе.

Ежедневно

         1. Работа с опаздывающими и выяснение причин отсутствия студентов.

         2. Организация дежурства в классном кабинете.

         3. Индивидуальная работа с обучающимися и родителями.

Еженедельно

         1. Проведение информационно-воспитательного часа.

         2. Проведение внеклассных мероприятий в группе (по плану)

         3. Работа с учителями - предметниками, социальным педагогом, психологом , медсестрой (по ситуации)

         4. Работа с родителями (по ситуации)

Каждый месяц

         1. Проведение тематического классного часа.

         2. Посещение уроков в своей группе.

         3. Консультации у психолога, социального педагога.

         4. Присутствовать на совещаниях, М/К, ИМС.

         5. Посещение на дому студентов и оформление актов.

Один раз в квартал

         1. Оформление классного журнала по итогам полугодия.

         2. Принимать активное участие в заседаниях МО классных руководителей.

         3. Присутствовать на инструктивно методических совещаниях классных руководителей по итогам ВТК и планированию работы.

         4. Анализ выполнения плана работы за семестр, коррекция плана воспитательной работы на новое полугодие.

         5. Проводить родительское собрание.

Один раз в год

         1. Готовить статистические данные класса (списки, социальный паспорт, акты обследования жилищных условий обучающихся, психолого-педагогические характеристики и т. д.)

         2. Оформлять личные дела.

         3. Проводить открытое внеклассное мероприятие по разработанному сценарию.

         4. Проводить анализ и составлять план воспитательной работы.

Документация и отчётность.

         1. Классный журнал.

         2. Личные дела студентов.

         3. Педагогический дневник классного руководителя.

         4. План воспитательной работы с классом

         5. Журнал учёт проводимых внеклассных мероприятий по организационно-воспитательной работе

         6. Журнал учёта проводимых классных часов.

Классный руководитель готовит отчётность

1. Статистические данные группы.

         2. Результаты диагностики уровня воспитанности.

         3. Отчёты о воспитательной работе с группой.

         4. Отчёты о профилактической работе с детьми девиантного поведения, с неблагополучными семьями.

 Работа с родителями.

•    Изучение семей обучающихся;

•    Педагогическое просвещение родителей;

•    Обеспечение участия родителей в подготовке и проведении коллективных дел в группе;

•    Педагогическое руководство деятельностью родительского комитета в группе;

•    Индивидуальная работа с обучающимися и родителями;

     •    Информирование родителей о ходе и результатах обучения,  воспитания и развития студента.

 

2. Цели и задачи воспитательной работы

 

Цель воспитания: становление и развитие качеств личности на основе нравственных ценностей и исторического опыта России, направленное на формирование активной жизненной позиции.

 

Основные задачи воспитательной деятельности:

 

          Формирование у обучающихся межличностных отношений, толерантности, навыков самообразования и разностороннее развитие их творческих способностей.

         Создание условий для физического, интеллектуального, нравственного и духовного развития детей.

         Повышение социальной активности обучающихся, их самостоятельности и ответственности в организации жизни коллектива и социума.

         Развитие общей культура студентов через приобщение к русской национальной культуре, обычаям и традициям.

 

Практические задачи:

          Разработка концепции воспитательной системы личностно-ориентированного воспитания и образования, моделирование воспитательной системы и внедрение ее в воспитательно-образовательный процесс группы.

         Совершенствование деятельности органа ученического самоуправления.

         Совершенствование форм и методов воспитательной работы по нравственному образованию и воспитанию.

         Изучение и внедрение новых воспитательных технологий.

         Повышение уровня эффективности воспитательной работы через систему контроля.

 

3. Основные направления воспитательной работы:

• Создание условий для формирования способности к произвольной социализации в современном обществе, т.е. демонстрация для обучающихся способов и путей социального движения в нем, привитие способности не поддаваться обстоятельствам, а изменять их под себя;

• Формирование управленческих навыков обучающихся через институт техникумовского и классного самоуправления;

• Создание условий для присвоения обучающимися социо-культурных  норм сообразно требований среднего социального слоя;

• Развитие навыков целеполагания и анализа, самостоятельности, умения брать на себя ответственность за результат деятельности;

• Создание условий для развития творческого потенциала обучающихся.

  

1. «Я – Человек» (соответствует нравственному, духовному, семейному и интеллектуальному воспитанию и предполагает образование и воспитание личности обучающихся, развитие их индивидуальных, интеллектуальных качеств, привитие навыков культуры поведения, культуры речи, культуры общения, правовой культуры, организация работы с семьей, изучение семейных традиций, воспитание у учащихся уважения к семейным ценностям, отношениям, организация совместной деятельности педагогов и родителей, проведение актов милосердия, формирование толерантного отношения к людям другой национальности).

 

2. «Моя Родина» (соответствует патриотическому, гражданскому и трудовому воспитанию и предполагает организацию деятельности по изучению национальных традиций, этнических культур, деятельности детских общественных организаций, воспитание любви к родному краю, патриотических и гражданских чувств, участие в управлении воспитательным процессом членов детского самоуправления, организацию трудовой и профориентационной деятельности обучаемых, воспитание трудолюбия, культуры труда, экономическое просвещение подростков).

 

3. «За здоровый образ жизни» (соответствует физическому и экологическому воспитанию учащихся и предполагает организацию природосоообразной деятельности, формирование у учащихся ценностного отношения к природе, людям и собственному здоровью, сохранение и укрепление нравственного, психического и физического здоровья, воспитание способности выпускника школы осознанно вести здоровый образ жизни, заниматься физическим совершенствованием, организация деятельности по формированию здорового образа жизни, по профилактике употребления психоактивных веществ, организация туристической, спортивной работы, воспитание гармонично развитой личности).

 

4. «Мир прекрасного» (соответствует эстетическому воспитанию и предполагает организацию деятельности по развитию эстетического вкуса, творческих способностей и задатков на основе приобщения к выдающимся художественным ценностям отечественной и мировой культуры, формирование способностей восприятия и понимания прекрасного, обогащение духовного мира детей средствами искусства и непосредственного участия в творческой деятельности).

 

Принципы воспитательной деятельности:

 

1.     Принцип развития

2.     Принцип индивидуальности

3.     Принцип творчества и успеха

4.     Принцип поддержки и доверия

5.     Принцип ответственности

 

 

 

 

 

План воспитательной работы  на 2015/20016 уч.год 

С Е Н Т Я Б Р Ь

 

Разделы

Классные часы, мероприятия

Ответственные

Работа с обучающимися по направлениям воспитательной деятельности

«Я – Человек»

1. День знаний. «Крещение Руси»

 2. «Азбука прав и обязанностей»

( Основные требования к обучающимся )

 3. Диагностика воспитанности студентов. Социометрия.

Беседа «Что такое дружба и настоящий друг?»

Организатор

 

 Кл. рук.

 

 

 

«Моя Родина»

1. Декада «Внимание, дети!», Месячник гражданской защиты (по спец. плану).

2. Классный час «Скажем терроризму нет!» 

( Проведение эвакуации)

Кл. рук.

 Преподаватель ОБЖ

 Ороганизатор

 

«За здоровый образ жизни»

Выбор кружков, секций спортивного направления

День здоровья

Участие команды группы в техникумовских соревнованиях .

Кл.рук..

Учителя ф-ры

Ответственные за спортивно-массовую работу 

«Мир прекрасного»

Посещение музея.

 Выбор кружков художественно-эстетического направления

Кл. рук.

 Ответственные за кульмассовую работу

Ученическое самоуправление

Выборы Совета дела : актива группы – староста, культ. - массовый сектор, физорг, ответственный за дежурство.

 

Кл. рук.

 

 

 

 

 

Работа с родителями

         Установочные родительские собрания : формирование установки на совместную деятельность.

         Выборы родительского комитета. Разработка плана совместной деятельности ученического и родительского классных коллективов»

         Психолого-педагогические анкеты

Администрация 

 

Классн. рук.

 

 

 

  

 

О К Т Я Б Р Ь

Разделы

Мероприятия

Ответственные

Работа с учащимися по направлениям воспитательной деятельности

Я – Человек»

         Праздничная программа ко Дню учителя «Учитель, перед именем твоим позволь смиренно преклонить колени», профтехобразования

         День добрых дел, посвященный Дню пожилого человека:

       поздравление учителей-ветеранов

       поздравление ветеранов ВОВ, ветеранов труда

      оказание помощи ветеранам      

Организатор

 

 

Класс.рук.

 

«Моя Родина»

 Месячник правовых знаний (по спец. плану).

Классный час

         «Я – гражданин. Гражданская ответственность».

         Права человека, показатель развитости общества.

         День народного единства – история и современность.

     

 Организатор

 

 

Класс.рук.

 

 

 

«За здоровый образ жизни»

Акция «Молодёжь за здоровый образ жизни» (по спец. плану).

         Осенний кросс

          Работа по профилактике наркомании:

 Классные часы:

         1. Никотин, алкоголь, наркотики. Кто сильнее?! с приглашением специалиста.

         2. Гигиена подростка

 

 

Учителя физ-ры

 

 

Кл. рук., соц. Педагог

 

«Мир прекрасного»

Посещение музеев,

 

Кл. рук.

 

Ученическое самоуправление

Заседания Совета лидеров.

 Анкетирование обучающихся по выявлению интересов

 

 

 

 

 

Профилактическая работа

         Встреча с работниками милиции

         Беседы с обучающимися, состоящими на учете, контроль посещаемости занятий и успеваемости

         Рейды по профилактике опозданий среди студентов группы.

         Организация занятости студентов.

Класс.рук.

Работа с родителями

 

 

 Стартовое анкетирование по изучению образовательных и воспитательных потребностей родителей к образовательному учреждению

 

Консультации для родителей

 

Кл. руковод..

 

 

кл. рук.,

 

 

 

Н О Я Б Р Ь

Разделы

Мероприятия

Ответственные

Работа с обучающимися по направлениям воспитательной деятельности

«Я – Человек»

День матери (по спец плану)

Поздравление матерей.

 Классный час

 1. Личностные особенности обучающихся.

 2. «Не судите, да не судимы будете.»

 

 

 

 

Организатор

 

Класс.рук.

«Моя Родина»

 

      Экскурсия

      

 

Кл. рук.

«За здоровый образ жизни»

Акция «Молодёжь за здоровый образ жизни» (по спец. плану).

 Неделя здоровья (по спец. плану).

«Вся правда о курении» (Международный день отказа от курения) (по спец. плану).

Участие команды группы в техникумовских и районных соревнованиях по разным видам спорта

Классный час:

1. Здоровый образ жизни.

2. Безопасность на дорогах и на льду. Инструктаж по ТБ.

 

 

Кл. рук.

 

 

 

 

 

Учителя физ-ры

 

Учителя физ-ры

 

 Класс.рук.

«Мир прекрасного»

посещение музеев

 

Кл. рук.

 

Ученическое самоуправление

Заседания Совета лидеров

 

 

староста группы

Работа с родителями

 

Консультации для родителей

Обследование семей  обучающихся

 

 кл. рук.

 

 

 

Д Е К А Б Р Ь

Разделы

Мероприятия

Ответственные

Работа с обучающимися по направлениям воспитательной деятельности

«Я – Человек»

 

Классный час:

1. Личностные особенности учащегося.

 

Класс.рук.

«Моя Родина»

День борьбы со СПИДом

Тематический урок ко дню Конституции «Я – гражданин»

 

Кл. рук.

«За здоровый образ жизни»

Участие команды группы в техникумовских и районных соревнованиях по разным видам спорта.

Учителя физ-ры

 

«Мир прекрасного»

   Новогодний карнавал

      Конкурс новогодних клипов.

Кл. рук.

 

 

Ученическое самоуправление

 Заседания Совета лидеров

 

 

 

Староста  группы 

 

Работа с родителями

 

Консультации для родителей

 

 Классное собрание   по итогам первого полугодия.

Индивидуальная работа с родителями

 неуспевающих студентов.

Родительский комитет по организации новогодних праздников и каникул

 

Класс.рук.

Профилактическая работа

         Беседы с обучающимися, состоящими на учете

         контроль посещаемости занятий и успеваемости

         Рейды по профилактике опозданий среди обучающихся группы.

         Организация занятости .

Класс.рук.

 

 

 

 

Я Н В А Р Ь

Разделы

Мероприятия

Ответственные

Работа с учащимися по направлениям воспитательной деятельности

«Я – Человек»

Татьянин день. Конкурсная программа «Посвящение в студенты»

 

Кл. рук.

 

 

«Моя Родина»

 

 

 

 

«За здоровый образ жизни»

 Участие команды группы в техникумовских и районных соревнованиях по разным видам спорта

физ. рук

«Мир прекрасного»

 

Посещение музеев

 

 

 

Кл. рук. 

Ученическое самоуправление

Заседания Совета лидеров

 

 

 

 

Профилактическая работа

          Беседы с обучающимися, состоящими на учете

         контроль посещаемости занятий и успеваемости

 Кл. рук.

Работа с родителями

 

Консультации для родителей

 

Администрация, кл. рук.

 

 

  

 

Ф Е В Р А Л Ь

Разделы

Мероприятия

Ответственные

Работа с обучающимися по направлениям воспитательной деятельности

«Я – Человек»

 

Конкурсная программа «Мистер НТОТ», посвященная Дню Защитников Отечества

 

 

 

 

 

«Моя Родина»

Кл. часы «Доблести защитников Отечества»

 

Кл. рук

«За здоровый образ жизни»

Участие команды группы в техникумовских и районных соревнованиях по разным видам спорта 

 

 Физ.рук

«Мир прекрасного»

Посещение музеев

 

Вечер ко дню Святого Валентина «Поговорим немного о любви»

 

Кл. рук.

 

 

 Кл. рук

Ученическое самоуправление

Заседания Совета лидеров

 

 

 

Профилактическая работа

          Беседы с обучающимися, состоящими на учете

         контроль посещаемости занятий и успеваемости

 

Работа с родителями

 

Консультации для родителей

 

Администрация, кл. рук., социальный педагог

  

 

М А Р Т

Разделы

Мероприятия

Ответственные

Работа с обучающимися по направлениям воспитательной деятельности

«Я – Человек»

 Классные часы-диспуты «О красоте, моде и хорошем вкусе» 

1. В человеке должно быть всё прекрасно…

2. В мире вредных привычек.

3. Понять. Принять. Помочь.

 

 

Кл. рук.

 

 

 

«Моя Родина»

Праздник Широкой Масленицы

 

 

 

«За здоровый образ жизни»

 «Зарница»

Учителя физ-ры

 

«Мир прекрасного»

Посещение музеев

 

 

Кл. рук.

 

Ученическое самоуправление

Заседания Совета лидеров

 

 

 

Профилактическая работа

 Беседы с обучающимися, состоящими на учете

         контроль посещаемости занятий и успеваемости

 

 

Работа с родителями

 Консультации для родителей

 

 

родительские собрания

 Администрация, кл. рук., психолог.

 Администрация,

кл. руководители

Взаимо-

действие

 с социумом

 Профилактическая работа с привлечением правоохранительных органов и медицинской службы

 

Классн. рук.

 

 

 

 

 

 

А П Р Е Л Ь

Разделы

Мероприятия

Ответственные

Работа с учащимися по направлениям воспитательной деятельности

«Я – Человек»

день смеха

Кл. часы «Согрей теплом души своей»

 

1.  Недаром помнит вся Россия.

2. Великая должность – быть на Земле человеком.

Кл. рук.

 

 

«Моя Родина»

       

 

«За здоровый образ жизни»

 

Учителя физ-ры

Препод. ОБЖ

«Мир прекрасного»

Посещение музеев

 

 

Конкурсно-развлекательная программа «В гостях у Улыбки и Смеха» (в группе)

 

Кл. рук.

 

.

 

Ученическое самоуправление

Заседания Совета лидеров

 

 

Профилактическая работа

 Беседы с обучающимися, состоящими на учете

         контроль посещаемости занятий и успеваемости

 

Работа с родителями

 

Консультации для родителей

 

 

 

 

Администрация, кл. рук., психолог.  

 

 

  

М А Й

Разделы

Классные часы, Мероприятия

Ответственные

Работа с обучающимися по направлениям воспитательной деятельности

«Я – Человек»

День семьи (проведение классных часов «Отогреться душой можно только у семейного очага»)

1.  Подвигу жить в веках.

2. Тепло родного очага.

3. Школа безопасности

 

 Дорога войны (по плану)

Кл. рук.

 

 

 

«Моя Родина»

Кл. часы «Подвиги ратной славы»

 

 

Кл. рук.

 

«За здоровый образ жизни»

Спортивно-оздоровительные мероприятия

 

 

 

Учитель физ-ры

Преподаватель ОБЖ

 

 

 

«Мир прекрасного»

Посещение музеев

 

Кл. рук.

 

Ученическое самоуправление

Заседания и Совета лидеров

 

 

 

 

Профилактическая работа

 Беседы с обучающимися, состоящими на учете

         контроль посещаемости занятий и успеваемости

 

Работа с родителями

Консультации для родителей

 

родительское собрание.

Взаимодействие с родителями по организации летнего отдыха обучающихся

 

Администрация, кл. рук., психолог. служба

 

Взаимодействие

 с социумом

Организация встреч с ветеранами ВОВ

 

Взаимодействие с Центром Занятости по организации работы подростков в летний период

 кл. рук.

 

 

 

 

И Ю Н Ь

Разделы

Классные часы, Мероприятия

Ответственные

Работа с обучающимися по направлениям воспитательной деятельности

«Я – Человек»

День защиты детей

Кл. руководитель

 

«Моя Родина»

 

 

«За здоровый образ жизни»

родит.комитет

«Мир прекрасного»

Посещение музеев и театров

 

 

Кл. рук.

 

 

 

 

 

Анализ воспитательной деятельности за год, постановка целей и задач на новый учебный год, планирование.

 

Класс.рук.

Совет лидеров

 

 

 

infourok.ru

Реферат Планирование работы руководителя

Введение.

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности.

Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.1. Определение целей.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

• реалистичными и конкретными;
• ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
• измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.2. Планирование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Какова основная цель данного периода?

Каким количеством времени он располагает?

В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый.

Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности.

Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;

• анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;
• регулярность и системность планирования;
• реалистичность планирования;
• письменная форма формируемого плана;
• перенос не сделанного.

Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;

установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;

установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;

делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования.

Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.

Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени.

Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью. Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

решение задач в соответствии с их неотложностью;

достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

Группа задач А — срочные/важные;

Группа задач Б — срочные/менее важные;

Группа задач В — менее срочные/важные;

Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники. Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности. Еще один из подходов в достижении рационального распределения времени и в эффективном использовании рабочего дня руководителю, рациональная работа секретаря. Секретарю необходимо максимально разгрузить руководителя от подготовительных и технических видов текущей организационной работы, высвободить его время для творческой деятельности, существенно облегчить его управленческую работу.

Для этого Секретарь должен хорошо знать распорядок дня руководителя и иметь четкое представление о его планах на ближайшее время. При правильной организации работы с руководителем такое планирование проводится совместно, но некоторые руководители полностью передают планирование своего рабочего дня Секретарю-референту. Эффективным инструментом планирования рабочего времени и организации рабочего дня является текущее планирование, то есть планирование рабочего дня или недели с указанием конкретной даты, времени и продолжительности мероприятия или планируемой работы. Вначале необходимо должен составить перечень дел и мероприятий, выделив самые срочные и важные дела. Оптимальным средством планирования работы Секретаря и руководителя является блокнот-ежедневник, в котором дела разносятся по датам и часам.

Хорошим помощником Секретаря при планировании рабочего дня может служить персональный компьютер (ПК). На рынке программных продуктов предлагается много интересных разработок, предоставляющих в распоряжение пользователя календарь, телефонный справочник, перечень заданий, блокнот. Например, Microsoft Outlook помогает осуществлять хранение, планирование и управление сведениями о встречах, собраниях, задачах, контактах и событиях, работать с сообщениями, просматривать совместные документы, а также позволяет организовать выполнение заданий, отслеживать деятельность статус выполнения задач другими сотрудниками.

Форма дневного планирования должна достоверно отражать виды планируемых мероприятий и реальные временные интервалы, которые отводятся на их выполнение. В конце каждого планируемого периода в расписание рабочих дней вносятся мероприятия, проводимые постоянно, но с различной периодичностью. Вносить информацию о таких мероприятиях целесообразно сразу на весь следующий планируемый период.

В ежедневном плане работы важно отразить не только время начала того или иного мероприятия, но и его предполагаемую продолжительность. Составляя расписание, Секретарь должен учесть определенное время, необходимое для того, чтобы руководитель мог ознакомиться с материалами перед совещаниями и заседаниями, изучить документы перед переговорами; время нахождения в пути при выездах руководителя в другие организации.

Часть рабочего плана Секретаря связана с режимом работы руководителя: обслуживание совещаний, прием посетителей, оформление документов для руководителя, работа на телефоне. Есть у Секретаря и рутинная работа, которую должен выполнять Секретарь: прием корреспонденции, регистрация документов, ведение контрольной картотеки, подшивка документов в дела. Именно эти, регулярно повторяющиеся, виды работ, составляют основу плана работы Секретаря. Повторяющиеся изо дня в день работы рекомендуется планировать на одно и то же время. Например, утро отводим на обработку полученной корреспонденции.Желательно согласовать с руководителем определенное время дня и периодичность приема сотрудников и рассмотрения документов. Рабочий день Секретаря надо организовать таким образом, чтобы в течение всего рабочего дня иметь возможность помогать руководителю в реализации намеченных им задач. Обязанность Секретаря – следить за исполнением планов руководства: организовать, напомнить о предстоящем совещании, встрече, переговорах, докладе. План рабочего дня Секретаря во многом зависит от рабочих планов руководителя. Информировать руководителя о чем-то необходимо заранее: за час, а если мероприятие важное, то за день или даже несколько дней. Перечни задач и их последовательность у Секретаря и у руководителя должны быть согласованы. Например, если у руководителя сделана запись «в 14.00 быть на совещании», то у Секретаря она будет выглядеть так: «13.20 – напомнить о совещании; предупредить водителя, чтобы подал машину, не позднее 13.30; дозвониться и заказать пропуск». Основная информация, как правило, передается утром или вечером. В течение дня сообщается лишь что-то экстренное. Если возникают изменения, Секретарь должен сделать соответствующие пометки в своих записях. Необходимо проверять соответствие записей в своем ежедневнике и ежедневнике руководителя. В работе Секретаря много непредвиденных ситуаций – внезапных заданий руководителя, телефонных звонков, случайных посетителей. Эти факторы трудно поддаются регулированию, поэтому в плане рабочего дня должно быть предусмотрено резервное время. Не рекомендуется браться за все дела сразу, невозможно сделать одновременно две работы одинаково хорошо, неизбежны конфликтные ситуации. Важно научиться вырабатывать в себе некий автоматизм действий в исполнении технических операций, таких как обработка входящей и исходящей корреспонденции, набор текстов на ПК. В процессе своей ежедневной работы хороший Секретарь должен брать на заметку и записывать в ежедневнике все вопросы, которые могут интересовать руководителя, и в свободное от срочных дел время выяснять, специалисты каких отделов или организаций могут точно и конкретно ответить на них. Попутно определяется перечень необходимых материалов (законодательных, директивных, статистических и других) и их местонахождение. Это – работа впрок, задел, который позволяет Секретарю иметь в своем распоряжении точную информацию на опережение. Профессия Секретаря подразумевает и сверхурочную работу, но недопустимо, чтобы это стало правилом. Большинство специалистов по менеджменту считают, что если вам необходимо дополнительное время очень часто, значит, либо вы не смогли организовать свой день так, чтобы все успеть в срок, либо объем работы слишком велик. Рабочий день Секретаря подвержен резким переменам, которые трудно предугадать или прогнозировать. Но, тем не менее, как бы ни влияли внешние факторы на работу, одним из ее главных правил остаются: планирование работы, постепенное вхождение в работу, ритмичность труда и обязательное чередование труда и отдыха.

4. Проблемы организации рабочего дня руководителя.

Пытаясь эффективно организовать свой рабочий день, руководитель сталкивается с определенными проблемами.

В течение рабочего дня руководителю необходимо выполнить огромное количество разнообразных работ в очень напряженном темпе.

Проблема № 1: управленческий цикл не имеет завершения

Работа руководителя отличается от обязанностей, например, рабочего на производстве, который должен просто выполнить дневную норму выработки, после чего спокойно может идти домой. Работа руководителя, особенно высшего звена, не имеет четкого завершения, ему приходится отслеживать ситуацию и принимать решения практически постоянно, в связи с этим он всегда чувствует, что должен сделать что-то еще.

При переработке информации руководитель вынужден отсеивать менее важную, с его точки зрения, информацию, что иногда приводит к потере и нужных сведений.

Проблема № 2: информационные перегрузки

Весьма актуальной для менеджеров является и проблема информационных перегрузок. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».

Проблема № 3: переработка информации

Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, просто не в состоянии эффективно реагировать на все сообщения.

Чтобы преодолеть все эти трудности и проблемы, чтобы у руководителей к концу рабочего дня не оставалось ощущения, что, проделав огромную работу, он так и не сделал главных, наиболее срочных дел, всем руководящим работникам необходимо проводить анализ использования своего рабочего времени.5. Анализ планирования рабочего времени.

Существует несколько признаков, которые указывают на то, что руководитель испытывает трудности с использованием и распределением своего времени.

1. Не имеется детального расписания работ на предстоящий день – когда руководитель неясно представляет себе, что именно необходимо сделать сегодня, какие дела являются важными и неотложными, а какие могут подождать, какова очередность предстоящих дел.
2. Руководитель постоянно запаздывает с ответами на деловые письма – когда менеджер никак не может сосредоточиться на просмотре корреспонденции и, едва взявшись за очередное письмо, тут же отвлекается на какое-то другое занятие.
3. Менеджер часто сталкивается с мелкими помехами в работе – когда его то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, и он стремится сам решать все сиюминутные проблемы, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому-то другому.
4. Руководителю часто приходится решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу – когда менеджер не желает передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если он сделает эту работу сам и, не замечая, что потери во времени обходятся ему гораздо дороже, чем предполагаемые потери в качестве, которые зачастую существуют только в его воображении.
5. При выполнении поручений высшего руководства часто возникают проблемы со временем – когда менеджеры среднего звена, не умея рационально организовывать свое время, слишком поздно приступают к выполнению поручений высшего руководства, в результате чего возникает боязнь не успеть к сроку и приходится торопиться и работать в авральном режиме.

Если вышеперечисленные симптомы налицо, то очевидно, что рабочее время используется руководителем неэффективно и необходимо провести анализ с целью устранения недостатков и составления наиболее оптимального графика работы. Такой анализ проводится в несколько этапов.

Этап 1 На первом этапе необходимо зафиксировать фактические затраты времени на тот или иной вид деятельности руководителя в течение нескольких рабочих дней в виде следующей таблицы.

Определив оптимальные величины затрат времени, менеджер сможет оценить, где были допущены слишком высокие затраты времени, и составить для себя график рабочего дня, который позволит использовать рабочее время гораздо эффективнее.

Сопоставив затраты времени на один и тот же вид деятельности за несколько дней, можно найти оптимальные величины временных затрат на основные виды работ, которые приходится выполнять руководителю.

Этап 2 На следующем этапе анализа необходимо рассмотреть непосредственно те виды деятельности, в которых приходилось участвовать руководителю. Весьма вероятно, что многие из них окажутся не столь важными, и справиться с ними будет по силам другим сотрудникам организации. Переложив на них ответственность за выполнение таких дел, руководитель сможет высвободить для себя дополнительное время на решение стратегических задач.

Часто нерациональное использование времени на работе бывает обусловлено отсутствием личной самодисциплины и внутренней неорганизованностью руководителя.

Этап 3 Кроме анализа затрат времени как таковых, каждому руководителю полезно будет провести анализ своих личных качеств с точки зрения сильных и слабых сторон.

Баланс сильных и слабых сторон. Анализ личных качеств можно также представить в виде таблицы, в которой перечисляются основные достоинства и недостатки руководителя и которая наиболее наглядно может показать, что следует поощрять, а над чем еще нужно поработать. Одна из граней анализа личных качеств – баланс поражений и неудач. Составив такой баланс, менеджер получит более наглядную картину и сможет понять, отсутствие каких качеств помешало добиться успеха. Проводя анализ использования рабочего времени, необходимо помнить о том, что львиная доля временных затрат менеджера приходится на работу с информацией.

Часто случается, что руководитель тратит слишком много времени на усвоение информации из-за неэффективной системы коммуникаций на предприятии в целом. В таком случае нужно более детально рассмотреть схему движения информационных потоков внутри организации и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Время, затраченное на обработку информационных потоков, необходимо проанализировать отдельно.

6. Основные причины дефицита времени.

«Что значит золото и серебро в сравнении со временем, когда одной минуты нельзя купить за все золото мира, и когда малейшее мгновение стоит вечности?» – вопрошал Иоанн Златоуст еще на заре цивилизации, но и тогда уже сетовал, что люди не умеют ценить самую драгоценную в мире вещь.

Проблема дефицита времени часто возникает вовсе не от того, что в сутках только 24 часа, а от неумения эти часы рационально распределить.

Человек, умеющий эффективно распоряжаться своим временем, всегда более успешен, большего добьется в жизни и в конечном итоге сможет полнее реализовать себя.

Причины, вызывающие нехватку времени в работе менеджеров, можно подразделить на внешние и внутренние.

Внешние причины дефицита времени обусловлены воздействиями окружающей среды и не зависят от личных качеств и способностей руководителя. Сюда в первую очередь относятся следующие.

Нагромождение работ

Такая проблема возникает, когда руководитель стремится делать всю работу сам и часто за выполнением мелких и незначительных дел не успевает заняться наиболее важными. Это говорит о том, что он не имеет представления о степени важности работ, не занимается установкой приоритетов и разбивкой задач на более и менее значимые.

Помочь в этом случае может анализ и постоянное сопоставление данной, конкретной работы, которую необходимо выполнить, с конечными, стратегическими целями организации. Такое сопоставление наглядно покажет, какие задачи связаны с решением ключевых вопросов и поэтому должны быть выполнены только руководителем, а какие не имеют глобального значения и могут быть поручены другим сотрудникам организации.

Неэффективный информационный обмен

Если система коммуникаций на предприятии продумана плохо, руководителю приходится тратить дополнительное время на получение необходимой информации.

Плохо продуманная система коммуникаций всегда отрицательно сказывается на качестве и своевременности выполнения работ.

Руководителям организаций, в которых существует подобная проблема, необходимо пересмотреть схему движения информационных потоков внутри организации и более четко определить, с какими именно блоками информации должно работать каждое конкретное подразделение фирмы.

Слабая мотивация труда

На предприятиях, где высшее руководство не заботится о создании системы стимулирования труда, как правило, традиционно низкая производительность. Менеджеры среднего и низового уровней не стремятся сделать свою работу эффективной, работают с прохладцей, что в результате порождает несвоевременное выполнение производственных заданий и хроническую нехватку времени.

Выходом из этой ситуации будет разработка мероприятий, направленных на усиление мотивации у сотрудников предприятия, с учетом того, что мотивом для повышения эффективности труда может быть не только материальное поощрение, но и перспективы карьерного роста.

Внутренние причины дефицита времени зависят от характеристик личности руководителя, таких как организованность и самодисциплина, особенности темперамента, склонность к самоанализу, умение признавать свои ошибки. Среди таких причин можно выделить следующие.

Постоянная спешка

Иногда руководителям кажется, что чем чаще они будут демонстрировать нехватку времени, тем значимее будет выглядеть их персона в глазах подчиненных. Но на самом деле это самообман, и в современных организациях, где основная часть работников имеет достаточно высокий уровень образования, такая тактика давно уже не проходит.

Руководитель, постоянно спешащий и никуда не успевающий, создает у своих подчиненных нервозность, заставляя и их в свою очередь спешить, что в результате может привести к ошибкам в работе и негативно сказаться на общих результатах деятельности предприятия.

«Поспешай медленно» – гласит народная мудрость. Заранее продумав распределение дел в течение рабочего дня, менеджер избавит себя от необходимости брать работу на дом и, сделав свой график более сбалансированным, сможет одинаково полноценно отдыхать и трудиться.

Кроме того, само восприятие образа такого руководителя у подчиненных будет скорее всего отрицательным, и в глазах сотрудников он будет выглядеть не как человек, несущий непосильную ношу срочных и неотложных дел, а как человек, не умеющий организовать свое время.

Постоянные доработки дома

Эта проблема тесно связана с предыдущей, поскольку все время спеша и не успевая ничего сделать на работе, руководитель вынужден доделывать свои дела в нерабочее время. Постоянно действуя в таком режиме, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и в конечном итоге ведет к упадку здоровья.

Суетливость

Эта черта во многом обусловлена характером и особенностями темперамента человека, ему часто бывает трудно бороться с самим собой. Но когда руководитель ясно видит, что какие-то его личностные качества отрицательно сказываются на результатах работы, он должен сознавать, что если хочет быть успешным в своем бизнесе, то необходимо от таких качеств избавиться.

Кроме того, суетливость может быть вызвана неумением организовать свой день, когда плохо спланированная последовательность дел заставляет метаться от одного к другому и в результате в конце рабочего дня у руководителя остается ощущение, что не сделано ничего.

Бесплановость работы

Человек, привыкший все делать спонтанно, решать проблемы по мере их возникновения, не думая о том, что многие из них можно было бы предотвратить, не видит необходимости в планировании своих действий. Придерживаясь таких принципов в личной жизни, он переносит их и на общий стиль жизни своей организации.

Постоянный дефицит времени неизбежно будет являться неотъемлемой частью подобного поведения.

Ведь, не желая продумывать свои действия хотя бы на несколько шагов вперед, руководитель не сможет предвидеть и того, сколько времени понадобится для решения очередной возникшей проблемы или для выполнения очередной неотложной задачи. Неслучайно планирование выделяется как одна из основных функций управленческой деятельности.

Только планомерное выполнение текущих работ, постановка целей и определение необходимых для их достижения средств и ресурсов, в том числе и временных, позволят эффективно управлять жизнью организации и добиться успеха в бизнесе.

Нежелание видеть проблему

Иногда менеджер не воспринимает постоянную нехватку времени как результат своей неорганизованности, а склонен думать, что все дело в том, что сейчас у него накопилось слишком много дел, но через некоторое время поток неотложных дел схлынет, и он снова будет все успевать. Не усматривая в существующем положении проблемы, менеджер не будет пытаться решить ее, что в конечном итоге грозит завести его во временной цейтнот.

Чтобы не доводить дело до крайности, необходимо периодически проводить анализ своего рабочего дня, сопоставляя запланированные работы по их значимости для конечных результатов деятельности фирмы, а также контролируя затраты времени на выполнение этих работ.

Заключение.

Чем подвижнее и изменчивее внешняя среда, тем больше необходимость планирования как средства разработки определенной линии поведения в этой среде. Американскими исследователями установлена высокая положительная корреляция между планированием и успехом организации. И чтобы добиваться этих успехов надо выполнять определенные правила.

Руководитель, четко представляющий, что и когда ему необходимо сделать, имеет очевидные преимущества перед тем, кто вынужден беспорядочно переходить от одного вопроса к другому, не замечая за повседневной сутолокой, что львиная доля времени тратится на решение второстепенных задач, которые можно было бы перепоручить подчиненным.

Планирование – одна из важнейших управленческих функций, от которых зависит успех организации.

Планировать нужно лишь тот объем задач, с которыми есть возможность реально справиться.

Планирование осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько лет), затем этот период разбивается на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план.После того как составлен план на несколько ближайших лет, составляется план на год, а затем квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым бюджетом.

На основе показателей квартального плана составляется план на месяц и подекадные планы, включающие конкретные количественные показатели, которых необходимо достичь за предстоящий период.

Последним этапом в планировании рабочего времени является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач, исполнение которых необходимо делегировать.

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными, чтобы иметь резерв для решения непредвиденных задач.Планирование рабочего времени не менее важно, чем планирование деятельности организации в целом, и является составной частью самоменеджмента. Такое планирование предполагает постановку целей, оценку способов их достижения и выбор наиболее оптимальной альтернативы использования рабочего времени из всех возможных.

Чтобы осуществлять планирование эффективно, необходимо прежде всего четко представить себе свой бюджет времени.

bukvasha.ru

Планирование работы руководителя - реферат

Введение.

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности.

Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.1. Определение целей.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

реалистичными и конкретными;

ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.2. Планирование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Какова основная цель данного периода?

Каким количеством времени он располагает?

В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени: правило основного соотношения (правило 60: 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый.

Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности.

Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;

анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;

регулярность и системность планирования;

реалистичность планирования;

письменная форма формируемого плана;

перенос не сделанного.

Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;

установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;

установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;

делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования.

Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60: 40.

Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени.

Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью. Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80: 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

решение задач в соответствии с их неотложностью;

достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

Группа задач А — срочные/важные;

Группа задач Б — срочные/менее важные;

Группа задач В — менее срочные/важные;

Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники. Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности. Еще один из подходов в достижении рационального распределения времени и в эффективном использовании рабочего дня руководителю, рациональная работа секретаря. Секретарю необходимо максимально разгрузить руководителя от подготовительных и технических видов текущей организационной работы, высвободить его время для творческой деятельности, существенно облегчить его управленческую работу.

Для этого Секретарь должен хорошо знать распорядок дня руководителя и иметь четкое представление о его планах на ближайшее время. При правильной организации работы с руководителем такое планирование проводится совместно, но некоторые руководители полностью передают планирование своего рабочего дня Секретарю-референту. Эффективным инструментом планирования рабочего времени и организации рабочего дня является текущее планирование, то есть планирование рабочего дня или недели с указанием конкретной даты, времени и продолжительности мероприятия или планируемой работы. Вначале необходимо должен составить перечень дел и мероприятий, выделив самые срочные и важные дела. Оптимальным средством планирования работы Секретаря и руководителя является блокнот-ежедневник, в котором дела разносятся по датам и часам.

Хорошим помощником Секретаря при планировании рабочего дня может служить персональный компьютер (ПК). На рынке программных продуктов предлагается много интересных разработок, предоставляющих в распоряжение пользователя календарь, телефонный справочник, перечень заданий, блокнот. Например, Microsoft Outlook помогает осуществлять хранение, планирование и управление сведениями о встречах, собраниях, задачах, контактах и событиях, работать с сообщениями, просматривать совместные документы, а также позволяет организовать выполнение заданий, отслеживать деятельность статус выполнения задач другими сотрудниками.

Форма дневного планирования должна достоверно отражать виды планируемых мероприятий и реальные временные интервалы, которые отводятся на их выполнение. В конце каждого планируемого периода в расписание рабочих дней вносятся мероприятия, проводимые постоянно, но с различной периодичностью. Вносить информацию о таких мероприятиях целесообразно сразу на весь следующий планируемый период.

В ежедневном плане работы важно отразить не только время начала того или иного мероприятия, но и его предполагаемую продолжительность. Составляя расписание, Секретарь должен учесть определенное время, необходимое для того, чтобы руководитель мог ознакомиться с материалами перед совещаниями и заседаниями, изучить документы перед переговорами; время нахождения в пути при выездах руководителя в другие организации.

Часть рабочего плана Секретаря связана с режимом работы руководителя: обслуживание совещаний, прием посетителей, оформление документов для руководителя, работа на телефоне. Есть у Секретаря и рутинная работа, которую должен выполнять Секретарь: прием корреспонденции, регистрация документов, ведение контрольной картотеки, подшивка документов в дела. Именно эти, регулярно повторяющиеся, виды работ, составляют основу плана работы Секретаря. Повторяющиеся изо дня в день работы рекомендуется планировать на одно и то же время. Например, утро отводим на обработку полученной корреспонденции.Желательно согласовать с руководителем определенное время дня и периодичность приема сотрудников и рассмотрения документов. Рабочий день Секретаря надо организовать таким образом, чтобы в течение всего рабочего дня иметь возможность помогать руководителю в реализации намеченных им задач. Обязанность Секретаря – следить за исполнением планов руководства: организовать, напомнить о предстоящем совещании, встрече, переговорах, докладе. План рабочего дня Секретаря во многом зависит от рабочих планов руководителя. Информировать руководителя о чем-то необходимо заранее: за час, а если мероприятие важное, то за день или даже несколько дней. Перечни задач и их последовательность у Секретаря и у руководителя должны быть согласованы. Например, если у руководителя сделана запись «в 14.00 быть на совещании», то у Секретаря она будет выглядеть так: «13.20 – напомнить о совещании; предупредить водителя, чтобы подал машину, не позднее 13.30; дозвониться и заказать пропуск». Основная информация, как правило, передается утром или вечером. В течение дня сообщается лишь что-то экстренное. Если возникают изменения, Секретарь должен сделать соответствующие пометки в своих записях. Необходимо проверять соответствие записей в своем ежедневнике и ежедневнике руководителя. В работе Секретаря много непредвиденных ситуаций – внезапных заданий руководителя, телефонных звонков, случайных посетителей. Эти факторы трудно поддаются регулированию, поэтому в плане рабочего дня должно быть предусмотрено резервное время. Не рекомендуется браться за все дела сразу, невозможно сделать одновременно две работы одинаково хорошо, неизбежны конфликтные ситуации. Важно научиться вырабатывать в себе некий автоматизм действий в исполнении технических операций, таких как обработка входящей и исходящей корреспонденции, набор текстов на ПК. В процессе своей ежедневной работы хороший Секретарь должен брать на заметку и записывать в ежедневнике все вопросы, которые могут интересовать руководителя, и в свободное от срочных дел время выяснять, специалисты каких отделов или организаций могут точно и конкретно ответить на них. Попутно определяется перечень необходимых материалов (законодательных, директивных, статистических и других) и их местонахождение. Это – работа впрок, задел, который позволяет Секретарю иметь в своем распоряжении точную информацию на опережение. Профессия Секретаря подразумевает и сверхурочную работу, но недопустимо, чтобы это стало правилом. Большинство специалистов по менеджменту считают, что если вам необходимо дополнительное время очень часто, значит, либо вы не смогли организовать свой день так, чтобы все успеть в срок, либо объем работы слишком велик. Рабочий день Секретаря подвержен резким переменам, которые трудно предугадать или прогнозировать. Но, тем не менее, как бы ни влияли внешние факторы на работу, одним из ее главных правил остаются: планирование работы, постепенное вхождение в работу, ритмичность труда и обязательное чередование труда и отдыха.

Проблемы организации рабочего дня руководителя.

Пытаясь эффективно организовать свой рабочий день, руководитель сталкивается с определенными проблемами.

В течение рабочего дня руководителю необходимо выполнить огромное количество разнообразных работ в очень напряженном темпе.

Проблема № 1: управленческий цикл не имеет завершения

Работа руководителя отличается от обязанностей, например, рабочего на производстве, который должен просто выполнить дневную норму выработки, после чего спокойно может идти домой. Работа руководителя, особенно высшего звена, не имеет четкого завершения, ему приходится отслеживать ситуацию и принимать решения практически постоянно, в связи с этим он всегда чувствует, что должен сделать что-то еще.

При переработке информации руководитель вынужден отсеивать менее важную, с его точки зрения, информацию, что иногда приводит к потере и нужных сведений.

Проблема № 2: информационные перегрузки

Весьма актуальной для менеджеров является и проблема информационных перегрузок. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».

Проблема № 3: переработка информации

Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, просто не в состоянии эффективно реагировать на все сообщения.

Чтобы преодолеть все эти трудности и проблемы, чтобы у руководителей к концу рабочего дня не оставалось ощущения, что, проделав огромную работу, он так и не сделал главных, наиболее срочных дел, всем руководящим работникам необходимо проводить анализ использования своего рабочего времени.5. Анализ планирования рабочего времени.

Существует несколько признаков, которые указывают на то, что руководитель испытывает трудности с использованием и распределением своего времени.

Не имеется детального расписания работ на предстоящий день – когда руководитель неясно представляет себе, что именно необходимо сделать сегодня, какие дела являются важными и неотложными, а какие могут подождать, какова очередность предстоящих дел.

Руководитель постоянно запаздывает с ответами на деловые письма – когда менеджер никак не может сосредоточиться на просмотре корреспонденции и, едва взявшись за очередное письмо, тут же отвлекается на какое-то другое занятие.

Менеджер часто сталкивается с мелкими помехами в работе – когда его то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, и он стремится сам решать все сиюминутные проблемы, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому-то другому.

Руководителю часто приходится решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу – когда менеджер не желает передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если он сделает эту работу сам и, не замечая, что потери во времени обходятся ему гораздо дороже, чем предполагаемые потери в качестве, которые зачастую существуют только в его воображении.

При выполнении поручений высшего руководства часто возникают проблемы со временем – когда менеджеры среднего звена, не умея рационально организовывать свое время, слишком поздно приступают к выполнению поручений высшего руководства, в результате чего возникает боязнь не успеть к сроку и приходится торопиться и работать в авральном режиме.

Если вышеперечисленные симптомы налицо, то очевидно, что рабочее время используется руководителем неэффективно и необходимо провести анализ с целью устранения недостатков и составления наиболее оптимального графика работы. Такой анализ проводится в несколько этапов.

Этап 1 На первом этапе необходимо зафиксировать фактические затраты времени на тот или иной вид деятельности руководителя в течение нескольких рабочих дней в виде следующей таблицы.

Определив оптимальные величины затрат времени, менеджер сможет оценить, где были допущены слишком высокие затраты времени, и составить для себя график рабочего дня, который позволит использовать рабочее время гораздо эффективнее.

Сопоставив затраты времени на один и тот же вид деятельности за несколько дней, можно найти оптимальные величины временных затрат на основные виды работ, которые приходится выполнять руководителю.

Этап 2 На следующем этапе анализа необходимо рассмотреть непосредственно те виды деятельности, в которых приходилось участвовать руководителю. Весьма вероятно, что многие из них окажутся не столь важными, и справиться с ними будет по силам другим сотрудникам организации. Переложив на них ответственность за выполнение таких дел, руководитель сможет высвободить для себя дополнительное время на решение стратегических задач.

Часто нерациональное использование времени на работе бывает обусловлено отсутствием личной самодисциплины и внутренней неорганизованностью руководителя.

Этап 3 Кроме анализа затрат времени как таковых, каждому руководителю полезно будет провести анализ своих личных качеств с точки зрения сильных и слабых сторон.

Баланс сильных и слабых сторон. Анализ личных качеств можно также представить в виде таблицы, в которой перечисляются основные достоинства и недостатки руководителя и которая наиболее наглядно может показать, что следует поощрять, а над чем еще нужно поработать. Одна из граней анализа личных качеств – баланс поражений и неудач. Составив такой баланс, менеджер получит более наглядную картину и сможет понять, отсутствие каких качеств помешало добиться успеха. Проводя анализ использования рабочего времени, необходимо помнить о том, что львиная доля временных затрат менеджера приходится на работу с информацией.

Часто случается, что руководитель тратит слишком много времени на усвоение информации из-за неэффективной системы коммуникаций на предприятии в целом. В таком случае нужно более детально рассмотреть схему движения информационных потоков внутри организации и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Время, затраченное на обработку информационных потоков, необходимо проанализировать отдельно.

6. Основные причины дефицита времени.

«Что значит золото и серебро в сравнении со временем, когда одной минуты нельзя купить за все золото мира, и когда малейшее мгновение стоит вечности?» – вопрошал Иоанн Златоуст еще на заре цивилизации, но и тогда уже сетовал, что люди не умеют ценить самую драгоценную в мире вещь.

Проблема дефицита времени часто возникает вовсе не от того, что в сутках только 24 часа, а от неумения эти часы рационально распределить.

Человек, умеющий эффективно распоряжаться своим временем, всегда более успешен, большего добьется в жизни и в конечном итоге сможет полнее реализовать себя.

Причины, вызывающие нехватку времени в работе менеджеров, можно подразделить на внешние и внутренние.

Внешние причины дефицита времени обусловлены воздействиями окружающей среды и не зависят от личных качеств и способностей руководителя. Сюда в первую очередь относятся следующие.

Нагромождение работ

Такая проблема возникает, когда руководитель стремится делать всю работу сам и часто за выполнением мелких и незначительных дел не успевает заняться наиболее важными. Это говорит о том, что он не имеет представления о степени важности работ, не занимается установкой приоритетов и разбивкой задач на более и менее значимые.

Помочь в этом случае может анализ и постоянное сопоставление данной, конкретной работы, которую необходимо выполнить, с конечными, стратегическими целями организации. Такое сопоставление наглядно покажет, какие задачи связаны с решением ключевых вопросов и поэтому должны быть выполнены только руководителем, а какие не имеют глобального значения и могут быть поручены другим сотрудникам организации.

Неэффективный информационный обмен

Если система коммуникаций на предприятии продумана плохо, руководителю приходится тратить дополнительное время на получение необходимой информации.

Плохо продуманная система коммуникаций всегда отрицательно сказывается на качестве и своевременности выполнения работ.

Руководителям организаций, в которых существует подобная проблема, необходимо пересмотреть схему движения информационных потоков внутри организации и более четко определить, с какими именно блоками информации должно работать каждое конкретное подразделение фирмы.

Слабая мотивация труда

На предприятиях, где высшее руководство не заботится о создании системы стимулирования труда, как правило, традиционно низкая производительность. Менеджеры среднего и низового уровней не стремятся сделать свою работу эффективной, работают с прохладцей, что в результате порождает несвоевременное выполнение производственных заданий и хроническую нехватку времени.

Выходом из этой ситуации будет разработка мероприятий, направленных на усиление мотивации у сотрудников предприятия, с учетом того, что мотивом для повышения эффективности труда может быть не только материальное поощрение, но и перспективы карьерного роста.

Внутренние причины дефицита времени зависят от характеристик личности руководителя, таких как организованность и самодисциплина, особенности темперамента, склонность к самоанализу, умение признавать свои ошибки. Среди таких причин можно выделить следующие.

Постоянная спешка

Иногда руководителям кажется, что чем чаще они будут демонстрировать нехватку времени, тем значимее будет выглядеть их персона в глазах подчиненных. Но на самом деле это самообман, и в современных организациях, где основная часть работников имеет достаточно высокий уровень образования, такая тактика давно уже не проходит.

Руководитель, постоянно спешащий и никуда не успевающий, создает у своих подчиненных нервозность, заставляя и их в свою очередь спешить, что в результате может привести к ошибкам в работе и негативно сказаться на общих результатах деятельности предприятия.

«Поспешай медленно» – гласит народная мудрость. Заранее продумав распределение дел в течение рабочего дня, менеджер избавит себя от необходимости брать работу на дом и, сделав свой график более сбалансированным, сможет одинаково полноценно отдыхать и трудиться.

Кроме того, само восприятие образа такого руководителя у подчиненных будет скорее всего отрицательным, и в глазах сотрудников он будет выглядеть не как человек, несущий непосильную ношу срочных и неотложных дел, а как человек, не умеющий организовать свое время.

Постоянные доработки дома

Эта проблема тесно связана с предыдущей, поскольку все время спеша и не успевая ничего сделать на работе, руководитель вынужден доделывать свои дела в нерабочее время. Постоянно действуя в таком режиме, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и в конечном итоге ведет к упадку здоровья.

Суетливость

Эта черта во многом обусловлена характером и особенностями темперамента человека, ему часто бывает трудно бороться с самим собой. Но когда руководитель ясно видит, что какие-то его личностные качества отрицательно сказываются на результатах работы, он должен сознавать, что если хочет быть успешным в своем бизнесе, то необходимо от таких качеств избавиться.

Кроме того, суетливость может быть вызвана неумением организовать свой день, когда плохо спланированная последовательность дел заставляет метаться от одного к другому и в результате в конце рабочего дня у руководителя остается ощущение, что не сделано ничего.

Бесплановость работы

Человек, привыкший все делать спонтанно, решать проблемы по мере их возникновения, не думая о том, что многие из них можно было бы предотвратить, не видит необходимости в планировании своих действий. Придерживаясь таких принципов в личной жизни, он переносит их и на общий стиль жизни своей организации.

Постоянный дефицит времени неизбежно будет являться неотъемлемой частью подобного поведения.

Ведь, не желая продумывать свои действия хотя бы на несколько шагов вперед, руководитель не сможет предвидеть и того, сколько времени понадобится для решения очередной возникшей проблемы или для выполнения очередной неотложной задачи. Неслучайно планирование выделяется как одна из основных функций управленческой деятельности.

Только планомерное выполнение текущих работ, постановка целей и определение необходимых для их достижения средств и ресурсов, в том числе и временных, позволят эффективно управлять жизнью организации и добиться успеха в бизнесе.

Нежелание видеть проблему

Иногда менеджер не воспринимает постоянную нехватку времени как результат своей неорганизованности, а склонен думать, что все дело в том, что сейчас у него накопилось слишком много дел, но через некоторое время поток неотложных дел схлынет, и он снова будет все успевать. Не усматривая в существующем положении проблемы, менеджер не будет пытаться решить ее, что в конечном итоге грозит завести его во временной цейтнот.

Чтобы не доводить дело до крайности, необходимо периодически проводить анализ своего рабочего дня, сопоставляя запланированные работы по их значимости для конечных результатов деятельности фирмы, а также контролируя затраты времени на выполнение этих работ.

Заключение.

Чем подвижнее и изменчивее внешняя среда, тем больше необходимость планирования как средства разработки определенной линии поведения в этой среде. Американскими исследователями установлена высокая положительная корреляция между планированием и успехом организации. И чтобы добиваться этих успехов надо выполнять определенные правила.

Руководитель, четко представляющий, что и когда ему необходимо сделать, имеет очевидные преимущества перед тем, кто вынужден беспорядочно переходить от одного вопроса к другому, не замечая за повседневной сутолокой, что львиная доля времени тратится на решение второстепенных задач, которые можно было бы перепоручить подчиненным.

Планирование – одна из важнейших управленческих функций, от которых зависит успех организации.

Планировать нужно лишь тот объем задач, с которыми есть возможность реально справиться.

Планирование осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько лет), затем этот период разбивается на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план.После того как составлен план на несколько ближайших лет, составляется план на год, а затем квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым бюджетом.

На основе показателей квартального плана составляется план на месяц и подекадные планы, включающие конкретные количественные показатели, которых необходимо достичь за предстоящий период.

Последним этапом в планировании рабочего времени является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач, исполнение которых необходимо делегировать.

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными, чтобы иметь резерв для решения непредвиденных задач.Планирование рабочего времени не менее важно, чем планирование деятельности организации в целом, и является составной частью самоменеджмента. Такое планирование предполагает постановку целей, оценку способов их достижения и выбор наиболее оптимальной альтернативы использования рабочего времени из всех возможных.

Чтобы осуществлять планирование эффективно, необходимо прежде всего четко представить себе свой бюджет времени.

2dip.su

---

• 
  Когда возвращаются бывшие
• 
  Начать жизнь с нуля в 40 лет
• 
  Сахасрара седьмая чакра
• 
  Когда бывшие возвращаются
• 
  Клептоман кто
• 
  Как понять что ты не безразличен бывшей девушке
• 
  Если долго парень не звонит
• 
  По утрам панические атаки
• 
  Если парень написал первый что это значит
• 
  Akloni com
• 
  До слез трогательное признание в любви девушке