Искусство мотивации для Лидера, или как стать хорошим Мотиватором-1. Мотивация лидера

Мотивация лидера | Радислав Гандапас

Слово «харизма» окружено сегодня ореолом мистики и скепсиса. Однако, мы не можем не признать, что явление это существует и люди с харизмой легко добиваются такого влияния на окружающих, какое и не снилось людям, харизмой не наделенным. Наука давно изучает это явление и сейчас у нас есть возможность увидеть, что харизматическое влияние может быть управляемым, оно может стать еще одним ресурсом современного лидера для достижения самых смелых планов не только в бизнесе, но и в жизни в целом.

25 октября в Москве пройдет авторский тренинг «Харизма лидера: имидж и мистика, психология и власть». Для вас в свободный доступ Радислав Гандапас размещает главы из одноименной книги «Харизма лидера». Сегодня читайте раздел из третьей главы «Психология лидера».

Мотивация лидера

Что побуждает харизматика к действию и первенству? К тому, чтобы пользоваться свободой, которую он захватил, освоил? Мотивов стремления к власти и к влиянию может быть множество. Но если внимательно разобраться в этом многообразии, то можно выделить три основных группы мотивов. Первая — это мотивы прагматические, связанные с собственными нуждами человека. Заработать денег. Обеспечить себе комфорт и безопасность, достойный уровень жизни. Обеспечить семью. Реализовать свой потенциал. Приобрести новый социальный статус. Зачастую путь харизматического лидера (особенно предпринимателя) начинается именно с таких прагматических мотивов.

При этом со временем — если лидер добивается успеха и выходит на новый уровень — прагматические мотивы неизбежно уступают дорогу мотивам метафизического, миссионерского свойства. Человек достиг нужного благосостояния, достаточного уровня потребления, которые его дело приносит ему даже без особых усилий. Для многих людей это вообще предел мечтаний. Но харизматическому лидеру этого уже недостаточно. У него другие планы.

Харизматик понимает, насколько велико социальное значение того, что он делает. Он понимает, какое значение будет иметь даже ослабление рыночных позиций его компании, не говоря уж об уходе с рынка. Он осознаёт, что тысячи или миллионы людей почувствуют это на себе. И он продолжает двигаться дальше и ставить новые цели. Он формулирует свою миссию, сверхцель. Он видит в своей деятельности смысл: реализовать нечто масштабное, обеспечить другим новые возможности. Дать больше, чем берешь у мира.

Харизматик, руководствующийся миссионерским мотивом, побеждает не потому, что сумел получить больше других, а потому, что смог сделать больше других, получая при этом удовольствие от самого процесса.

К двум вышеописанным мотивам — прагматическому и миссионерскому — часто примешивается мотив невротический. А иногда и затмевает их. Нельзя обойти вниманием тот факт, что часть харизматичных личностей — люди с психическими отклонениями или как минимум психически нестабильные, не соответствующие понятию психологической нормы. Нередко такие люди стремятся к влиянию, чтобы компенсировать свои недостатки, выплеснуть свои комплексы, доказать всем свою значимость или насладиться унижением окружающих. Доказать старой возлюбленной, что она была не права, выбрав другого — который в жизни ничего не достиг. Доказать себе самому, что ты чего-то стоишь.

Невротические мотивы, как и прагматические, могут со временем трансформироваться в миссионерские намерения. Порой между ними трудно провести точное разграничение. И на деле влияние каждого харизматика опирается на все три группы мотивов, причем иногда на первый план выдвигаются одни, а иногда — другие. Попробуйте вспомнить известных вам харизматических лидеров, особенно знакомых вам лично, и определить, что подталкивает их к лидерству, какие из этих мотивов для них главенствующие.

Понравилась глава? Комментируйте и собирайте свои вопросы. Вы сможете вживую задать их Радиславу 25 октября на московском тренинге «Харизма лидера: имидж и мистика, психология и власть».

Скоро выйдет в публикацию новая глава из книги, а сегодня приглашаем вас зарегистрироваться на тренинг на сайте: moscow.radislavgandapas.com

Торопитесь! Чем ближе тренинг – тем выше стоимость билета. Ждем вас!

blog.radislavgandapas.com

Мотивация лидерства

Что заставляет человека стремиться к лидерству? Субъективные механизмы становления, характера и направленности лидерства проясняет

1. Психоаналитическая теория 3. Фрейда. С его точки зрения, в основе лидерства лежит подавленное либидо — преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Другие психологи трактуют либидо более широко — как психическую энергию вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие состояния) либидо проявляется в стремлении к творчеству-лидерству и пр. У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-компенсаторные функции, позволяет преодолевать и подавлять различного рода комплексы — чувство неполноценности, некомпетентность и пр. Подчинение лидеру тоже находит объяснение в теории психоанализа — субъективное принятие лидерства закладывается в детстве как необходимость в покровителе, авторитетном человеке. В этом смысле авторитет и покровительство руководителя организации подобны авторитету и покровительству главы семьи.

Последователи 3. Фрейда (Франкфуртская школа, Адорно, Фромм) выявили особый тип личности, предрасположенный к авторитаризму и стремящийся к власти. Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях, порождающих массовые фрустрации и неврозы — состояния подавленности — гнетущего напряжения, тревожности-безысходности и отчаяния. У человека появляется желание убежать от всего этого в сферу господства и подчинения. Для авторитарной личности власть — психологическая потребность, которая позволяет избавиться от собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям. Авторитарная личность дуалистична: с одной стороны, она проявляет своеобразные, садистские (обладание безграничной властью доставляет особое наслаждение, слабость других людей вызывает презрение и желание унизить их), а с другой стороны — мазохистские наклонности (при столкновении с превосходящей силой такой человек раболепствует перед ее носителем, восхищается и поклоняется ему). Авторитарная личность такого типа психологически слаба — иррациональна, склонна к мистике, руководствуется в первую очередь эмоциями — не терпит равенства.

Становясь руководителем, такие личности имеют склонность распространить свою власть наличные отношения с подчиненными и нарушить их права, заботятся не столько об интересах дела, сколько о сохранении или увеличении своей власти. За деятельностью такого рода руководителей необходим жесткий контроль.

2. Инструментальная мотивация. Психоаналитическая мотивация стремления к лидерству выявляет один из типов лидеров. Большинство людей, как показывают исследования, совершенно не стремятся к власти. Становятся ли они лидерами? Да, хотя сама власть не является для них ценностью. Власть только инструмент, механизм получения разного рода благ, средство достижения других целей: материальных (высокий доход, престиж — выгодные связи, привилегии) или духовно-нравственных (достижение высоких целей — ответственность за общее дело, оказание помощи слабым, налаживание дружеских отношений в коллективе).

3. Игровая мотивация. Мотивация может быть и игровой — человек воспринимает процесс руководства как увлекательную, захватывающую игру. В этом случае мотивом лидера становится само содержание управленческой деятельности — решение сложных и общественно значимых проблем в процессе организации взаимодействия и общения с людьми.

psyera.ru

Лидерство: мотивация

9 Январь 2014 Игорь Коваленко Главная страница » Лидерство Просмотров: 1340

Доброго времени суток, дорогой друг!

Если и бывает какая-то черта, которая присуща без исключения всем лидерам, то это мотивация. Каждый из них стремится достичь чего-то большего, превзойти ожидания – свои собственные и других людей. Здесь ключевое слово – «достигать». Для большинства людей в качестве мотивации выступают внешние стимулы вроде статуса или высокой заработной платы, сопутствующему высокому служебному положению, или принадлежности к престижной компании.

Для людей, которые наделены лидерским потенциалом, мотивацией выступает желание достигать чего-то большего ради достижения его как такового.

Лидерство: мотивация

Первым признаком мотивации является страсть к работе: такие люди берутся с радостью за сложные творческие задания, любят учиться и испытывают гордость за хорошо проделанную работу. Также, они проявляют постоянное стремление к самосовершенствованию. Люди, у которых большое количество такой энергии, довольно часто кажутся неудовлетворёнными существующим положением вещей. Они постоянно задают вопросы о том, почему работа была выполнена таким образом, а не каким-то другим; они с большим интересом занимаются исследованием всё новых и новых подходов к выполнению своей работы.

Читателю на заметку: Если Вам нужна информация про ГОСТ стальные переходы, то найти её Вы сможете на сайте elementnet.ru

Менеджер в одной из косметических компаний был постоянно недоволен тем, что ему постоянно доводилось ждать 14 дней, для того чтобы получить от торговых представителей информацию об объёмах продаж. Наконец, он нашёл и внедрил автоматическую телефонную систему, подающую сигнал каждому торговому агенту в 17.00. Автоматическое сообщение торговым агентам напоминало о необходимости отмечать информацию, о показателях за прошедший день – о количестве визитов к потенциальным покупателям и объёмах совершённых продаж. С помощью данной системы удалось уменьшить время поступления сведений о продажах с 14 дней до нескольких часов.

Описанная история примечательна потому, что в ней выделяются ещё две характерные черты, которые присущи каждому человеку, который стремится к достижениям. Такие люди всё время повышают планку рабочих показателей, и они любят подводить итоги.

Для начала поговорим о показателях. В ходе предоставления отчётов о полученных результатах, высокомотивированные люди, начальство могут попросить «усложнить им задание». Конечно, работники наделённые самосознанием в купе с внутренней мотивацией, знают границы собственных возможностей, но они не станут довольствоваться целями, которые, по их мнению, довольно легко достичь. Из этого напрашивается вывод, что сотрудники, которые стремятся к совершенству, тоже стараются найти способ прослеживать наблюдаемый прогресс – в своей, общеорганизационной или командной работе.

Люди, у которых недостаточно мотивации к свершению достижений, зачастую себе смутно представляют конкретные результаты собственной деятельности; те же, которые обладают высокой мотивацией, зачастую счёт поражений и побед ведут с помощью аналогичных жёстких показателей, таких как занимаемая рыночная доля или рентабельность.

Примечательно, что сотрудники с высоким уровнем мотивации продолжают оставаться оптимистами, даже в том случае, когда от них отворачивается удача. В таких случаях сочетание самосознания и мотивации им помогает преодолеть депрессию и разочарование, которые наступают в результате неудачи или поражения.

Поделитесь статьей с друзьями в социальных сетях:

Метки: лидерство, Мотивация

igorkovalenko.com

Мотивация лидера

Что мотивирует человека, который сам является мотивирующим фактором для других? Что двигает им, если он сам способен двигать большие дела? Что заставляет, если он сам не прочь заставить всех вокруг вертеться и бегать?

Его мотивирует не то, что было вчера. Это удел психотика — делать что-то потому, что вчера нечто случилось. Жизнь должна была сильно поработать над человеком, чтобы он начал следовать подобной мотивации.

Пример тому — месть. Да, приятно пощекотать себе нервы местью! Выглядит иногда романтично. Граф Монте-Кристо и всё такое. В крови бурлит адреналин, как будто идешь на первое свидание. Но когда месть свершилась, человек чувствует себя как бы обманутым. Он не получает удовлетворения. Пример — тот же самый граф Монте-Кристо, который в конце книги чувствовал себя полностью опустошенным. Разрушительные цели, основанные на прошлой боли и обидах, не приносят счастья.

Настоящего лидера мотивирует не то, что происходит сейчас. Сейчас не может происходить ничего такого, что было бы значимо для полностью душевно здорового человека. «Сейчас» становится «вчера» со скоростью времени. Миг — и «сейчас» уже в прошлом. Так как же можно привлечь внимание человека к «сейчас», чтобы это «сейчас» его мотивировало на действия? Только дав ему серьезную проблему в «сейчас». Нервный человек реагирует на изменения ситуации в сейчас, бросаясь решать всё, что похоже на проблему. Он будет устранять проблему за проблемой. Только вот это ловушка. Так как проблемы никогда не кончатся. Не верите — проверьте.

Помните анекдот про генерала, который сбивал палкой банан в обезьяннике? Рядом стоял стул, но он прыгал и прыгал, не доставая палкой до банана. Когда его спросили: «Товарищ генерал, а если подумать?», то ответ был: «Чего тут думать! Прыгать надо!». Мотивация проблемой настоящего времени, без малейшего взгляда в будущее.

Что же остается? Будущее! Только будущее мотивирует настоящего лидера. И он предпринимает действия в настоящем времени не для того, чтобы латать дыры и тушить пожары. Когда он лидер, он предпринимает действия в настоящем времени для создания будущего. Без представления о будущих целях и путях их реализации, вы не сможете планировать.

То, что написано выше, описано в одной из книг Л. Рона Хаббарда, как критерии душевного здоровья. Если вы подумаете об этом сами, вы увидите тут зерно истины.

Как это можно использовать?

Вы можете проанализировать собственное отношение к жизни. Что с вами происходит, как вы планируете собственный день? Вы тушите пожар за пожаром? Мстите, убегаете, прячетесь? Или у вас есть планы на будущее, и больше половины ваших ежедневных действий занимают процессы по их воплощению в строгом соответствии с написанным?

Дело тут не только в знании технологии планирования. Больше половины руководителей и тех, кто должен занимать позицию лидера, не способны вырваться из тисков проблем вчерашнего дня и настоящего времени.

Это так и будет продолжаться до самой смерти, если с самой фиксацией на проблемах ничего не сделать. К счастью это возможно.

Кроме этого, Л. Рон Хаббард описывает пять способов, как можно справиться с этой ситуацией и привести свое умонастроение в более спокойное, счастливое и веселое состояние. Что интересно, эти способы универсальны. Они не зависят от психотипов или чего-то подобного. Действуют на всех без исключения, по крайней мере по моим наблюдениям за последние 15 лет.

Наша услуга «Усилитель мощности руководителя» объединяет три из этих пяти способов. Именно поэтому она такая действенная, как вы можете судить по отзывам бизнесменов, прошедших её. Так что приезжайте и получите то, что вы давно заслужили!

Вадим Мальчиков,

владелец Центральной тренинговой компании

Оригинал статьи

rb.tv

Мотивация лидерства в области безопасности на всех уровнях организации: Три важных аспекта

Автор: Томас Р. Краузе | Источник: Trainings

Предисловие:

В течение последних 20-ти лет автор и его коллеги работали над повышением уровня безопасности деятельности в более чем 1650 компаний. В ходе работы мы обнаружили, что организация способна оптимизировать свои усилия в этой сфере, если будет оказывать поддержку личностям, играющим важную роль на каждом из ключевых уровней организации: менеджеры низшего звена, начальники отделов и высший руководящий состав. Если люди подобраны верно, то эти три роли, которые они исполняют, обеспечивают организацию небывалыми возможностями.

Из этих трех аспектов лидерство оказалось наиболее эффективным для повышения уровня безопасности в организации. Но вместе с этим лидерство представляется наиболее сложным с точки зрения понимания и контроля. Доказательством этому может служить проведенное исследование, объектом которого стали земельные участки, занимаемые организациями, на которых применялись одинаковые методики по улучшению естественных условий. Несмотря на разницу в сфере деятельности, размере занимаемой территории и системах, установленных на этой территории, некоторые организации добиваются стабильных улучшений, в то время как другие не могут сдвинуться с места. Уровень успеха, которого может достигнуть компания, в большей степени зависит от качества лидерства в организации, в частности от его влияния на организационную культуру.

Никто не спорит о том, что лидерство является необходимым фактором, для достижения результатов, а вот в вопросе о том, как это лидерство должно осуществляться, нет единого мнения. Что позволяет лидеру эффективно контролировать и повышать уровень безопасности? Какими качествами должен обладать такой лидер? Выполнение каких задач должно входить в обязанности лидера, чтобы он смог добиться желаемых результатов?

Несмотря на то, эта статья, прежде всего, адресована лидерам из числа высшего руководства, описанные в ней принципы могут быть применены для любого уровня в организации.

Как лидерство влияет на безопасность.

Каким образом лидерство обеспечивает улучшение результатов деятельности компании?Основная цель программ безопасности, будь-то на уровне безопасности территории или корпорации в целом, снизить количество опасных ситуаций. Притом, что не все опасности равны по степени серьезности, все происшествия происходят из-за незащищенности организации от рисков. Поэтому укрепление защиты организации является основным механизмом повышения уровня безопасности. Незащищенность возникает вследствие проблем управленческого и системного характера, а также влияния организационного климата.

Как следствие, под угрозу ставится безопасность самой организации и ее работников. Прямым или косвенным образом, лидеры оказывают влияние на систему и климат внутри организации, и, следовательно, на уровень рисков и степень подверженности этим рискам.

Для того, чтобы эта взаимосвязь стала более очевидной, в следующей части будут представлены результаты текущего исследования, которые помогут найти ответы на некоторые важные вопросы о лидерстве в сфере безопасности.

Четыре элемента успешного лидерства в области безопасности Задача лидера заключается в определении направления и оказании помощи людям при движении по этому пути. Иными словами, обязанности лидера сводятся к выполнению следующих двух функций:

Руководство работой подчиненных: определение приоритетных задач и контроль правильности исполнения.

Поддержание хороших отношений с сотрудниками, выполняющими данные задачи.

В большинстве организаций, особенно тех, которые работают в сфере безопасности, эти две функции рассматриваются как противоречащие друг другу. Зачастую руководители полагают, что для выполнения одной из них необходимо пожертвовать выполнением другой. Несмотря на то, что между этими функциями существует очевидный дисбаланс, который должен быть сведен к минимуму, наши исследования показали, что руководители организаций, совмещающие решение обеих задач, способны поддерживать между ними необходимый баланс. Деятельность таких лидеров способствует росту уровня безопасности в рамках организации.

Успешное достижение такого баланса, как на межличностном уровне, так и на уровне организации в целом, будет зависеть, прежде всего, от личности и приоритетов лидера. Именно эти факторы окажутся определяющими при выборе методов воздействия на сотрудников в важных для компании вопросах. Характеристики личности лидера также найдут отражение в списке его/ее ежедневных обязанностей и том, как эти обязанности исполняются. Кроме того, эти характеристики влияют на формирование девяти элементов организационной культуры и атмосферы безопасности, тех элементов, которые напрямую связаны с безопасностью в организации.

Личность и Ценности

Личность и ценности, которыми обладает лидер, лежат в основе его/ее сущности как лидера, и, соответственно, предопределяют его/ее эффективность в роли лидера в сфере безопасности. От этих двух элементов будет зависеть то, на чем сконцентрирует свое внимание лидер и вероятность того, что он/она выберет или применит наиболее эффективный стиль работы с сотрудниками и наилучшие практики лидерства в сфере безопасности.

Как лидер оказывает влияние.

Лидеры применяют различные стили влияния на окружающих. Стиль влияния означает манеру, в которой лидер общается со своими подчиненными, с целью направить их усилия на благо организации. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что трансформационный стиль присущ самым эффективным лидерам в сфере безопасности.

Чем занимается лидер?

Лидер привносит свои личностные качества, ценности и лидерский стиль в повседневную работу с людьми. Эти повторяющиеся поведенческие схемы эффективно (или же нет) применяются лидерами для контроля над состоянием атмосферы безопасности и формирования/создания прочной системы безопасности.

Организационная культура.

Атмосфера безопасности является наиболее быстро меняющимся аспектом организационной культуры безопасности, при этом она легко поддается оценке и отличается своей доступностью. Именно эта область предоставляет лидеру рычаги воздействия на культуру, иными словами, позволяет ему диктовать "как это принято делать у нас". Результаты исследований свидетельствуют о том, что определенные аспекты организационной культуры и атмосферы безопасности могут сигнализировать о возможности установления в будущем высокого уровня безопасности в организации.

Личность и ценности.

Сущность лидера, а как следствие его/ее поведение, определяют два ключевых понятия: личность и ценности. Исследования показали, что между личностью лидера и многими направлениями работы сотрудников существует прямая связь. В понятие личности включаются присущие человеку личностные черты, в научной литературе именуемые "Большая пятерка". "Большая пятерка" включает в себя следующие характеристики: Экстраверсия - теплое отношение к окружающим, коммуникабельность, уверенность в себе, активность, чувство радости, оптимизм и позитивные эмоции.

Желательность - доверие и уважительное отношение к окружающим людям, откровенность, подчинение правилам, скромность и сочувствие.

Cознательность - компетентность, аккуратность, чувство ответственности, стремление к достижению результатов, самодисциплина и обдуманность в действиях.

Эмоциональная стабильность - уверенность в себе и окружающих, оптимистический подход к трудностям и способность справляться со стрессом.

Интеллектуальная открытость - любознательность, исследовательский подход к трудностям, развитое воображение.

Кроме того, набор личностных ценностей лидера должен соответствовать ценностям, необходимым для работы. Исходя из личного опыта, мы можем сказать, что наиболее успешные лидеры в сфере безопасности превыше всего ставят оказание помощи окружающим, решение проблем, качество работы и стремятся ни при каких обстоятельствах не подвергать окружающих риску. Личностные качества лидера и его/ее ценностные приоритеты определяют выбор лидерского стиля, а также оптимальных решений для создания культуры организационной безопасности.

Несмотря на то, что наша личность к зрелому возрасту уже полностью сформирована и набор присущих нам характеристик, описанных в теории "Большой пятерки", перерастает меняться, лидеры учатся быть гибкими и им открываются новые горизонты, благодаря глубокому пониманию собственной ценностной ориентации и структуры личности. Эффективный лидер знает себя и свои ценности, следовательно, и то, как можно наиболее эффективно использовать свои ресурсы и выполнять свои обязательства.

Как лидер оказывает влияния на окружающих.

Существует довольно много различных стилей влияния, которые применяются лидерами. По результатам проведенных исследований можно судить о том, что лидеры, использующие трансформационный лидерский стиль, в основном руководят группами, результаты работы которых гораздо выше по многим показателям, включая безопасность. Трансформационное лидерство складывается из четырех компонентов. Первый из них это харизма. Способен ли лидер разработать видение и миссию компании, внушать чувство глубокой гордости, уважения и доверия, а также подстегивать оптимизм сотрудников? Второй компонент - вдохновение, которое иногда включается в понятие харизмы. В сущности, оно определяет, является ли лидер примером для подражания, может ли он донести до людей суть видения компании, устанавливать высокие стандарты, и использовать символы для концентрации усилий сотрудников в конкретной области. Третей составляющей является индивидуальное внимание. Обеспечивает ли лидер, коуч или ментор (наставник) обратную связь, учитывает ли индивидуальные потребности при разработке миссии, уделяет ли сотрудникам личное внимание? Четвертый элемент - интеллектуальный вызов. Способен ли лидер накрыть своих подчиненных лавиной новых интересных идей, направленных на переосмысление старых методов ведения дел, перестройку дисфункциональных парадигм, продвижение рациональности и внимательного решения задач?

Интересен тот факт, что лидеры, применяющие трансформационный стиль, без подсказки руководства понимают приоритетность вопросов безопасности в организации. Методы их работы обеспечивают безопасность даже в том случае, если такая задача начальством не была поставлена. Вероятно, что этот факт связан с типом личности лидера: трансформационный лидер будет с большей вероятностью заботиться о благополучии своих подчиненных. Желание защитить своих сотрудников обусловлено иными (более глубинными) факторами, нежели руководством самой организации. Другой интересный факт, связанный с трансформационным лидерством, говорит об абсолютно превентивном характере мер, принимаемых лидерами данного типа для обеспечения безопасности. Другими словами, важен не только лидерский стиль, но также и сами действия лидера: начальники, поддерживающие хорошие отношения с подчиненными (трансформационный стиль), общаются с работниками и после беседы принимают меры для обеспечения безопасности (превентивные меры), что ведет к уменьшению числа травм, полученных на рабочем мечте.

Чем занимается лидер: лучшие методики.

В действиях лидера проявляется его/ее личность, ценности влияют на выбор стиля и глубину понимания собственного "Я". В свою очередь, типичные поведенческие схемы или методики лидера оказывают значительное влияние на атмосферу безопасности в организации культуру в целом.

Автор и его коллеги выделили несколько наилучших способов обеспечения безопасности. В ходе нашей работы заметили, что в организациях с успешно функционирующей культурой применяется несколько определенные управленческие и лидерские методики. Сравнив свою версию с информацией, приводимой печатными источниками о влиянии лидерства на безопасность и организационную культуру, автор и его помощники пришли к выводу, что существует, по крайней мере, 8 четких лидерских методик, связанных с развитием и поддержанием высокого уровня культур безопасности. К ним относятся: Видение, Доверие, Сотрудничество, Обратная Связь и Признание Заслуг, Ответственность, Общение, Ценность Безопасности и Ориентация на Действие.

Видение - Эффективный лидер, определив стратегическую роль безопасности для своей организации, может "увидеть" как выглядит в идеале работа компании и представить это видение в увлекательной форме.

Доверие - Эффективный лидер доверяет сотрудникам в организации, охотно и открыто признает свои ошибки, поддерживает своих подчиненных и интересы группы, дает подчиненным правдивую информацию, несмотря на возможность негативной реакции.

Сотрудничество - Эффективный лидер легко работает с другими людьми, содействует сотрудничеству и взаимодействию в области безопасности, активно добивается действий сотрудников, по поводу волнующих их вопросов, поощряет выдвижение любых инициатив и решений для повышения уровня безопасности.

Обратная Связь и Признание Заслуг - эффективный лидер хорошо справляется с обеспечением обратной связи с сотрудниками, а также награждает их за достижения и признает заслуги. Такой человек во всеуслышание объявляет о вкладе своих подчиненных в работу компании, чаще прибегает к похвале, чем к критике, и отдельно отмечает достижения в сфере безопасности.

Ответственность - Эффективный лидер адекватно оценивает вклад сотрудников в усиление безопасности, четко распределяет роли людей в акциях обеспечения безопасности и поддерживает чувство персональной ответственности работника за безопасность внутри его/ее подразделения.

Общение - Эффективный лидер, прежде всего, обладает хорошими навыками общения. Он/она поощряет правдивую и полную информацию, даже если эта информация выставит рапортующего не в лучшем свете.

Ориентация на Действие - Эффективный лидер старается предотвратить проблемы, связанные с вопросом безопасности. Такой лидер действует вовремя и продуманно, демонстрирует личную заинтересованность в скорейшем и самом эффективном разрешении проблем безопасности.

Организационная культура и атмосфера безопасности, которые создает лидер.

Опыт работы с организациями, заинтересованными в улучшении результатов своей деятельности, и последующие исследования показали, что организационная культура и атмосфера безопасности являются неотъемлемыми элементами организационной жизни, эффект которых может быть описан и измерен. Преуспевающие организации демонстрируют свою приверженность к таким характеристикам, как доверительные отношения, эффективное общение, доверие руководству и ценность организационной безопасности. Среди приоритетов менее успешных компаний преобладают противоположные характеристики. Мы выделили девять аспектов организационной культуры, которые могут сигнализировать о возможности установления в будущем высокого уровня безопасности. Среди них:

1.Работа в команде - эффективное сотрудничество рабочих групп для достижения поставленных целей в установленные сроки. Лидерские методики поощрения взаимодействия и установки обратной связи помогают плодотворной работе в команде.

2.Отношения внутри группы - степень уважения между коллегами по работе. Трансформационное лидер умеет внушить чувство гордости, заслужить уважение и доверие подчиненных, настроить членов рабочей группы на оптимистичный лад и внедрить практики, стимулирующие обмен эмоциями между сослуживцами.

3.Процедурная справедливость - насколько объективны действия непосредственных начальников. Хороший трансформационный лидер уделяет личное внимание всем подчиненным в равной степени, а не избирательно. Такой метод поддерживает процедурную справедливость. Кроме того, процедурная справедливость должна подкрепляться конкретными действиями: системы и методы должны соответствовать понятию справедливости.

4.Воспринимаемый уровень поддержки со стороны организации - степень, в которой работник ощущает заботу компании о своем благополучии. Здесь необходим трансформационный стиль и дополнительные меры, гарантирующие успех. В понятие трансформационного лидерства входит такой элемент, как индивидуальное внимание, которое способно изменить воспринимаемый сотрудниками уровень поддержки только в том случае, если лидером предпринимаются конкретные шаги, демонстрирующие заботу о благополучии и интересах подчиненных.

5.Связь между лидером и сотрудником - прочность взаимоотношений, которые, по мнению подчиненного, установились у него/ее со своим непосредственным начальством. Чтобы сохранить прочность такой связи между лидером и сотрудником, необходимо постоянно уделять работникам внимание, давать им сложные и интересные задачи для решения, воодушевлять не только словом, но и делом, например, быть готовым оказать любую помощь сотруднику, в которой он нуждается. В этом случае методик, ориентированных на действие, будет недостаточно. Они должны сопровождаться построением эффективного общения и доверия.

6.Доверие руководству - насколько справедливо и последовательно начальство в действиях по отношению к своим подчиненным. Трансформационный стиль лидерства включает умение располагать к себе сотрудников и завоевывать их уважение, а также служить им примером для подражания. Эти навыки соответствуют лидерским практикам, применяемым для создания атмосферы доверия. Если большая часть руководящего состава успешно их освоит, то общий уровень доверия руководству значительно повыситься.

7.Ценность организационной безопасности - или "атмосфера безопасности", степень обеспокоенности и заботы компании о безопасности. Интересно то, что этому фактору уделяется меньше внимания, если лидер обладает необходимым набором ценностей и характеристик. Даже если организация не занимается поддержанием высокого уровня безопасности, эффективный лидер легко справляется с этой задачей самостоятельно. И наоборот, лидер, обходящий стороной элементы трансформационного стиля, в вопросах безопасности будет вынужден рассчитывать на поддержку компании.

8.Донесение информации до руководства - адекватность информации, предоставляемой начальству, о безопасности в организации. Эффективность трансформационного стиля во многом будет зависеть от умения слушать своих подчиненных.

9.Общение внутри группы - вероятность того, что сотрудники будут делиться друг с другом мнениями по поводу безопасности. В компании с хорошо организованной обратной связью люди более открыты для общения друг с другом. Компании, в организационную культуру которых включены все девять элементов, оказываются более успешными в делах, способны быстро адаптироваться и меняться, а также достигать лучших результатов в основных направлениях своей работы, по сравнению с организациями, уделяющими мало внимания перечисленным девяти аспектам.

Вывод:

Тип и качество лидерского стиля, принятого в компании, оказывают значительное влияние на организационную культуру и атмосферу безопасности, от чего в свою очередь зависит безопасность организации как таковой. Лидеры способны обрести глубокое понимание своих ценностей и структуры личности, а также как они отражаются на стиле и применяемых методах влияния. Понимание взаимосвязи между этими факторами позволяет лидерам использовать собственные ресурсы для контроля безопасности. Здесь лидеры находят для себя подсказку о том, что нужно сделать, для укрепления уровня безопасности в компании.

hr-portal.ru

Искусство мотивации для Лидера, или как стать хорошим Мотиватором-1

Все свои поступки человек совершает под воздействием вполне определенных мотивов. Для человека, который хочет стать Лидером сетевой компании, совершенно необходимо не только разобраться со своими мотивами (почему он хочет стать Лидером, какова истинная причина этого желания), но и научиться видеть мотивы других людей, тех, кого он хочет пригласить в свою сеть. Причина этого в том, что в сетевом бизнесе нет начальников, здесь есть только Лидеры. Так что другого пути преуспеть, кроме как повести за собой, в нашем с вами деле просто нет.

Мотивация – это процесс побуждения к действию. Мотивация бывает внешняя и внутренняя, "ОТ" чего-то ("надоело так жить!") или "К" достижению ("хочу стать лучше, чем сейчас, хочу иметь больше, хочу жить лучше") мотивации могут меняться в зависимости от конкретной ситуации, от удовлетворенности основных потребностей, от изменения взглядов и от возраста человека.

Главное искусство Лидера сетевой компании – умение ПОБУЖДАТЬ К ДЕЙСТВИЮ других людей.

А сделать это возможно только путем изучения их потребностей и желаний.

Какие мотивы движут людьми?

Теорий о причинах человеческих поступков существует множество. Мне больше нравится "пирамида потребностей" Абрахама Маслоу.

По его теории человеком движет стремление удовлетворять свои потребности, которые ученый разделил на семь основных групп, и расположил в следующем порядке:

Физиологические потребности (голод, жажда)
Потребности безопасности и защиты, стабильности и уверенности в будущем
Потребности в любви, сопричастности и общении
Потребности в признании и уважении (достижение успеха)
Познавательные потребности (знать, уметь, исследовать)
Эстетические потребности (гармония, порядок, красота)
Потребности в самоактуализации и личностном росте

Особенностью теории "пирамиды потребностей" является то, что мотивация к удовлетворению более "высокой" потребности связана с удовлетворением нижележащей - сначала нужно насытить тело, а затем уже заниматься самосовершенствованием, и никак иначе.

Предположим, лидер сетевого бизнеса, окрыленный своими высокими мечтами, усиленно предлагает новичку "купить самолет", а новичка сейчас греют новые ботиночки для сына. Поэтому мотивация лидера про самолет конечно не сработает. Зато ради новых ботиночек для сына новичок "горы сдвинет", точно пойдет на ХК (холодные контакты) или начнет выполнять любую рекомендацию спонсора.

Кстати, даже при поверхностном анализе "пирамиды потребностей" видно, какие колоссальные возможности полностью реализовать ВСЕ свои желания и потребности есть у людей, работающих в MLM. Нужно только ЗАХОТЕТЬ и ДЕЛАТЬ.

Все многообразие мотивов А. Маслоу подразделил на две большие группы:

мотивы устранения дефицита – это основные биологические потребности – в еде, сне, сексе, безопасности и любви
мотивы роста – это потребности высшего уровня, связанные с врожденными желаниями к полному самораскрытию, к повышению чувства собственной значимости и личностному росту.

А. Маслоу писал: «Даже если все перечисленные ниже потребности удовлетворены, мы можем ожидать, что вскоре возникнет беспокойство и неудовлетворенность, если человек не занимается тем, для чего он создан».

Когда удовлетворены все нижестоящие потребности, человек задумывается о своей роли, о своей полезности в этом мире. Мы стремимся к совершенствованию знаний и умений для того, чтобы действительно быть полезными, достойными уважения в профессии, в разных сферах своей дейтельности, в семье. Если эти потребности не удовлетворяются, это для нас является крахом нашихс тремлений, появляется чувство неполноценности и невозможности реализации.

Да и нам самим иногда стоит задуматься, насколько в нашей жизни удовлетворены эти потребности, например в процентном отношении. И если эти цифры меньше среднестатистических, которые приводит А. Маслоу (85% — физиологические, 70% — в безопасности, 50% — в любви, 40% – в уважении и 10% — в самоактуализации), тогда стоит, наверное, задуматься о том, что мы можем в своей жизни изменить.

И напоследок предлагаю вам шуточную пирамиду Маслоу. Надеюсь, она вызовет у вас улыбку.

Невозможно намазать масло на кусок хлеба, если этого куска у вас просто нет

Невозможно положить икру, пока у вас не появился кусок хлеба с намазанным на него маслом.

И очень возможно иметь все это, когда знаешь КАК!

Продолжение следует...

fenikschel.com

Мотивация лидера | Центральная тренинговая компания — коучинг, тренинги и семинары для руководителей

Только дав ему серьезную проблему в «сейчас». Нервный человек реагирует на изменения ситуации в сейчас, бросаясь решать всё, что похоже на проблему. Он будет устранять проблему за проблемой. Только вот это ловушка. Так как проблемы никогда не кончатся. Не верите — проверьте.

Как это можно использовать?

consulter.org