Первые 100 дней руководителя. Рекомендации по прохождению. Пример рабочий день руководителя

Планируем рабочее время руководителя

Шутки о взаимоотношениях начальства с рабочим временем можно вспоминать до вечера. Только когда ваш руководитель в очередной раз задерживается на полтора часа, а в переговорной уже сорок минут томятся важные гости и мобильный шефа недоступен, это совсем не кажется смешным.

Или когда начальник в очередной раз работает пятничным вечером до утра субботы и, конечно, никак не может при этом без вас обойтись, вам тоже сложно найти в этой ситуации повод для радости.

А еще бывает так, что вы совместными усилиями составили расписание на всю следующую неделю, буквально по минутам, а шефа утром в понедельник срочно вызвали на прием к губернатору, и ваше идеальное расписание посыпалось как карточный домик. И вам снова нужно переносить встречи, задерживаться на работе… и искать ответы на два самых популярных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?»

 

Так кто же виноват? Нет, не коварный губернатор, который самым подлым образом вызвал вашего шефа на ковер в понедельник в восемь утра. Хотя… он тоже. И его секретарь. И те, кто над ним. И еще погода, которая вдруг перестала быть летной, заставив его на бегу менять планы.

В общем, виноваты все те, кто не умеет управлять своим временем, и те помощники, которые не выполняют свою главную функцию – помогать руководителю организовывать его время.

Конечно, мы не можем повлиять на губернатора, его помощника, погоду и курсы валют. Но мы можем организовать (или хотя бы постараться) рабочее время своего руководителя (и свое тоже) таким образом, чтобы внезапные изменения в графике не принимали масштаб катастрофы.

Для этого нам понадобятся:

• руководитель – 1 шт.;
• секретарь/помощник – 1 шт.;
• данная статья – 1 шт.;
• достижения высоких технологий – все возможные.

 

Методы планирования времени

Для начала давайте обратимся к основным методам планирования времени. Скорее всего, вы с ними уже знакомы, наша задача – систематизировать эти знания.

Метод «Альпы» включает в себя пять стадий планирования:

1. Составление списка заданий.
2. Оценка длительности выполнения заданий.
3. Резервирование времени (в соотношении 60:40, т.е. 40 % времени должно оставаться свободным).
4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению некоторых дел.
5. Контроль (учет несделанного).

Вторая методика – закон Парето, или принцип 20/80. В общем виде его можно сформулировать следующим образом: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». В нашем случае можно сказать, что 80 % работы делаются за 20 % времени. Мы не будем пока анализировать, насколько был прав Парето и его последовали, а просто запомним соотношение.

Третий способ организации времени известен как матрица Эйзенхауэра.

Согласно данной матрице все дела можно разделить на четыре категории:

А – срочные и важные;

B – важные, но не срочные;

C – не важные, но срочные;

D – не важные и не срочные.

Распределив рабочие задачи согласно этой матрице, можно расписать очередность выполнения дел.

Ну и что делать со всеми этими методами? В идеале, конечно, их бы применять в работе вашему руководителю. Однако именно нам предстоит сейчас рассматривать их, комбинировать и делать выводы. Итак, начнем.

Один из пунктов метода «Альпы» гласит, что 40 % времени нужно оставлять свободными. Первый порыв любого из нас – усмехнуться и сказать, что это невозможно. Возможно, об этом нам ясно говорит принцип Парето: 80 % работы делается за 20 % рабочего времени. Что это значит? Что с оставшимися 80 % можно «поиграть», например, отрезав половину. Кто сказал, что они не нужны? Они просто необходимы – там еще работы 20 % осталось. Просто мы будем обращаться с ними более «вольно».

Зачем нужны 40 % резервного времени? Для чего угодно: непредвиденных вызовов к губернатору, форс-мажора на производстве, текущей работы, дорожных пробок, перекура, обязательных перерывов на отдых (об этом речь пойдет дальше), да и просто плохого самочувствия руководителя (надо же ему иметь хотя бы теоретическую возможность уйти с работы, если вместе с курсом валют поднимутся температура и давление).

Именно поэтому основной ошибкой при планировании времени является поминутный план: одно небольшое опоздание грозит тем, что придется перекраивать расписание всего дня, а за ним – целой недели.

Подобная ситуация часто возникает не только из-за большого количества задач, но и потому, что руководитель не хочет видеть полупустое расписание. Многим шефам кажется, что в этом случае они производят впечатление бездельников. Их помощники тоже нередко подвержены этой «болезни». Конечно, поначалу будет очень сложно планировать время с учетом резерва в 40 %, но вовсе не обязательно сразу стремиться к этой цифре. Во многом это зависит от того, насколько руководитель расположен к переменам и заинтересован в оптимизации собственного рабочего времени. Для начала попробуйте освободить хотя бы 10 % времени и поработать так неделю или две. Если эксперимент окажется успешным, можно двигаться в этом направлении дальше. Кроме того, может оказаться так, что именно для вашего руководителя идеальное соотношение не 60:40, а 70:30 или 50:50. Это зависит и от его типа характера, и от специфики отрасли, в которой работает ваша компания, и даже от часового пояса.

Итак, согласно методу «Альпы» при планировании рабочего времени мы составляем список задач, расписываем, сколько времени займет выполнение каждой из них, помня при этом, что в расписании нужно оставить и свободное время тоже. Этот метод также советует нам группировать однородные дела, придумывая им условное обозначение – это дополнительно сэкономит наше время.

Но в рамках данного метода ничего не говорится о расстановке приоритетов. В этом нам может помочь «матрица Эйзенхауэра».

С важными и срочными делами (А) все понятно. Когда руководитель просит вас соединить его с начальником цеха или когда ему звонит вышестоящее начальство – это срочно и важно. Если утром оказалось, что шефу нужно через три часа улететь в командировку – то же самое. А вот если, например, командировка через неделю, то задача переходит во вторую категорию – важных, но не срочных дел (B).

В идеале квадрат дел А должен быть пустым (вот зачем нам резерв времени по методу «Альпы»). На практике там часто оказываются задачи, срок сдачи которых пропущен или резко изменен.

Для дел второй категории (B) нужно установить сроки исполнения. Если ваш руководитель едет в командировку 15-го числа, значит, 14-е – крайний срок, когда должны быть готовы все его документы.

Две другие категории дел (D, C) выглядят довольно загадочно: что значит не важные, но срочные (С)? Как это? Часто, иллюстрируя эту матрицу, в квадрат С авторы статей вписывают слово «поручить». Для вашего руководителя это дела, которые он может делегировать заместителю, вам, специалистам. Например, если без предварительной договоренности на пороге приемной появляются партнеры (да, все встречи нужно назначать заранее, но это вечное «да мы вот тут в Питере, решили к вам заскочить тоже»), на встречу с ними можно отправить заместителя – не выгонять же людей, в самом деле. Руководитель в этом случае быстро принимает решение, дает поручение и забывает о происшествии, таким образом справившись со срочным, но не важным делом.

Категория D – не срочные и не важные дела – это те, которые при необходимости можно просто вычеркнуть из списка. Хотите разобрать бумаги в шкафу? Полгода этого не делали, и если сейчас у вас нет на это времени, то не нужно напрягаться и его выискивать – разберете, когда на работе наступит затишье. Никуда они не денутся, эти бумаги. Для вашего руководителя такими делами могут быть т.н. «пожиратели времени»: прочитать статью в журнале или новости на РБК, потому что все уже все прочитали, ознакомиться с биржевыми сводками (а брокеру зачем платить тогда?) и т.д. От выполнения любого из этих дел можно легко отказаться.

 

Проблема первая: шеф не посвящает вас в свои планы

И все было бы так просто, если бы нам не приходилось в своей работе иметь дело с другими людьми, и в первую очередь – со своим руководителем.

Самая большая проблема, с которой вы можете столкнуться при планировании рабочего времени своего руководителя, – его полное нежелание посвящать вас в свои планы. Казалось бы, это противоречит самой идее наличия у руководителя помощника. Увы, я в свое время три года работала с таким начальником и знаю не понаслышке, что такие руководители действительно бывают. Зато теперь я знаю, как с ними бороться.

Как мы уже не раз писали, главная обязанность секретаря или помощника – помогать своему руководителю выполнять его рабочие обязанности, в т.ч. организовывать его время. Но все эти методы и матрицы совершенно бесполезны, если он вам ничего не говорит: он приходит на работу каждый день в разное время, уходит – тоже. Или может пропасть на полдня, выскочив из приемной без верхней одежды. Может даже уехать в отпуск на две недели, никого, включая заместителей, не предупредив. Вы никогда не знаете, где он находится в данный момент: на тренировке в спортзале или на выездной встрече? Он не пришел на работу, потому что с утра уехал на переговоры или потому что проспал?

В приемной толпятся сотрудники со срочными документами на подпись, телефон разрывается, а вы ничем не можете помочь ни себе, ни всем этим страждущим, потому что не знаете ответа на вопросы, где руководитель и когда он появится. И вы уже запутались во вранье («Когда все это кончится?»), и вообще такое пренебрежение очень обидно и «невозможно так работать».

В это время вы не только не выполняете свои должностные обязанности, но и мешаете сотрудникам выполнять их работу, а значит, необходимо предпринимать меры. Какие?

Предпринимаем меры

1. Что делать, если он вам не говорит, куда и как надолго уходит? Спрашивать. Скорее всего, его будут раздражать такие вопросы. Объясните, что они продиктованы исключительно рабочей необходимостью, а не вашим праздным любопытством. Только ни в коем случае не упрекайте его в том, что он скрывает от вас информацию. Лучше обратитесь к нему с просьбой ставить вас в известность о своих планах.

2. Начинайте исподволь планировать его расписание. В конце дня набросайте примерный план на следующий рабочий день и принесите ему на согласование. Он может вычеркнуть из него все пункты, но зато вы будете иметь представление о его планах. На данном этапе на неделю и более долгий срок лучше ничего не планировать – это бесполезно.

3. Создайте в расписании реперные точки*. Для таких точек годятся еженедельные совещания, утренние планерки, время подписания документов. Так вы будете знать, в какое время шеф точно будет в офисе, и приучите его, себя и всех сотрудников к дисциплине.

4. Обсудите возможные способы связи в случае, если руководителя не окажется в офисе: можно ли звонить на мобильный, отправлять смс, пользоваться мессенджерами? Просматривает ли он с мобильного телефона рабочую почту?

Ваша задача – не просто получать от него информацию, но и наладить контакт в целом. Пока вы этого не сделаете, никакой информации он вам предоставлять не будет. Задача эта сложная и требует больших затрат, как временных, так и психологических.

Самое главное: вы должны быть уверены в том, что у вас на все это – задавать вопросы, быть в курсе планов руководителя, составлять его расписание – есть право.

 

Почему руководители так себя ведут? Причины могут быть самые разные. Возможно, вы его первый помощник и он просто не привык, что свой график нужно с кем-то согласовывать. Или он всегда так себя вел, а ваши предшественники слишком его боялись или не воспринимали такую ситуацию как проблемную, вот и не пытались ничего изменить. 

Описанная проблема – самая сложная из тех, с которыми вы можете столкнуться при планировании рабочего дня руководителя. Конечно, есть и другие. Но при их решении у вас будет преимущество: вам не придется бороться с ними в одиночку – руководитель будет вашим союзником.

 

Проблема вторая: всё слишком изменчиво

Второй по сложности является ситуация, когда в ваш рабочий график постоянно вклиниваются изменения извне. Секретари руководителей крупных предприятий (скажем, градообразующих заводов) не понаслышке знают, что это такое. Старательно выстроенный рабочий график может в любой момент претерпеть изменения, если вашего начальника срочно вызовут в городскую, областную или еще какую-нибудь администрацию; если речь идет об опасном производстве, где в любой момент может случиться ЧП, которое потребует незамедлительного присутствия руководителя. Мы уже не говорим об инвесторах, членах совета директоров, вышестоящем руководстве, головном офисе в Москве или Лондоне, откуда однажды утром может прийти срочный вызов. Предугадать все эти срочные вызовы невозможно, поскольку никакой цикличности они не имеют.

С другой стороны, если, пользуясь советом, вы резервируете руководителю свободное время, то есть шанс свести неприятные последствия от сбоя в расписании к минимуму. Кроме того, вы можете:

1. Быть в курсе происходящего в компании. Компания решила отбить IPO или купить новое перспективное месторождение? Значит, в ближайшее время вполне вероятны срочные командировки, переговоры, длящиеся несколько суток без перерыва, работа в выходные и по ночам. Нужно быть готовыми к тому, что этот период не будет легким. Вы можете обсудить ситуацию с шефом и делегировать кому-то из заместителей часть его рутинных функций (например, подписание документов или согласование документов в СЭД). Рутинная работа требует от руководителя внимательности, сосредоточенности и к тому же отнимает довольно много времени. Если временно ее делегировать, появится дополнительное количество свободного времени и, возможно, ему и вам не придется работать по ночам.
2. Учитывать сезонность деятельности многих компании, если таковая имеется. Северный Ледовитый океан не в любое время года судоходный. Поэтому если пароход не выйдет из порта Владивосток в порт Певек в строго определенное время, он выйдет туда только в следующем году. Это означает, что зимой нагрузка на работников порта Певек значительно ниже, чем летом. То есть полгода нужно быть в полной боевой готовности ежеминутно, зато потом на несколько месяцев можно почти расслабиться. Если в вашей компании наблюдается подобная сезонность, вы должны знать, когда наступает и заканчивается самый сложный период и быть готовыми к этому морально. В самые напряженные моменты можно думать о тех, у кого нет никакой сезонности: (например, секретари главврачей в больницах).
3. Постараться понять, кто представляет наибольшую угрозу для вашего расписания. Далеко не каждый человек может повлиять на планы вашего начальника. Таких людей немного (например, вышестоящее начальство, глава городской или областной администрации), и с их помощниками вы можете постараться наладить контакт, чтобы иметь возможность узнавать о ближайших планах их шефов. Помощник может не рассказать вам о том, что «заклание» вашего руководителя уже внесено в расписание на следующую неделю, т.к. это запрещено или, возможно, он сам не знает, но попробовать можно. Ведь если вы знаете, что директор головного офиса на две недели уехал на Мальдивы, можно смело планировать расписание, зная, что в Москву его в ближайшие две недели с большой долей вероятности не вызовут.

 

В помощь секретарю: приемы работы

1. Синхронизируйте ваше расписание. Дубликат расписания руководителя должен быть у вас обязательно. Правда, выглядеть он будет несколько иначе. Под каждым событием дня составьте список задач, которые вы должны выполнить к этому событию. Например:

 

11:00 Встреча с поставщиками оборудования. Напомнить участникам о предстоящей встрече, распечатать материалы, проверить оборудование в комнате переговоров.

 

1. Не игнорируйте технический прогресс. Бывают, конечно, и в наше время руководители, предпочитающие вести расписание исключительно на бумаге. У бумажного варианта немало плюсов:

– читать с листа многим удобнее, чем с экрана;

– если человек печатает не быстро, то ему легче что-то написать рядом с записью, чем вносить изменения в электронное расписание;

– в случае отключения электричества бумажный планинг никуда не денется.

Тем не менее, если ваш начальник не слишком строгий консерватор, лучше вести еще и электронный календарь, тем более что многие программы (например, Microsoft Outlook) позволяют синхронизировать календари. Таким образом, если руководитель внесет в ваш план изменения, вы сразу их увидите. В случае если изменения внесете вы, он также об этом узнает. Кроме того, этот вариант удобен, если начальник не поручает вам составлять его календарь, а занимается этим сам. Однако то, что вы должны быть в курсе его передвижений, никто не отменял.

1. Лучше всего составлять расписание в пятницу на следующую неделю, а потом корректировать его каждый вечер на следующий день. Но нелишним будет также сравнить графики еще раз утром, на свежую голову. Если в расписании есть встречи с другими людьми, накануне обзвоните их или их помощников, уточните еще раз, что встреча в силе.
2. Если вы ведете электронный календарь, удобно будет разделить рабочее время руководителя на зоны. В красные зоны вносите все предстоящие дела, в зеленые – то самое резервное время, о котором мы говорили выше.
3. Всегда будьте на связи с руководителем. Даже если он в командировке, на важном совещании, на приеме у врача – договоритесь, каким образом можно с ним связаться. Так, если возникнут неожиданные изменения, вы сможете тут же дать ему знать об этом.
4. Будьте готовы договариваться. Чтобы составить максимально удобное расписание, нивелировать последствия от его сбоев, не подвергаться чрезмерным нагрузкам, вам придется научиться договариваться: с партнерами, желающими приехать на встречу с вашим руководителем; с коллегой, не желающей раскрывать вам планы своего начальника; с собственным шефом, объясняя ему, почему удобнее будет сделать так, как предлагаете вы, а не так, как хочет он. По сути, управление временем – задача из области не только организации, но и коммуникации. Так что развивайте соответствующие навыки.

 

Сказать: «Вот видите, ничего сложного в планировании рабочего времени нет» будет просто издевательством – это по-настоящему сложная работа, в которой хорошо только то, что со временем вы будете приобретать все больше практических знаний и навыков, лучше узнавать своего руководителя и других людей, с которыми приходится работать. А значит, будете справляться с этой обязанностью все лучше и лучше.

 

*Реперные точки – точки, на которых основывается шкала измерений.

М.А. Юдакова, секретарь управляющего директора ООО «ТД Полиметалл»

www.profiz.ru

30. Примерный график (распорядок) рабочего дня руководителя предприятия

Время выполнения, ч

Вид работ

7.30-8.30 8.30-9.30 9.30-13.00 13.00-14.00 14.00-15.00 15.00-16.00 16.00-17.00 17.00-18.00

Решение оперативных производственных вопросов, работа с поступившей корреспонденцией Беседа с главными специалистами Посещение производственных подразделений. Обсуждение вопросов с руководителями на рабочих местах Перерыв на обед Беседа с руководителями служб, главными специалистами, корректировка хода работ Прием посетителей, беседы с работниками общественных организаций Дополнительное обсуждение вопросов со специалистами и руководителями производственных подразделений (в слу­чае необходимости на рабочих местах). Изучение служебных материалов и подготовка к следующему рабочему дню

При разработке графика необходимо исходить из конкретных условий процесса управления и производства. В первую очередь надо учитывать те работы, которые не могут изменяться руководителем в течение рабочего дня (прием в вышестоящих организации; сроки собраний, установленные ранее и ставшие привычные во время обеда в столовой и т. д). При необходимости графики уточняют и интервалы времени сокращают для введения других видов работ. Графики утверждает руководитель хозяйства. Их вывешивают в местах массового сбора работников для ознакомления.

Руководители подразделений и специалисты разрабатывают графики с учетом режима рабочего дня руководителя предприятия. Так, управляющий отделением не может в отведенное для посещения руководителями подразделений время запланировать для работы, выполнение которых сопряжено с его отсутствием на рабочем месте, и т. д.

Поскольку ряд работ выполняется в течение рабочей недели один-два раза, то есть его нельзя учесть в распорядке рабочего дня, а также в целях более планомерной организации работы следует составлять распорядок рабочей недели. При этом сначала устанавливают работы, которые в продолжение недели повторяются в значительной мере предопределяются деятельностью вышестоящих органов и сложившимися на предприятии традициях:

Для проведения оперативных совещаний-планерок, заседании в общественных органах, проведение заседаний в вышестоящих органах, в работе которых руководитель часто принимает участие, и т.д.

В графике рабочей недели предусматривают время для углубления анализа работы служб предприятия, что позволяет избежать стихийно возникающих дел и сделать деятельность аппарата управления целенаправленной. Например, в определенный день недели и в определенные часы руководитель назначает время обстоятельных бесед с главными специалистами: каждый первый и третий вторник месяца - с главным агрономом, каждый второй и четвертый вторник месяца - с главным инженером и т. д.

Такой порядок требует от руководителей соответствующих служб заблаговременной подготовки необходимых материалов для беседы, а от руководителя хозяйства - предварительного знакомства с состоянием дел на соответствующих участках производства, чтобы беседа была взаимно полезной и содержательной. Целесообразно выделить часы (по отдельным дням) для чтения специальной литературы.

В свободные часы графика ежедневно следует заносить отдельные мероприятия, которые выполняются нерегулярно, но требуют предварительной подготовки: отчеты, заседания, доклады и т.д. При разработке планов и распорядка дня надо выделять резервы времени, которые сокращаются по мере отработки системы управления для лучшей координации и согласованности действий всех сту­пеней и звеньев управления целесообразно для каждого работника аппарата разработать график рабочего дня (недели) и увязать его с графиком руководителя предприятия. Графики составляют сначала руководитель предприятия, затем главные специалисты, руко­водители общественных служб, с которыми координируют планы управляющие, специалисты отделений. С ними увязывают планы и распорядок рабочего дня (недели) бригадиры, заведующие фермами. В графиках целесообразно делать пометки о том, какие мероприятия необходимо провести на следующей неделе, в следующем месяце, что облегчит их составление на будущий пери од. Графики надо сохранять в течение года. Это позволит проанализировать собственную работу, сделать необходимые выводы по улучшению использования рабочего времени.

Утверждает графики руководитель график он посылает в вышестоящие предприятия. Собственный учли ритм его работы. Успех деятельности организации, с тем чтобы там руководителя к себе, так и от требовательности вышестоящих руководителей к деятельности подчиненных, отношения в практику руководства. Внедрению этого мероприятии для правильного разделения т сотрудничество отдел труда и ответственности необходимо, чтобы каждый руководителей со службами и специалистами их знал о мероприятиях другого и действовал согласованно.

studfiles.net

Как правильно спланировать рабочий день руководителя

Как спланировать рабочий день так, чтобы успеть как можно больше и результат был максимальным? Этот вопрос чаще всего задают себе руководители, ведь их главная задача – обеспечить результат. И хотя у рядовых сотрудников тоже зачастую много работы, но они выполняют то, что им говорят. А вот руководитель мыслит иначе – он сам ставит перед собой задачи, и их всегда много, потому что он никогда бы не руководил своим департаментом, компанией, бизнесом, если бы был равнодушен к тому, что происходит вокруг. Поэтому многие руководители стараются провести важную встречу сами, проконтролировать выполнение поставленных задач сами, написать деловые письма сами и т. д., и т. п. Так и получается, что именно руководителям часто дня не хватает на решение даже самых важных задач.

В этой статье я расскажу, как руководителю спланировать свой день так, чтобы нагрузка была допустимой, чтобы не забыть в суматохе о себе и, наконец, чтобы радовали результаты даже самого обычного рабочего дня. А делается это просто.

Шаг 1. Для начала выпишите все, что вам нужно выполнить сегодня.

Пишите результатами – так короче, проще сконцентрироваться на задаче и нет ограничения в способах ее выполнения. Пишите не только рабочие задачи – планировать стоит все. 

Шаг 2. Проставьте время выполнения каждой задачи.

Если знаете точно время встречи или звонка – пишите период, например 12:00– 14:00. Если задача не займет или не должна занять больше часа – пишите только время начала, например 11:00. Если же точное время неизвестно, подумайте и запишите, сколько его уйдет на каждую из задач, и так и запишите – 5 минут, 30 минут, 1 час и т. д. 

Это очень полезная установка по трем причинам. Первая – вы осознанно ограничиваете временные рамки и постепенно научитесь тратить на задачу не больше, чем запланировали. Вторая – вы сможете правильно оценить временные затраты на разные задачи. Ведь нередко мы считаем наиболее времязатратной самую важную задачу, но это не всегда так. Например, даже самый важный звонок по телефону будет длиться от пяти до тридцати минут. И третья причина заключается в том, что если вы приблизительно прикинете необходимое вам время на выполнение всех выписанных задач, – я думаю, вас не очень удивит тот факт, что и двух-трех суток может не хватить, чтобы сделать все. Вообще мы часто себя обманываем, планируя в уме или на бумаге несметное количество задач, которые хотим выполнить за один день. Поэтому прямо сейчас честно признайтесь – все сделать невозможно. И начните осознанно отказываться от того, что не является главным, важным, приоритетным. 

Шаг 3. Теперь расставьте приоритеты по принципу АВС: 

А – задачи, которые очень важны, их нужно выполнить именно сегодня, и сделать это могу только я; В – задачи, которые очень важны, их нужно выполнить именно сегодня, но сделать это может кто-то другой. Такие задачи делегируйте и сразу же рядом запишите имя ответственного за выполнение; С – задача, которая может подождать (для нее желательно сразу подобрать время, когда вы будете ее выполнять в другой день), или же эта не ваша задача, или это задача, от которой вы вполне можете сразу отказаться. 

Шаг 4. Из всех задач типа А выберите пять, максимум семь штук.

Выбирайте их по принципу: «Если я выполню эти пять задач, то все равно буду считать, что день прожит не зря, и я буду гордиться результатами». Здорово помогает не распыляться. Уж пять задач за день вы выполнить сможете, и если вы правильно определили приоритеты, то эти задачи дадут максимальный результат.

Очень полезно иметь ежедневник с указанием времени в строчках – тогда те самые важные пять задач очень легко «нарисовать» обоюдоострыми стрелочками «графика Ганта», как показано на рисунке. Тогда вы увидите, не пересекаются ли у вас задачи и достаточно ли у вас времени, чтобы успеть сделать все запланированное. Этот метод хорош еще тем, что позволяет выделить время на нередкие в работе руководителя форс-мажоры. У строителей даже есть поговорка: «Умножь бюджет на два, а сроки – на три, и получишь реальные цифры». 

Шаг 5. Вам нужно закладывать время на непредвиденные обстоятельства между стрелочками задач «графика Ганта».

Так у вас появится свободное время перекусить, подумать, подготовиться, доделать, проконтролировать, доехать без опозданий и выполнить еще кучу мелких дел, которые не вошли в пять приоритетных задач типа А.

Перечисленные пять шагов планирования рабочего дня – это основа. Но к ней есть множество небольших секретов. На планирование нужно тратить не больше пятнадцати-двадцати минут каждое утро. А вечером обязательно подводить итоги, только не вычеркивать задачи, а ставить рядом с ними плюсы или галочки (это копилка ваших результатов, а не того, что осталось невыполненным). К слову, невыполненные задачи нужно или вычеркнуть, если они потеряли актуальность, или перенести на тот день, когда найдете для них время.

Если по какой-то причине что-то днем пошло не так – проведите оценку ситуации и честно ответьте себе на четыре вопроса: – Что я хотел получить? – Что я получил? – Как я это получил? – Что я теперь буду делать по-другому?

Сделайте выводы, чтобы больше не совершать подобных ошибок, и спокойно набирайтесь сил перед следующим рабочим днем.

Также вечером желательно «выгрузить» все ваши идеи по поводу завтрашнего дня в планировщик. Не оценивать время и приоритеты, а просто записать все, что пришло в голову. Это позволит не забыть важные моменты и даст возможность спокойно отдохнуть, а не мучиться бессонницей от того, что вы что-то можете забыть или вас что-то беспокоит – пусть за вас беспокоится и помнит планировщик.

Расчасовка страницы планировщика должна идти на двадцать четыре часа, а не на восемь или двенадцать, как в обычных органайзерах, – работа бывает разной (например, прямая связь с другим континентом может быть только ночью), и работа это не единственное, что требует вашего внимания каждый день. А значит, нужен подходящий планировщик, чтобы было удобнее работать с задачами, составлять графическое расписание и при этом оставалось достаточно места для записей. Но самое главное, пожалуй, даже не это. Все дело в том, что часто люди оценивают приоритетность задачи по принципу «что громче кричит», «горит», «беспокоит», «кажется» и т. п. А планирование может принести действительно серьезные результаты только в случае, когда вы знаете точно, какими должны быть эти результаты.

Поэтому запомните: планирование дня начинается с формирования списка необходимых результатов в долгосрочной перспективе будущего. Почему именно так?

Представьте себе, что вам жизненно важно попасть из пункта А в пункт Б. А теперь представьте, что в пути вам что-то мешает – препятствия, барьеры, отвлечения. Но с чем бы вы ни столкнулись в пути – вы все равно будете двигаться к цели. Что-то может задержать, что-то заставит изменить маршрут или найти новый способ передвижения. Важно то, что вы точно знаете, куда идете, и тогда никакие изменения не смогут сбить вас с намеченного пути.

Поэтому первое, что необходимо сделать каждому уважающему себя руководителю и тем более владельцу бизнеса, – это составить список результатов в перспективе не менее года, а лучше пяти и даже десяти лет. Это ваше видение развития департамента, компании, бизнеса. И это база для принятия ежедневных решений. А также это основа для того, чтобы видеть вокруг возможности. Если вы точно знаете, что хотите выйти на международный рынок, например, уже в следующем году, вы никогда не пройдете мимо удачно подвернувшейся встречи, предложения, партнерства. Если вы не знаете, чего хотите достичь, и не установили сроки достижения цели, – вы упустите такие возможности, просто проигнорировав их или не заметив. Поэтому начните со списка целей и определения хотя бы приблизительных сроков их достижения. Даже этого может быть достаточно для того, чтобы, составляя план рабочего дня, фокусироваться на результатах и правильно расставлять приоритеты. Еще хорошо включать в свои ежедневные планы задачи, которые напрямую будут влиять на достижение цели в будущем.

А чтобы упростить себе задачу, стоит научиться стратегическому планированию, которое позволяет учесть разные направления жизни и работы, и привязать ваши цели и долгосрочные планы к ежедневному планированию. То есть сначала цели, потом, на их основе, – план на десять лет, из этого плана вынуть цели, которых нужно достичь в этом году, из плана одного года вынуть задачи месяца, из плана месяца – задачи дня.

И не забывайте, что каждому руководителю жизненно необходимо умение эффективно делегировать важные задачи, при этом не теряя в качестве получаемых результатов. И тогда планирование дня станет для вас по-настоящему простым, удобным и практичным способом получать высокие результаты и удовольствие от работы.

Успехов вам!

Елена Александрова,бизнес-тренер и директор компании BogushTime

Источник: ISSUU

bogushtime.com

Планирование рабочего дня руководителя. Подскажите!

Всем добрый день! Подскажите пожалуйста, каким образом Вы планируете рабочий день руководителя, если этот пункт есть в Ваших обязанностях? Знаю, что есть календарь в аутлуке и гугл-календаре. Но только ли с помощью их происходит планирование? Какова вообще структура этого процесса? Надеюсь на Вашу подсказку, спасибо. Комментарии ОРМ нормальный руководитель планирует свой день сам... а заодно и Ваш тоже...упоминание этой функции в должностной инструкции секретаря предполагает, что Вы должны в любую минуту быть готовы ответить: где он, куда умчался, когда вернется и т.п. напомнить, чтоб не опоздал... не отпустить водителя на обед, не убедившись, что шефу он не понадобится...записать отдаленные встречи, напомнить заранее, подтвердить или отменить, не испортив отношения с партнерами.. Вы должны, иметь представление о предполагаемой продолжительности деловой встречи, чтобы сотрудники не дергали руководителя при гостях, в интервалах между встречами, нужно успеть пропустить к руководителю сотрудников по неотложным вопросам и подписать горящие документы...нужно знать в лицо и по голосу всех, для кого он занят навсегда... билеты/гостиницы/ подарки/ букеты... все вовремя и без напоминания...какими средствами Вы добьетесь результата никого не интересует...вот и все планированиену и не забывайте кормить, чтоб дотянул до ужина и подписания приказа о премировании..)) Соглашусь с ОРМ полностью, НО, увы, не все такие клёвые рук-ли)))Планирование (мини-план)— это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: Постановка целей и задачСоставление программы действийВыявление необходимых ресурсов и их источниковОпределение непосредственных исполнителей и доведение планов до них Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. А, если, из жизни, то:- вечером всегда уточняю расписание на завтра (иногда в 23-00 вечера он может передумать, НО пишет об этом-далее мои проблемы как все разрулить с 23-00 до 08-00=))))- постоянно напоминать о событиях (он не старый, просто чувак креативщик в прошлом:в голове ветер)- в теч дня расставлять приоритеты, быстро на кофе-брейках щипать его (если это в офисе) для подписание тех самых приоритетов)))ну и тдСАМОЕ ГЛАВНОЕ не бояться спрашивать! лучше надоесть напоминаем, чем промолчать, а рук-ль забудет и усё-алес))) Ой, не всегда, ГЛАВНОЕ СПРАШИВАТЬ-меня например за то, что спрашиваю (напомнить и т.д.)-фейсом об тейбл-типа надоела ты со своими вопросами, не спрашиваю, типа раз так, то видимо сам все знаешь и помнишь-опять же фейсом об тейбл-типа, а что трудно спросить было ОРМ значит вы - не пара...вот и все...у него не простой харатер, а Вы плохо приспосабливаетесь... А по моему аутлук отличная программа для планирования.Админ есть у вас?Попробуйте по согласованию с шефом сделать в аутлуке связку между вашим календарем, и календарем руководителя. Вы будете видеть, что он вносит туда сам, и назначать встречи на другое время. Там же можно привязать оповещение по смс, если его нет на месте, а вам срочно нужно кому-то дать добро или не добро на встречу.И не забывать ставить для СЕБЯ напоминалку, в какое время и о чем напоминать ему) Конечно, подход индивидуальный. Своего нынешнего руководителя я холю и лелею, прям как нянюшка:)) Ему это нравится и он не парится от моей постоянной опеки. После тысячного напоминания вид у него такой, будто первый раз слышит и всегда говорит "Спасибо!". Но я прощупывала почву и теперь знаю, что не перегну палку. Очень повезло с руководителем!!!!!!А предыдущий требовал армейской выправки, чёткой дикции и лаконичных выражений при изложении сути дела:))) У него я просто спрашивала в какое время ему удобно принять того или иного гостя. Он сам назначал время и я просто напоминала ему вечером, чтобы он мог прикинуть план действий на следующий день. А утром этого следующего дня озвучивала встречи, чтобы освежить его память. Если вдруг забудет, то всегда может подглядеть в ежедневник в аут-луке. у меня был директор, которому я тупо заносила все его встречи в специальную табличечку, где четко было указано и время встречи, и с кем она состоится, и каждый вечер я ее распечатывала. Тут у всех свои фишки, поэтому лучше все обсудить с самим начальником Ага, а еще такая табличечка на месяц, если изменения, табличечку перепечатываешь по 100раз))))))))) В 2010 Outlook'e есть функция совмещения календарей - вашего и руководителя (у меня, например, всей руководящей группы подразделения). Очень удобно - особенно, когда необходимо планировать встречи и тому подобное - сразу видно, кто, когда и чем занят. Функция настроена, насколько я понимаю, админами (нашим отделом IT). А вообще, из самого простого посоветовала бы таблицу в Exel'e - в том же 2010 есть заготовки-календари, которые можно скачать и работать по ним. Да, главное - самой не забыть. А "опека" для хорошего руководителя не нужна - напоминалок там-сям должно быть достаточно. В случае с забывчивым руководством можно корректно и вежливо доносить инфомацию о встречах и планах на день прямо с утра. Пример с распечаткой таблицы на день мне понравился. Удачи! =)

www.superjob.ru

Фото рабочего дня руководителя / Статьи

«Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно»

Питер Друкер

 

Управление временем  давно вошло в нашу жизнь. Можно по-разному относиться к тайм-менеджменту, но мало кто откажется от дополнительных минут и часов, которые можно выкроить, отказавшись от ненужных действий.

Сегодня разговор о времени руководителя. Как его организовать таким образом, чтобы меньше быть исполнителем и больше руководителем. Знакомая нам истина гласит: «хочешь управлять – измеряй». Хочешь управлять своим временем, вооружись удобным измерителем.

Инструмент для измерения времени

Мы обычно используем самый простой для этого инструмент – «Фото рабочего дня». Инструмент знаком многим руководителям. Парадокс заключается в том, что я постоянно встречаю людей, для которых «Фото» в новинку и вызывает эмоции на уровне «ух-ты, как все просто».

Для активных читателей ДВА подарка от меня, но это ниже в статье. Читайте дальше! :)

Заглянем в Википедию. Что там написано про фотографию рабочего дня?

Под фотографией рабочего дня (времени) понимается вид изучения рабочего времени наблюдением и измерением всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части. (Значение термина в Большой Советской энциклопедии).

Предложу вам мою версию формулировки, которая раскроет дополнительные грани данного инструмента.

Фото рабочего дня – это измерительный инструмент руководителя, в котором сотрудник компании самостоятельно фиксирует все свои действия и бездействия в ходе рабочего дня на протяжении определенного количества дней с целью поиска резервов времени для повышения производительности труда.

Рекомендуемый период времени для таких измерений от 2 недель до одного месяца. Лучше всего вовлекать весь коллектив в эту работу, чтобы сделать максимально полный срез деятельности сотрудников и руководителей компании, получить объективные данные для дальнейшего анализа.

Знакомая нам истина гласит: «хочешь управлять – измеряй». Хочешь управлять своим временем, вооружись удобным измерителем

Цель измерения времени

Обычно фото используется для линейных сотрудников. Проводится  руководителем для анализа времени загрузки сотрудников.

В этой статье узко сфокусируемся на оптимизации использования времени именно руководителем.  Чем принципиально отличается замер времени руководителя от замера времени исполнителя? Если при изучении деятельности сотрудника, важно замерить в каких бизнес-процессах он участвует в качестве исполнителя, то для руководителя важнее понимание его собственных ролей. Только через осознание своих ролей, руководитель сможет повысить свою личную управленческую производительность!

Роль  – это определенная модель поведения, которую человек проявляет (или берет на себя) в той или иной ситуации, взаимодействуя с окружающими.  Дополнительно о ролях и поведении руководителя прочитайте статью «Каким должен быть грамотный управленец».

Для оценки эффективности деятельности руководителя мы выделяем 3 типовые роли, определяющие его поведение в ходе рабочего дня:

1. Бизнес-архитектор 2. Оперативный управляющий 3. Исполнитель

Успех руководителя во многом зависит от распределения времени на указанные роли. Очевидно, что руководитель, большую часть времени выступающий исполнителем, не выполняет главную задачу – эффективная организация процесса. У такого руководителя гарантировано проблемы с делегированием. А его подчиненные могут быть мало загружены  или даже просто прохлаждаться на работе, тем самым не выполняя свое главное предназначение – эффективное исполнение процесса.

Руководитель с высоким процентом в строке «оперативный управляющий» действительно занят управлением и подчиненными. Он уделяем им достаточно времени, координирует их деятельность. Он зарабатывает авторитет в качестве наставника, обучая подчиненных. У него есть время проявлять заботу о сотрудниках подразделения, решать их производственные проблемы, помогать добиваться нужных результатов. Такая модель поведения руководителя приводит его подчиненных к прогнозируемым результатам, а самого руководителя к уверенности, что планы подразделения будут полностью выполнены.

Вспомним притчу про рыбу и удочку. Если человеку дать рыбу, он ее съест и будет сыт. Сыт, пока снова не проголодается. Если ему дать удочку, он сможет ловить рыбу постоянно.

Кто в притче исполнитель, а кто управляющий? Все же просто. Берешь в руки удочку и ловишь рыбу – исполнитель. Даешь подчиненному удочку, определяешь место для ловли, а также интенсивность ловли (показатели) – управляющий. Что же тогда делает архитектор? Создает удочку и улучшает снасти. Далее архитектор передает новую (улучшенную) удочку управляющему, чтобы тот обучил исполнителя ее применять и добился от исполнителя нужной частоты ловли рыбы.

Осознанное исполнение роли «бизнес-архитектор» – это «высший пилотаж руководителя». Архитектор в бизнесе – это человек, который не позволит устареть рабочему инструментарию сотрудников.

Если при изучении деятельности сотрудника, важно замерить в каких бизнес-процессах он участвует как исполнитель, то для руководителя важнее понимание его собственных ролей

Как выглядит фото рабочего дня руководителя

Для измерений времени нужна предельно простая форма. Критерии формы:

1) занимает минимум времени на заполнение;

2) позволяет автоматически суммировать итоги работы;

3) реализована на доступном программном обеспечении.

Предлагаю вариант фото для руководителя, реализованный на MS Excel без макросов и сложных формул. Любой руководитель разберется.

Рис.1. Форма фото рабочего дня руководителя с выделением ролей

Время

Наименование действий

Результат действий

Минут на роль

			Арх.	Упр.	Исп.	Нет роли
9:00	Действие 1	Результат 1		30
9:30	Действие 2	Результат 2			30

Как заполнять фото

Делать запись после каждого единообразного блока действий – один из самых простых вариантов заполнения фото. Другой вариант, повышающий дисциплину заполнения фото – точно определить отрезок времени в колонке «время» и каждые 15, 20 или 30 минут останавливаться на несколько секунд и делать запись. Пример заполнения фото на рис.2.

Рис.2. Пример заполнения фото рабочего дня руководителя с выделением ролей

Время	Наименование действий	Результат действий	Минут на роль
			Архитектор	Управляющий	Исполнитель	Не определено
9:00	Оперативка с подчиненными	Подведены итоги, поставлены задачи		30
9:30	Индивидуальная беседа с сотрудником	Приняты 2 упр.решения, решена 1 проблема		30
10:00	Индивидуальная беседа с сотрудником	Приняты 3 упр.решения		30
10:30	Проверка почты, ответы на письма	Ответил на 5 писем			30
11:00	Проверка почты, ответы на письма	Ответил на 7 писем			30
11:30	Читал ленту в Facebook	убил время				30

Далее нужно подбить итоги по колонкам и вывести проценты распределения времени по управленческим ролям. См. рис.3.

 Рис 3. Итоги дня в фото руководителя

Итого

минут

% времени

Архитектор	120	22,22%
Управляющий	210	38,89%
Исполнитель	150	27,78%
Не определено	60	11,11%
Всего минут	540
Всего часов	9

Еженедельно будем подводить итоги использования времени и его распределения по ролям. Для этого создадим «Сводную таблицу замеров использования рабочего времени».  Выглядит это так – рис.4.

Рис.4. Сводная таблица замеров использования рабочего времени за 1 неделю

	Неделя		Дата		Минут на роль									%% времени дня на роль
					Архитектор		Управляющий		Исполнитель			Не определено		Архитектор		Управляющий		Исполнитель	Не определено
	1		05.10		120		210		150			60		22,22%		38,89%		27,78%	11,11%
			06.10		90		210		210			90		16,67%		27,78%		38,89%	16,67%
			07.10		60		150		240			90		11,11%		27,78%		44,44%	16,67%
			08.10		60		150		270			60		11,11%		27,78%		50,00%	11,11%
			09.10		0		210		60			60		0,00%		46,67%		40,00%	13,33%
	Итого за 1 неделю				330		930		930			360		12,94%		36,47%		36,47%	14,12%

И в самом конце статьи  – второй подарок. Хотите получить готовые формы «Фото рабочего дня»  представленные в статье для анализа своих ролей? Пожалуйста. Достаточно сделать запрос. В ответ вы получите Excel-файл с настроенными страницами для подсчета времени на каждую роль и их процентов в вашем рабочем дне.

Спасибо за внимание! Успехов при оптимизации своего трудового дня!

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор ЛучковБизнес-консультант, член Гильдии маркетологов РоссииЭксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 835-9990E-Mail: [email protected]: victor.luchkov

victorluchkov.ru

Первые 100 дней руководителя. Рекомендации по прохождению

Предыдущую публикацию на эту тему читайте здесь.

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема - отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

• Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру.
• Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных.
• Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему.
• Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху.
• Работать на компанию в целом, как на работодателя.
• Работать на общество, на окружающих людей.
• Работать на государство, на весь мир….

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.

delovoymir.biz

Планируем собственное рабочее время

Одной из основных обязанностей многих секретарей является планирование рабочего времени руководителя. Об этом написано множество статей (и наш журнал не исключение*), есть специальные курсы, где вас этому научат, а если нет времени или денег – можно задать вопрос на специализированном форуме, и более опытные коллеги помогут вам советами. Казалось бы, эта тема освещена уже со всех сторон и вряд ли можно сказать что-то новое. Почему же мы с вами, гуру планирования рабочего времени, так часто задерживаемся на работе, не успеваем решать поставленные задачи в срок, а порой и вовсе забываем о некоторых делах? Может быть, потому, что, планируя ежедневно рабочее время руководителей, мы забываем про свое собственное?

 

Легко предвижу возражения: зачем секретарю планировать свое рабочее время, если его график четко привязан к графику руководителя. Составил список задач для шефа, исходя из него – список собственных задач, и этого, казалось бы, достаточно. Зачем выполнять двойную работу?

Да, большинство из нас плотно привязано к графику работы руководителя. Но составляя план работы начальника, вы организуете его время. Для эффективной работы и сохранения собственных ресурсов этого недостаточно: необходимо научиться грамотно планировать свое время. Конечно, секретарю это делать гораздо сложнее, чем другим сотрудникам, но нам не привыкать работать в сложных условиях.

С чего начать? Прежде чем выбирать систему, по которой вы станете организовывать свое рабочее время, хвататься за ежедневник и расчерчивать план, я бы рекомендовала написать список всех ваших обязанностей – не тот, который можно увидеть в резюме или должностной инструкции, а реальный перечень ваших ежедневных (еженедельных, никогда-не-угадаешь-как-повторяющихся обязанностей).

Моя коллега вскоре после возвращения из отпуска позвонила мне со словами: «Ты представляешь, только когда я вернулась на работу и увидела, что там происходит, я поняла, как много я делаю!». Мы часто недооцениваем объем выполняемой нами работы, поэтому нам так тяжело ее планировать.

 

Куда утекает рабочее время?

Давайте разбираться на примерах. Допустим, краткий список ваших обязанностей выглядит следующим образом:

• делопроизводство в полном объеме;
• организация командировок;
• оформление виз, приглашений;
• обеспечение офиса;
• организация встреч;
• прием посетителей;
• ведение деловой переписки;
• планирование рабочего дня руководителя;
• прием и распределение телефонных звонков;
• перевод документации;
• приготовление чая/кофе.

Возможно, если подобный список увидит будущий работодатель, он захочет пригласить вас на собеседование. Но о реальном объеме работы и ее сложности он представления не дает. Поэтому сначала составьте краткий список своих обязанностей (или возьмите должностную инструкцию) и подробно распишите каждый пункт.

 

Пример 1: организация командировки. Ваш начальник собирается поехать в командировку на дочернее предприятие. Что в этом случае делаете вы?

1. Выясняете цель и сроки поездки для оформления документов.

2. Разрабатываете самостоятельно или с помощью агентства маршрут поездки.

3. Согласовываете его с шефом.

4. Бронируете или покупаете билеты.

5. Оформляете приказ, командировочное удостоверение, служебное задание на командировку.

6. Пишете на предприятие о приезде начальника с просьбой организовать встречу и размещение.

7. Получаете от предприятия подтверждение и ваучеры на гостиницу.

8. Распечатываете билеты, ваучеры, собираете все документы, проверяете в тысячный раз, отдаете начальнику.

9. Заказываете такси в аэропорт/на вокзал.

10.  Делаете рассылку с сообщением о командировке руководителя.

 

То есть в самом простом варианте нужно для выполнения одной задачи сделать десять других. На самом деле привеенный список – тоже довольно краткий, ведь чтобы заказать билеты через агентство, нужно созвониться с менеджером, написать заявку, отправить ее, получить подтверждение, согласовать выписку билетов. А еще и дозвониться бывает непросто. И все это – время.

 

Пример 2: приготовление чая или кофе начальнику. Казалось бы, это сущая мелочь, даже говорить о которой неудобно. Вы полагаете, что это не стоит учитывать? А на самом деле сколько времени вы тратите, если шеф четыре раза в день пьет кофе, трижды чай, причем два раза – зеленый, один раз черный, и чай этот нужно заваривать! К тому же не забывайте о времени на сервировку. А если с шефом вы работаете не первый год и отношения у вас очень хорошие, а давление у него повышенное, то каждая чашка кофе сопровождается еще и пререканиями на тему, стоит ли ее пить. А за тонометром потом кто бежит?

 

Поэтому продолжайте расписывать. Это нам нужно для нескольких целей:

• Понять, что реально мы делаем.
• Определить, какие задачи и с какой периодичностью приходится решать.
• Выявить те задачи, которые делать вовсе не обязательно, но на которые мы тратим время.

Когда данный список будет закончен, напишите другой. И пусть в него войдет все то, что вы делаете на работе, но что к работе отношения не имеет, – курение, чаепития в бухгалтерии, переписка с друзьями, разглядывание в интернете картинок с котиками и многое другое.

Зачем? Чтобы понять, так ли необходимо все это делать или от чего-то можно совсем отказаться (например, от картинок с котиками), что-то перенести во времени (чаепитие организовывать в обеденный перерыв), а на что-то заложить дополнительное время (например, бросать курить вы не собираетесь, но это отнимает 60 минут в день – не удивляйтесь теперь, почему каждый день на работе вы задерживаетесь примерно на час).

 

Подводные камни

Что может помешать секретарю организовывать свое время? Ведь лень и несобранность – зачастую это все-таки не про нас.

В первую очередь организовать собственное время мешает необходимость организовывать время начальника. Как бы там ни было, но ваш график работы всегда будет зависеть от его графика. Так ли это плохо? Для секретаря это даже хорошо. У вас всегда есть отправные точки в виде рабочего графика шефа для оптимизации вашего времени. Плохо для нас, когда руководитель не стремится организовать собственное время. Более того, многие руководители очень любят скрывать от всех свои планы – например, уходить, не говоря о том, куда и как надолго они уходят, или не сообщать накануне, что завтра задержатся на три часа, и т. д. Вот это действительно проблема, потому что даже если в этом варианте вы не занимаетесь планированием его времени, то становится практически невозможно распланировать собственное. Для секретаря такой руководитель превращается в настоящий кошмар – поверьте, с педантом работать гораздо легче, чем с разгильдяем.

Что делать в этом случае? Прежде всего, всегда уточняйте у шефа, куда и как надолго он уходит. Не стоит бояться или стесняться. Вы выполняете свою работу и вы обязаны знать, где он и когда вернется.

Кроме того, попробуйте исподволь организовать его рабочее время. Начните приносить документы на подпись в одно и то же время (хотя бывают руководители, с которыми даже это угадать невозможно). Следующим этапом может быть запись в ежедневнике нескольких его задач. Он не говорит вам точное время проведения совещания? Запишите его на любое время и обратите на это внимание шефа. Если он будет не согласен – сам перенесет. Постепенно он привыкнет согласовывать с вами хотя бы часть своих планов, ставить в известность об отсутствии и даже, возможно, захочет, чтобы вы планировали его рабочее время.

 

Методы планирования

После составления списка обязанностей и исключения из него ненужных дел можно приступать к планированию рабочего времени. Планирование бывает ежедневное, еженедельное (или декадное, но для нас актуальнее первый вариант), квартальное и ежегодное.

Из множества методов планирования, таких как принцип Эйзенхауэра, методы «Альпы» и Парето, я бы рекомендовала использовать совокупность Эйзенхауэра и метода «Альпы». Почему?

Метод «Альпы» как раз основывается на составлении списка дел и оценки длительности выполнения каждого из них. Кроме того, согласно этому методу, нужно планировать только 60 % рабочего времени, оставляя в резерве 40 %.

Согласно же принципу Эйзенхауэра все поставленные задачи можно поделить на срочные и важные, несрочные и важные, неважные и срочные, и несрочные и неважные. Как вы догадались, зачастую последние можно вообще не выполнять. Кроме того, не всегда у вас будут присутствовать все четыре группы. Руководствуясь этим принципом, можно расставлять приоритеты при планировании рабочего времени.

А 40 % из метода «Альпы» секретарю нужны не только для всяких неожиданных задач, но и для ответов на телефонные звонки. К сожалению, подсчитать, сколько мы тратим на это времени, практически невозможно. Так что это у руководителя 40 % времени – резервное, а у нас оно «телефонное».

 

Наш совет. На что еще нужно обратить внимание при планировании рабочего времени? К сожалению, нам не всегда помогают советы делать рутинную работу в определенное время. Документы часто необходимо регистрировать сразу при поступлении, у многих руководителей нет четкого времени подписания документов, мы подписываем их по мере накопления или по срочности. То есть часто у секретаря рутинная работа тоже превращается в срочную, и это подтверждает, что планировать больше 60 % рабочего времени нельзя.

 

Приступаем к планированию

Итак, давайте на примере разберем, как использовать вышеописанные методы при планировании рабочего дня.

Вводные данные. Рабочий день секретаря с 09:00 до 18:00, руководитель приходит на офис к 10:00 и задерживается до ночи, но от вас этого не требуется. Руководитель, приходя на работу, сразу просит кофе, чуть погодя – чай. Обед у него с 13:30 до 14:30. У вас – с 13:00 до 14:00. Документы на подпись нужно относить к 17:00.На календаре 18 июля, среда. На текущий день у нас назначено:

10:00 – селекторное совещание, на котором будет присутствовать наш руководитель, проводится в другой дирекции. Ориентировочное время – 60 минут.

15:00 – рабочее совещание, проводит директор, присутствуют начальники всех отделов.

Задача, поставленная руководителем: соединить его с заместителем директора филиала (филиал в Хабаровске, разница во времени 7 часов, но рабочий день в филиале раньше 22:00 заканчивается редко).

Иные задачи:

• Организовать командировку сотрудника в магаданский филиал (отъезд – через 10 дней).
• Проверить наличие продуктов и канцелярии для заказа товаров на следующий месяц (до 20 числа)
• Сдать в бухгалтерию документы по трем командировкам сотрудников.
• Написать для бухгалтерии заявления на удержание средств из зарплаты сотрудников.
• Отправить сотрудника в командировку в Китай.
• Подготовить документы для командировки начальника в Китай (отъезд – 20 июля).
• Подготовить анкету и документы начальника  на визу в Японию.
• Заказать у начальника АХУ комнату переговоров на 20 июля, для чего нужно написать служебную записку и подписать у начальника отдела сервиса.
• Позвонить в филиал во Владивостоке по поручению руководителя, выяснить вопрос по одному из договоров.

Итак, разбиваем задачи на более мелкие и расставляем приоритеты.

Селекторное совещание начинается в 10:00 и продлится до 11:00. Из опыта работы мы знаем, что руководитель пойдет сразу на совещание и только потом поднимется в приемную. А мы пока рассортируем дела по принципу Эйзенхауэра.

Срочные и важные. Из всего списка задач, необходимых для отправки сотрудника в командировку, самой срочной является заказ билетов. Поскольку сотрудник летит через Москву, а рейсов не так много, то могут быть проблемы с билетами, если мы отложим их покупку. Агентство, через которое мы заказываем билеты, работает с 10:00.

Увы, проверку наличия продуктов и канцтоваров откладывать дальше некуда, придется разбираться сегодня. Но выделить на это время можно, исходя из того, как распределятся другие задачи.

Сдать командировки и заявления нужно срочно, поскольку бухгалтерия считает заработную плату.

Для отправки в командировку сотрудника нужно только заказать такси.

Комнату переговоров также лучше заказать как можно быстрее, пока никто другой ее не занял.

Несрочные и важные. Документы начальника следует еще раз перепроверить и собрать в отдельную папку

Вопрос с визой в Японию нужно прояснить до отъезда начальника в командировку.

Итак, исходя из этого рабочий график может выглядеть следующим образом:

Время	Телефонные переговоры	Проведение совещаний	Дела
09:00	Звонок во Владивосток (15 мин)
09:20			Заказ такси для сотрудника
09:25			Поиск рейсов для командировочного в Магадан, составление и отправка заявки
09:45		Подготовка комнаты переговоров
10:10	Звонок в агентство по билетам
10:30			Служебная записка насчет комнаты переговоров
10:50			Заварить чай
11:10	Соединение шефа с замдиректора филиала
12:00			Подготовка заявлений для бухгалтерии
12:40			Проверка наличия продуктов, канцелярии
15:00			Подготовка документов по командировкам для сдачи в бухгалтерию
16:45			Подготовка документов для руководителя
17:00			Собрать документы по командировке руководителя
17:15			Ознакомление с требованиями к документам на визу в Японию
17:30			Составление плана на следующий день, согласование его с руководителем

 

На первый взгляд кажется, что свободного времени у нас остается довольно много. Но ведь телефон звонит, не умолкая. Директор одного из филиалов срочно просит соединить его с шефом. Такси уже приехало, а нерадивый сотрудник неизвестно где ходит, да еще и на звонки на мобильный не отвечает. А тут позвонил поставщик оборудования и просит дать ему телефоны всех дочерних предприятий – да, всех пятидесяти семи.

Для секретаря резерв времени не модная блажь из книжки по тайм-менеджменту, а жесткая жизненная необходимость.

 

Планирование на длительный срок

Ежедневное планирование должно лечь в основу организации вашего рабочего времени. Но у секретаря нет возможности ограничиться только этим. Нам необходимо также составлять месячные, недельные планы, а также квартальные и даже планы на год!

Думаю, против планирования на неделю и месяц возражений не будет. Для этого мы и составляли подробные списки задач: с их помощью можно выявить, какие задачи и с какой регулярностью повторяются. Например, каждую пятницу в 15:00 Ваш руководитель проводит совещание с начальниками отделов. В ваши обязанности входит напомнить всем о проведении совещания, подготовить к нему документы, а также подготовить комнату переговоров. Записывая дела в ежедневник, вы уже знаете, что час рабочего времени в четверг вам придется уделить подготовке к этому совещанию, и планировать свой четверг вы будете, исходя из этого. Соответственно будут распределены и другие задачи на неделю, ведь отложить дела среды на четверг вы не можете, поскольку у вас и так на час времени меньше.

Кроме того, целесообразно ввести месячное планирование. У всех нас есть задачи, которые мы выполняем именно с такой периодичностью.

В конце каждого месяца мы отправляем заявки на продукты и канцелярию, то есть до 25 числа нужно составить заявки и отправить их в АХУ. Значит, не позднее 20 числа каждого месяца я должна отправить сотрудникам письмо, чтобы они могли до 22 сообщить обо всех своих нуждах. Кроме того, необходимо проверить запас канцелярских товаров в приемной, наличие кофе, чая, минеральной воды. Я знаю, что вся эта работа занимает около четырех часов. Не так много по отношению к целому месяцу, но я не имею права затягивать с ее выполнением, поэтому все возникающие задачи я буду распределять с учетом того, что у меня в месяц – на четыре часа меньше (или мне придется задерживаться на работе).

Необходимость квартального планирования зависит прежде всего от специфики работы организации. Возможно, что у вас нет задач, возникающих раз в три месяца, и просто нет необходимости составлять столь далеко идущие планы. В таком случае можете ограничиться ключевыми делами на текущий месяц.

Долгосрочное планирование нужно еще вот почему: у всех нас есть так называемые важные, но несрочные задачи. Это может быть передача дел на архивное хранение, выбор новой кофеварки в офис, организация мелкого ремонта и т. д. Обычно мы занимаемся этим или в неожиданно появившееся свободное время, или тогда, когда эти задачи из несрочных превращаются в срочные. А они неизменно превращаются: когда старая кофеварка окончательно сломается, у вас не будет времени придирчиво выбирать новую, придется срочно покупать любую, исходя из тех денег, что есть в бюджете на данный момент. Поэтому если в мае вы знаете, что в июле предстоит переезд сотрудников в другие кабинеты, ремонт офиса или уже всем надоевшая выездная комиссия, вы можете решить несрочные задачи до мая или пересмотреть их еще раз, чтобы определить, насколько они важны (может, ими вовсе не стоит заниматься).

Планирование на год, на первый взгляд, секретарю не нужно – вы ведь не директор компании, вряд ли у вас есть стратегия развития. Однако планировать год стоит, исходя из некоторых отправных точек:

• Новый год. Даже если вы не участвуете в подготовке корпоратива, в декабре половину рабочего времени отнимет подготовка и рассылка поздравлений партнерам, подготовка подарков, прием контрагентов, прибывающих с дружественным визитом. Что с этим делать? Вряд ли стоит начинать готовиться к празднику в июле, однако нужно работать с четким пониманием, что в декабре всегда дефицит времени, а следовательно, откладывать на этот месяц ничего нельзя.
• День рождения шефа. Нужно найти время на выбор подарка и на организацию праздника. Скорее всего, вы не сможете запланировать на этот период отпуск (только если ваш руководитель не предпочитает справлять свой день рождения вдали от дома). Кроме того, в период подготовки к празднику (как правило, от двух недель до месяца) объем вашей работы может возрасти вдвое.
• Период отпусков. Лето – горячая пора для секретаря. Пока все отдыхают, мы работаем за троих. А вот задерживаться на работе в это сезон обиднее всего. Поэтому к лету зачастую приходится готовиться зимой. Ведь нам необходимо не только организовать собственный отпуск, но и подготовить свое рабочее место для заместителя так, чтобы выйдя из этого отпуска, не попасть в аврал.

 

К чему приведут все описанные выше усилия? К тому, что, когда в календаре будут отмечены день рождения шефа, его отпуск, написано расписание на следующий день и даже неделю, у вас вдруг останется тридцать минут свободного времени. И вы спланируете свой собственный долгожданный отпуск. А когда вы перестанете постоянно задерживаться на работе, можно будет записаться на танцы или на курсы испанского. И разработать, наконец, стратегию собственного развития. Чем вы хуже директора компании?

М.А. Юдакова, cекретарь управляющего директора ООО «Полиметалл»

www.profiz.ru

---

• 
  Как мальчику признаться что ты его любишь
• 
  Как можно порадовать любимого парня
• 
  Стоит ли первой писать парню если он молчит
• 
  Стоит ли бегать за женой если она ушла
• 
  Как избавиться от любви невзаимной
• 
  Как можно ответить на привет
• 
  Как в вк позвать девушку гулять
• 
  Почему привычка формируется 21 день
• 
  Постоянно парень смотрит
• 
  Как доставить парню удовольствие во время поцелуя
• 
  Как достичь в жизни гармонии