Самые знаменитые менеджеры. Менеджеры самые известные


Рейтинг 50 самых эффективных менеджеров мира (Интернет-журнал ETODAY)

Авторитетное издание в области менеджемента Harvard Business Review опубликовало рейтинг наиболее эффективных корпоративных руководителей мира по версии экспертов из INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires).

Специалисты по менеджменту и финансам бизнес-школы INSEAD оценивали руководителей публичных компаний, которые входят в фондовые индексы S&P Global 1200 или S&P BRIC 40. Эффективность гендиректоров определяли по размеру дохода акционеров, включающего рост рыночной капитализации плюс реинвестированные дивиденды.

В список вошли только те директора, которые заняли должность в период с 1995 по 2007 год. В топ-50 попали два россиянина — Алексей Миллер (3-е место) и Михаил Прохоров (22-е место).

рейтинг 50 самых эффективных генеральных директоровРейтинг возглавляет Стив Джобс (Steve Jobs), основатель и гендиректор Apple.

За время его работы в этой должности рыночная капитализация компании выросла на 150 миллиардов долларов, доход по акциям за вычетом роста в стране и в отрасли составил более 3000%.

В продолжении вы найдете имена остальных представителей первой десятки самых эффективных CEO мира.

ceo_ranking_2_yun_jong-yong.jpg2-е место: Юн Чжон Ен (Yun Jong-Yong), который руководил Samsung Electronics до 2008 года.

Алексей Миллер3-е место: Алексей Миллер, председатель правления «Газпрома».

ceo_ranking_4_john_t_chambers.jpg 4-е место: Джон Чамберс (John T. Chambers), исполнительный директор Cisco Systems.

ceo_ranking_5_mukesh_d_ambani.jpg5-е место: Мукеш Амбани (Mukesh D. Ambani), председатель Reliance Industries Ltd.

ceo_ranking_6_john_c_martin.jpg6-е место: Джон Мартин (John C. Martin), исполнительный директор Gilead Sciences.

ceo_ranking_7_jeff_p_bezos.jpg7-е место: Джефф Безос (Jess P. Bezos), основатель, президент и исполнительный директор Amazon.

ceo_ranking_8_margaret_c_whitman.jpg 8-е место: Маргарет Уитман (Margaret C. Whitman), управляющая корпорацией Ebay.

ceo_ranking_9_eric_e_schmidt.jpg9-е место: Эрик Эмерсон Шмидт (Eric Emerson Schmidt), председатель совета директоров и главный исполнительный директор Google.

ceo_ranking_10_hugh_grant.jpg10-е место: Хью Грант (Hugh Grant), главный управляющий Monsanto.

Михаил Прохоров22-е место: Михаил Прохоров, владелец группы ОНЭКСИМ.

Фотографии: AP, DPA, DDP, AFP, Reuters, Getty Images.

За семь лет, на протяжении которых самый богатый россиянин Михаил Прохоров возглавлял Норникель, доходы акционеров компании выросли на 739%.

www.etoday.ru

Bloomberg назвал самых высокооплачиваемых топ-менеджеров мира :: Финансы :: РБК

Рейтинг самых высокооплачиваемых топ-менеджеров 2016 года по версии Bloomberg возглавил основатель Jet.com Марк Лор. Этому способствовала сделка по продаже стартапа крупнейшему мировому ретейлеру Walmart

Марк Лор (Фото: Seth Wenig / AP)

Bloomberg опубликовал рейтинг самых высокооплачиваемых топ-менеджеров мира. Первое место с большим отрывом занял президент и главный исполнительный директор Walmart eCommerce U.S. Марк Лор.

По оценке Bloomberg, в 2016 году его заработок составил $236 млн. Летом 2016 года основанный Лором стартап Jet.com был куплен ретейлером Walmart за $3,3 млрд. Эта сделка стала самой крупной в истории США покупкой стартапа на рынке электронной коммерции. После продажи Jet.com Лор получил руководящий пост в подразделении электронной коммерции Walmart и компенсацию в размере $235 млн. Зарплата Лора составила $346 тыс.

Второе место занял генеральный директор корпорации Apple Тим Кук, заработавший за год $150 млн. Большую часть этих денег — $141 млн — топ-менеджер заработал на акциях компании. За минувший год зарплата Кука составила порядка $3 млн.

На третьем месте в рейтинге Bloomberg оказался бывший вице-президент Goldman Sachs, а ныне председатель совета директоров Evercore Partners Inc. Джон Вайнберг. Он заработал почти $124 млн.

На четвертом месте — генеральный директор Google Inc. Сундар Пичаи. Его доход за прошедший год составил $106,5 млн, из которых $650 тыс. — гонорар, $105,4 млн — доход с акций.

Пятерку самых дорогих топ-менеджеров замыкает генеральный директор Tesla Inc. Илон Маск, заработавший $99,7 млн. Зарплата Маска составила около $46 тыс., в то время как остальной заработок пришелся на премии.

Далее в рейтинге расположились генеральный директор компании IBM Джинни Рометти ($96,7 млн), СЕО Caesars Acquisition Митч Гарбер ($91,1 млн), бывший генеральный директор Viacom Филипп Дауман ($87,8 млн), исполнительный директор CBS Corporation Лесли Мунвс ($83,6 млн) и СЕО Gamco Investors Inc. Марио Габелли ($75,9 млн).

www.rbc.ru

Самые знаменитые менеджеры

 

Введение 3

Эдвард Деминг 4

Джозеф Джуран 7

Альфред Слоун 9

Питер Друкер 10

Филипп Кросби 12

Тайити Оно 14

Вывод 16

Список использованной литературы 17

 

 

 

Менеджмент  – это не только наука, но, в какой-то степени и искусство. Чтобы стать  хорошим менеджером, от человека требуется  очень многого. Прежде всего, подходит не каждый склад ума или характера, зачастую менеджеру требуются определённые качества или черты характера. Некоторые качества или навыки, при необходимости, можно в себе развить, улучшить. Есть и другие качества, такие, например, как харизма, тяга к лидерству, какой-то особый вид мышления. Эти и другие подобные качества, зачастую либо есть у человека с рождения и могут ему помочь стать хорошим менеджером, либо этих качеств нет, и добиться какого-то их улучшения может быть очень сложно. 

Но подходящие черты характера – это далеко не единственное, что нужно менеджеру, чтобы преуспеть в своём деле. Менеджеру необходимо иметь хорошую  теоретическую подготовку, то есть качественное образование. Нужно также  досконально знать область, в  которой он работает. Кроме того, успешный менеджер не может быть только теоретиком, а ещё и иметь за плечами богатый практический опыт. Только со временем, участь на своих и чужих ошибках, набирая опыт, менеджер может стать действительно успешным. 

Это, конечно, не значит, что по прошествии какого-то периода времени, менеджер автоматически  станет управлять хорошо. Нужно при  этом очень много работать, продолжать учиться новому, не останавливаться  в развитии, пытаться искать новые  идеи и так далее. 

Я выбрал эту  тему для своего реферата потому, что мне интересно изучить, кто такие самые известные и успешные в мире менеджеры – люди, в которых пересеклись все эти нужные качества, и которые смогли своей работой достигнуть потрясающих результатов. 

Интересно узнать, за счёт чего они смогли стать  лучшими: за счёт своего характера, работоспособности, инновационных идей или чего-либо ещё. Изучая сейчас основы менеджмента, хочется взглянуть на тех, к чьим результатам нужно стремиться. Ведь все они успешны не в теоретических  задачах, а достигли своих высот  на практике.

 

 

Эдвард Деминг известен во всём мире, как один из лучших менеджеров, работавших в направлении улучшения качества управления персоналом. Он оказал очень сильное влияние на технологическое становление Японии в послевоенное время. 

Дорога Деминга  к славе тесно связана с  развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В  конце 40-х годов Деминг обучал японцев  статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя  Деминга. В 1948 г. в составе Союза  японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области  инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал  постоянно действующий Семинар  по контролю качества и в 1950 г. пригласил  Деминга провести восьмидневные  занятия по контролю качества. Семинар  был так хорошо воспринят, что  Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг. 

Сегодня Деминга  за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом  Священного Сокровища второй степени  — наиболее почетной для иностранцев  японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших  наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся  получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества. 

Однако в  своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими  методами. Он призывал японцев применять  к решению проблем системный  подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать  в программах компаний по улучшению  качества. 

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению  современных методов исследования потребительского рынка. 

Многие идеи и предложения вошли в его  книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует  свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать  его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции  качества, наставника номер один. 

Четырнадцать  принципов Деминга

 

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей  как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой  уроков для высшего японского  менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и  действия по их осуществлению говорят  о том, что менеджмент намерен  оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить  рабочие места. Эти заповеди применимы  как к малым предприятиям, так  и к большим; как в сфере  обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании. 

  1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.
  2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:
  3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
  4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
  5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
  6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
  7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
  8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
  9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
  10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
  11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
  12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
  13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
  14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

План  действий Деминга

 

Также, Э. Деминг предлагает компаниям план действий, который состоит из семи пунктов, начинающийся именно с этих четырнадцати пунктов. Этот план направлен на то, чтобы бороться со «смертельными болезнями», которыми, по его мнению, болеет большинство западных компаний. 

  1. руководство, опираясь на все 14 принципов, борется  со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления  планов;
  2. руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
  3. руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
  4. вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
  5. как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
  6. каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
  7. строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).
 

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические  проблемы на основе системного подхода  к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной  страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек  его услышали. 

В 1993 г. в  России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и  распространять знания о принципах  и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.    

 

 

Джозеф Джуран — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества. В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством», от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». В 1964 г. была издана известная книга «Революция в управлении предприятием». 

Дж. Джуран первым обосновал  переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. 

Спираль качества Джурана 

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов  работы в области качества, связанное  со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента  непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное  внимание в концепции AQI сосредоточивается  на стратегических решениях, более  высокой конкурентоспособности  и долгосрочных результатах.  

Основными принципами AQI являются: 

  • планирование  руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
  • разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
  • переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
 

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к  обеспечению качества. Если большинство  специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые  классифицировал затраты на обеспечение  качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов  и издержки из-за внешних отказов.      

 

 

Альфред Слоун  – известный американский менеджер, специализировавшийся на корпоративном  менеджменте. Он прославился своим  управленческим успехом в 20-е годы, управляя компаней General Motors, придя в неё, когда она находилась на грани краха. 

В то время  основные управленческие традиции следовали  за идеями Генри Форда, а Альфред  Стоун использовал совершенно противоположные  принципы. Любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология», «рациональность». Благодаря нему, корпорация General Motors, одержала победу за счет реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствования учета и контроля, проведения научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, а при этом, в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей. 

stud24.ru

ТОП-100 Самые известные и успешные менеджеры и предприниматели Северо-Запада

ТОП-100 Самые известные и успешные менеджеры и предприниматели Северо-Запада

NПредпринимательОрганизацияДолжность
1Аладушкин АлександрМельничный комбинат ПредпортовыйПредседатель совета директоров
2Александров ВладимирАдмиралтейские верфиГенеральный директор
3Алексеев СергейЛЕНЭКСПОГенеральный директор
4Андреев ФедорАлросаПервый вице президент
5Бажанов СергейМеждународный Банк СПбПрезидент
6Барбалюк БорисМуезерский ЛПХГенеральный директор
7Баринов АлексейАрхангельскгеолдобычаГенеральный директор
8Беломестнов ВладимирАгропромышленный концерн Великий НовгородПрезидент
9Белоцерковская ВероникаГруппа компаний "Трэнд"Президент
10Бендукидзе КахаИжорские заводыПредседатель совета директоров
11Биневский СергейАрктикнефтьГенеральный директор
12Боллоев ТаймуразБалтикаГенеральный директор
13Бондаренко ВладимирМурманский траловый флотГенеральный директор
14Брячак МихаилРостэк-ТерминалПредседатель совета директоров
15Венков ВалерийСудостроительный завод Северная верфьГенеральный директор
16Винокуров АлександрВэб-инвест БанкГенеральный директор
17Волов НиколайПрибалтийский судостроительный завод ЯнтарьГенеральный директор
18Вотолевский ВиталийПетербургстрой SKANSKAГенеральный директор
19Гергиев ВалерийМариинский театрХудожественный руководитель - директор
20Грабар ВениаминХК ЛадогаГенеральный директор
21Гутцайт СергейПодворьеДиректор
22Дюков АлександрПетербургский нефтяной терминалПредседатель cовета директоров
23Ермолаев ОлегБалткранГенеральный директор
24Ерошевский ЯковЭко Феникс холдингПрезидент
25Заренков Вячеслав ССМО ЛенспецсмуГенеральный директор
26Зубрилин ПавелРусский мирПрезидент
27Иванов ЛеонтийПобеда -KNAUFГенеральный директор
28Ивантер ДмитрийАВКИсполнительный директор
29Израйлит ВалерийКомпания Усть-ЛугаГенеральный директор
30Казанская ОльгаПетровский банкПредседатель правления
31Какабадзе БадриПетрохолодГенеральный директор
32Калистратов НиколайЗвездочкаГенеральный директор
33Кантор ВячеславАкронПредседатель координационного совета
34Кармазинов ФеликсВодоканалГенеральный директор
35Кац АлександрМаксидомПредседатель правления
36Кириленко АртурКорпорация СтроймонтажГенеральный директор
37Коган ВладимирБанкирский дом Санкт-ПетербургПрезидент
38Крупчак ВладимирАрхангельский ЦБКПредседатель совета директоров
39Кузык БорисХолдинговая компания НПКПрезидент
40Левицкий НиколайМХК ЕврохимПрезидент
41Лейтис ИгорьАдамантГенеральный директор
42Лепкович СергейПятерочкаГенеральный директор
43Лихачев АндрейЛенэнергоГенеральный директор
44Лобин МихаилСЗПГенеральный директор
45Львов НиколайСоломбальский ЦБКГенеральный директор
46Матвеева АннаИдеальная чашкаГенеральный директор
47Мелик-Гайказов ИгорьКовдорский ГОКГенеральный директор
48Михеев ВладимирФОСПГенеральный директор
49Мнацаканян ОлегАрктикморнефтегазразведкаГенеральный директор
50Молчанов АндрейЛенстройреконструкцияПредседатель совета директоров
51Мордашев АлексейСеверсталь-ГруппГенеральный директор
52Мутко Валерий"ФК ""Зенит"""Президент
53Мчедлижзе ТамазМЕДИПрезидент
54Некрасов ВладимирНовгородский мясной дворГенеральный директор
55Несис АлександрИСТГенеральный директор
56Нечаев ГеннадийНадвоицкий алюминиевый заводГенеральный директор
57Никодимов ИгорьМегаФонГенеральный директор
58Никулин ВалерийМурманский морской торговый портГенеральный директор
59Овчинников БорисЦепрпуссПрезидент
60Парфенова ТатьянаМодный дом Татьяны ПарфеновойПрезидент
61Пашаев ДавидСевмашпредприятиеГенеральный директор
62Пиотровский МихаилЭрмитажГенеральный директор
63Питернов ВикторИнкасБанкПредседатель правления
64Плесовских ВладимирНевская косметикаГенеральный директор
65Преминин ВасилийСегежский ЦБКГенеральный директор
66Прутков ЮрийМурманский Траловый флотПрезидент консорциума
67Пустовалов АлександрПСБПредседатель правления
68Пятко ВикторБраво ИнтернэшнлГенеральный директор
69Раковщик ДмитрийРЕСО-гарантияДиректор регионального центра
70Романов ЕвгенийКольская ГМКГенеральный директор
71Русу ИгорьМорской порт Санкт-ПетербургГенеральный директор
72Рыдаев БорисПитер-ЛадаПредседатель Совета директоров
73Рыдник ЮрийБалтонэксимбанкПрезидент
74Савельев АлександрБанк-Санкт-ПетербургПредседатель правления
75Савицкий Игорь"Холдинг ""NPN"""Генеральный директор
76Сердюков ВалерийЛенобластьГубернатор
77Синцова ГалинаПервомайская заряГенеральный директор
78Смушкин ЗахарИлим Палп ЭнтерпрайзГенеральный директор
79Соколов АлександрОбъединение АквилонПредседатель совета директоров
80Солдатенков СергейСеверо-Западный ТелекомГенеральный директор
81Сомин ВалерийПетрозаводскмашГенеральный директор
82Спасский Игорь"ЦКБ ""Рубин"""Генеральный директор
83Тарасов АлександрЭнергокапиталГенеральный директор
84Тиктинский ЭдуардRBIГенеральный директор
85Тиньков ОлегТинькоффПредседатель совета директоров
86Троицкий ДмитрийМултонПрезидент
87Тютюнников НиколайКаравайГенеральный директор
88Удачин СергейПарнасГенеральный директор
89Урусов РавильЭлекторсилаГенеральный директор
90Федермессер ВиталийКондопогаГенеральный директор
91Федоренко ВалерийХлебный домГенеральный директор
92Федоров СергейФосагроПрезидент
93Шамшев ВалерийСУАЛ, Кандалакшский алюминиевый заводГенеральный директор
94Шарапов АлександрБекарГенеральный директор
95Шац ЛеонидСеверо-Западный банк Сбербанка РоссииПервый заместитель председателя правления
96Шевченко Виктор ЛМЗГенеральный директор
97Шмаргуненко АлексейМеталлургПредседатель совета директоров
98Шорин ВладимирСеверо-Западный банк Сбербанка РоссииПредседатель правления
99Шуляковский ОлегБалтийский заводГенеральный директор
100Яковлев ЕвгенийКонцерн Силовые машиныГенеральный директор

expert.ru

Кулаков Роман ПИЭ-З-3 Самые Известные Менеджеры ХХ века

Кулаков Роман ПИЭ-З-3 Самые Известные Менеджеры ХХ века

LIDO ANTHONY IACOCCA

ДЕТСТВО И ШКОЛЬНЫЕ ГОДЫ Ли Якокка родился в городке Аллентауне, штат Пенсильвания в семье итальянских иммигрантов. В 1939 году Якокка заболел ревматизмом, в те времена болезнь считалась почти неизлечимой, но Ли впоследствии поправился. Из-за перенесённого заболевания Ли Якокку не взяли в армию. По окончании школы Якокка поступил в Лихайский университет (англ. Lehigh University). Через некоторое время его пригласили на учёбу в Принстонский университет.

РАБОТА В FORD И CHRYSLER По окончании Принстонского университета Якокка приступил к работе в компании Ford в качестве инженера, через некоторое перешёл на управленческую работу. Через некоторое время Якокке удалось стать одним из директоров компании. Под руководством Якокки был разработан популярный автомобиль Ford Mustang. Также принимал активное участие в организации работы по внедрению малолитражных переднеприводных автомобилей, одним из которых стал Ford Fiesta. В эти же годы внёс существенный вклад в продвижение потребительского автокредитования. 13 июля 1978 года был уволен из компании Генри Фордом II, несмотря на то, что уже на тот момент он считался одним из ведущих менеджеров в США. О причинах увольнения Якокка, рассказывает в автобиографии, и по его мнению это произошло из-за того, что он начинал становиться более популярным, чем сам Генри Форд II.

Вскоре после увольнения из Ford, Якокке поступило предложение возглавить корпорацию Chrysler, в то время находящейся на грани банкротства. Якокка принял это предложение и смог улучшить экономическое положение в компании. в частности, обеспечил возврат правительству США займа в размере $1, 2 млрд за 7 лет до окончания срока. Возглавлял корпорацию до 1995 года.

JOHN FRANCIS WELCH, JR.

Джон Фрэнсис Уэлч-младший американский бизнесмен. С 1981 по 2001 год занимал должность генерального директора в компании General Electric. В настоящее время является советником небольшой группы CEO, входящих в Fortune 500. Время от времени Уэлч продолжает выступать перед бизнес-сообществом и студентами.

РАННИЕ ГОДЫ Джек Уэлч родился в Салеме штат Массачусетс в семье железнодорожного кондуктора Джона Уэлча и домохозяйки Грейс Уэлч. Джек Уэлч окончил среднюю школу в Салеме, а затем университет Массачусетса в Амхерсте, получив степень бакалавра химического машиностроения. В 1957 Джек Уэлч поступил в магистратуру университета Иллинойса, после окончания которого он получил ученую степень.

КАРЬЕРА В 1960 году Уэлч устроился на должность инженера в General Electric. Проработав в компании год он решил покинуть ее. Его не устраивала бюрократия, царившая в компании. Но исполнительный директор подразделения Рубен Гутофф уговорил его не делать этого, пообещав увеличить ему зарплату и оградить от препон и проволочек.

В 1969 году Джек Уэлч возглавил отделение пластмасс. Через 2 года его назначили руководителем химико металлургического подразделения. В июне 1973 года Рубена Гутоффа назначают главой стратегического планирования компании, его предыдущая позиция переходит Уэлчу. В конце 1977 году Джек становится руководителем сектора потребительских товаров. 1 апреля 1981 в возрасте 46 лет Джек Уэлч был назначен председателем и исполнительным директором GE. В 2001 году он завершил свою карьеру в GE, его преемником стал Джефф Иммельт.

JORMA OLLILA

БИОГРАФИЯ Йорма Оллила — председатель правления, председатель совета директоров компании Nokia. Родился в 1950 году в городе Сейняйоки (губ. Васа). Оллила заседает в правлении пяти компаний и был членом правления ещё нескольких. Также он занимался менеджментом многих производственных объединений и других официальных организаций Финляндии, возглавлял Университет технологии Хельсинки. Правительства пяти различных стран удостоили его официальных почестей. Оллила простой человек, живет в скромном доме в пригороде Хельсинки. У него на даче «удобства снаружи» , собственноручно построенный им туалет.

КАРЬЕРА Середина 1970 -х стал председателем cоюза финских студентов; 1976: Окончил университет в Хельсинки со степенью магистра политологии; 1978: Получил степень магистра в Лондонской школе экономики; 1978: Начал работать в лондонском отделении Citibank; 1981: Получил в Хельсинки степень магистра по инженерии; 1985: Начал работать в Nokia в должности вице-президента по международным операциям; 1986: Перешёл на должность старшего вице-президента, отвечающего за финансы; 1990: Перешёл на должность президента одного из основных подразделений компании — Nokia Mobile Phones; 1992: Стал президентом и исполнительным директором Nokia; 1999: Стал главным управляющим директором Nokia; 1 июля 2006: Снял с себя полномочия главного управляющего директора компании Nokia.

WILLIAM HENRY GATES III

БИОГРАФИЯ Гейтс родился в Сиэтле (штат Вашингтон), в семье корпоративного адвоката Уильяма Генри Гейтса II и члена совета директоров First Interstate Bank, Pacific Northwest Bell и национального совета United Way Мэри Максвелл Гейтс учился в самой привилегированной школе Сиэтла, где он смог развить свои навыки программирования на школьном миникомпьютере. В школе Гейтс не преуспевал в грамматике, граждановедении и других предметах, которые он считал тривиальными, но получал высшие отметки по математике. К концу начальной школы плохое поведение Гейтса стало волновать его родителей и учителей настолько, что он был направлен к психиатру.

КАРЬЕРА Уи льям Ге нри Гейтс III (англ. William Henry Gates III; 28 октября 1955, Сиэтл), более известный как просто Билл Гейтс (англ. Bill Gates) — американский предприниматель и общественный деятель, один из создателей (совместно с Полом Алленом) и крупнейший акционер компании Microsoft. До июня 2008 года являлся руководителем компании, после ухода с постался в должности её неисполнительного председателя совета директоров. Также является сопредседателем благотворительного Фонда Билла и Мелинды Гейтс.

В период с 1996 по 2007 год и в 2009 году — самый богатый человек планеты по версии журнала Forbes. Его состояние в сентябре 2009 года оценивалось в 50 млрд долларов, уменьшившись на 7 млрд долларов по отношению к тому же месяцу прошлого года из-за мирового финансового кризиса. Билл Гейтс является одним из рекордсменов по размеру средств, переданных на благотворительность: в период с 1994 по 2010 г. он вложил в Фонд Билла и Мелинды Гейтс более $28 млрд. В феврале 2010 года Гейтс выступил с предложением ко всем миллиардерам о передаче половины их состояния на благотворительную деятельность.

KEITH RUPERT MURDOCH

БИОГРАФИЯ Руперт Мёрдок (полное имя Кит Ру перт Мёрдок англ. Keith Rupert Murdoch; 11 марта 1931, Мельбурн, Австралия) — австралийский и американский предприниматель, медиа-магнат, владелец СМИ, кинокомпаний и издательств в США, Австралии, Европе, Латинской Америке и Азии. Считается основателем информационного лобби , самый влиятельный медиамагнат в мире, председатель совета правления CNN

Руперт Мёрдок родился в семье известного австралийского журналиста Кита Артура Мёрдока (Keith Murdoch). Закончил англиканскую школу Гилонг (элитный интернат, Geelong Grammar School) и Оксфордский университет. Начинал бизнес в Австралии (газеты «The Daily Mirror» , «The Australian» ). В 1968 году вышел на медиарынки Великобритании, затем США, где скупал или создавал с нуля издания, относящиеся к жёлтой прессе и пользовавшиеся неизменным успехом у публики. В 1979 году основал «News Corporation» , в которую вошли все принадлежащие Мёрдоку компании.

В 1985 году Мёрдок купил кинокомпанию « 20 th Century Fox» и в том же году получил американское гражданство. Скупил несколько телекомпаний в США, объединив их в «Fox Broadcasting» , а в 1996 году основал телеканал «Fox News» . Взяв известного специалиста по криптографии Ади Шамира в качестве консультанта, основал NDS Group для платного телевидения. В 2000 -х годах обратил внимание на интернет, в частности купил социальную сеть «My. Space» (2005). В 2007 году покупает компанию Dow Jones. Политические предпочтения Мёрдока менялись.

В молодости он был сторонником Лейбористской партии. Потом поддерживал консерваторов Маргарет Тэтчер и Джона Мейджора, а в США — республиканцев Рональда Рейгана и Джорджа Буша-младшего. Несмотря на это, его изначальным желанием было создать канал новостей, ориентированный, в первую очередь, на публику с консервативными взглядами. По версии журнала «Forbes» , в 2010 году занимал 117 -ю позицию в списке самых богатых людей планеты с состоянием в 6. 3 млрд долларов США. Мёрдок женат третьим браком. От разных жен у него четыре дочери и два сына. Мёрдок работал в совете директоров либертарианского Института Катона.

present5.com

Самые знаменитые менеджеры

В 1923 г. Слоун занял пост президента General Motors вместо Пьера Дюпона, который, тем не менее, сохранил финансовый контроль над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. 

При поддержке  Дюпона Слоун сформировал высшее звено менеджмента и придал ему  властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы  получили возможность контролировать получение доходов и распределение  дивидендов, а также оценивать  качество бизнеса. Исполнительный комитет  занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В  его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а  также вице-президент по финансам. 

Основными предпосылками хорошего менеджмента  Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.

 

Слоун тщательно  подбирал людей. Все служащие были обязаны  повышать свою квалификацию — от обмена опытом на семинарах до обучения в  Институте General Motors. Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья. 

Альфред Слоун  ввёл в управленческое дело того времени  много инноваций, пошёл наперекор  устоявшимся принципам и, в итоге, оказался прав. General Motors из практически банкрота стал одной из ведущих фирм по производству автомобилей в США и удерживает свои позиции по сегодняшний день.   

 

Питер Друкер – один из известнейших теоретиков менеджмента. Его вклад в менеджмент, по мнению многих специалистов, является самым весомым среди всех известных менеджеров. 

В каждой своей работе он оттачивал и развивал понимание человека как субъекта экономической и социальной жизни. "Содержание моих книг, лекций, консультаций определяет посылка, что современное предприятие или учреждение — это, прежде всего, человеческая, социальная организация. И менеджмент как наука и как практика имеет дело с человеческими и социальными ценностями", — писал он в 1987 году. 

На основе главной человеческой ценности — способности к целеполаганию, Друкер сформулировал истинную суть менеджмента: управление — вместо пассивной реакции на внешние импульсы — не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Задача менеджмента — увеличение энергии в организации. 

Прикладным  воплощением этой идеи стала популярная в наше время концепция управления по целям (management by objectives, МВО). МВО кардинально  изменило логику менеджмента. В 50-е  годы менеджеры были сконцентрированы на функциях и процессах, тогда как  Друкер утверждал, что управление нужно  начинать с выработки целей и  лишь потом переходить к формированию функций, взаимодействий и процессов.  

В 1984 году 75-летний Друкер написал книгу "Инновации  и предпринимательство. Практика и  принципы", где обосновал необходимость  создания нового "предпринимательского общества". Нормой жизни этого  общества становится инновационная  деятельность менеджеров — основное средство для развития организации  в экономике знаний. По Друкеру, организация  должна придерживаться в своей работе трех принципов: постоянное усовершенствование продукта, использование своих знаний для собственного развития и системная  инновационная деятельность. 

Друкер первым не только трактовал инновации как  чисто технические, но заговорил  о внутрифирменном и социальном "предпринимательстве". Он считал, например, что экономический успех  Японии основывался именно на социальных инновациях, а именно на развитии таких  институтов, как высшее и среднее  образование, трудовые соглашения. 

При этом Друкер рассматривал "новаторство" как  довольно простую дисциплину, которой  можно обучиться и практиковать ее, овладев соответствующими методами. В качестве практического совета он рекомендовал обратить внимание на семь источников типичных инноваций. Например, на нелепость — нечто между  реальностью "что случилось" и  реальностью "как должно было случиться". 

Руководитель, овладевший искусством инноваций, становится, по Друкеру, "менеджером-предпринимателем", способным совершить "революцию  в управлении". Последний термин Друкер вводит для обозначения еще  одного нового явления в экономике  знаний — это качественные, прорывные  изменения в бизнесе, но осуществленные без издержек, свойственных обычным, историческим революциям. 

Друкер вопреки  сложившемуся стереотипу резко разводит, чуть ли не противопоставляет харизму  руководителя его эффективности. Великие  менеджеры, говорит он в статье "Менеджер будущего", могут быть харизматичными и бесцветными, скупыми и щедрыми, интуитивными или рассудочными, объединяет их только одно — они все эффективны. 

 

 

Филипп Кросби —  один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность  получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях. 

  1. Четко определить ответственность руководства предприятия  в области качества.
  2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
  3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
  4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
  5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
  6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
  7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
  8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
  9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
  10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
  11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
  12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
  13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
  14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).
 

Ф. Кросби является идеологом  системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д. 

Кросби предложил  универсальный способ оценки степени  компетентности предприятия в решении  проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:  

  • отношение руководства  предприятия к проблеме;
  • статус отдела качества на предприятии;
  • способы рассмотрения проблемы качества;
  • уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
  • меры по повышению качества;
  • реальное положение с качеством на предприятии.
 

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра  в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в  области качества. Он предлагает целую  систему таблиц, графиков, с помощью  которых можно установить применительно  к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные  действия, которые приведут к улучшению  положения области качества. 

Ф. Кросби является автором  модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление  «модели эффективного лидера», которая  учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми). 

 

 

Тайити Оно  является автором метода «Бережливого производства» - популярной концепции менеджмента, сфокусированной на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости. 

Оно начал  работать в в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он внедрил систему TPS (Toyota Production System), которая в западной интерпретации стала известна как Lean manufacturing. Значительный вклад в развитие теории Бережливого производства внес его соратник и помощник Сигэо Синго. Идеи Lean были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. 

Основные  факторы концепции  Бережливого производства

 

1. Минимум времени  на изменения

Все сотрудники готовы к проведению масштабных изменений  в минимальные сроки. Благодаря  этому компания может подстраиваться под рынок, и не упускать хорошие  позиции. 

2. Минимизация потерь

Компания  исключает из списка своей деятельности все процессы, которые не увеличивают  добавочную стоимость продукта. Кроме  этого, сотрудники должны сосредоточиться  на бездефектном производстве, чтобы  не терпеть потери от некачественной продукции. Это удалось японцам, во многом потому, что основным из принципов  бережливого производства является концепция «Босс занят – так  что будь сам боссом». Соответственно, бережливое производство во многом основано на партнерских отношениях, где все  заинтересованы в результате. Каждый получает, исходя из результата, а не из должности. Также, для снижения потерь компании обеспечивают минимум передвижений сотрудников на работе(мастер не должен искать детали, они должны лежать рядом), отсутствие лишних перемещений товаров, за счет хорошей логистики, точное определение  спроса, благодаря чему на складе компании не образуется множество лишних товаров, которые можно будет продать  позднее. 

3. Минимальные запасы  на складе

Точный расчет того, сколько запасов понадобится  на ближайшие дни, недели пришел именно из Японии. Это позволяло компаниям  не делать крупных, дорогостоящих покупок  сразу, заменяя их мелкими партиями товаров.   

4. Маленький штат  гибких сотрудников

Чем больше разрастается компания в плане рабочих  мест, тем ниже становится эффективность  ее работы. В основе бережливого  производства лежит идея о гибкости сотрудников, т.е. любой работник готов  всегда выполнить задачу для компании, даже если она не соответствует его  должности. Это было настоящим откровением  для американцев в 80-е годы. Впрочем, гибкий персонал возможен только в  случае построения хороших партнерских  отношений, и никак иначе. 

5. Постоянное улучшение  качества продукции

Постоянное  совершенствование, как материального  качества продукции, так и его  добавочной стоимости. Отсюда вытекает принцип вытягивания, который основан  на том, что не компания будет навязывать продукт клиенту, а он сам придет за ним по своему желанию. Конечно, тут  кроме всего прочего участвует  и маркетинг. Питер Друкер однажды  сказал: «Цель маркетинга – узнать и понять клиента настолько, чтобы  товар или услуга точно соответствовали  его требованиям и продавали  себя сами». Концепция бережливого  производства поддерживает эту идею. 

stud24.ru

11.1. Зарубежные менеджеры

Лекция 11. Примеры личностей менеджеров

Любая область деятельности человека — медицина, культура , образование, техника и т.д . — имеет свою историю . Знать прошлое — значит понимать настоящее и уметь предвидеть будущее .

Знание истории управления играет большую роль в формировании профессионального сознания менеджера , развитии у него чувства ответственности, навыков стратегического и широкомасштабного мышления.

В западной литературной традиции существует жанр, почти неизвестный у нас, — «история успеха »(success story). Это не холодное объективное изложение биографии человека , добившегося многого в жизни, а отображение тех качеств, благодаря которым он достиг победы.

Данная глава рассматривает истории успеха наиболее известных зарубежных и отечественных руководителей.

С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения со сложной структурой . Однако они редко управлялись эффективно. Примеры эффективного управления тогда давали компании « Стандарт ойл », «Дженерал электрик » и « Дюпон де Немур », но их опыт практически не изучался в России.

Пропагандировалось в основном наследие Тейлора и Форда, а не творцов корпоративного менеджмента , которые добились выдающихся , а главное — долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875-1966). Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сначала он работал чертежником - конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г. Ньюарке ( штат Нью - Джерси), затем инженером вкомпании по производству холодильного оборудования . Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода , куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну. Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления , также он основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения , которым мечтал заняться .

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки « Дженерал моторе» и предлагал Дюранту — президенту корпорации сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию , провести инвентаризацию, но корпорация и без того давала доход , и Дюрант игнорировал его предложения , Большой потерей явился уход опытного менеджера Уолтера Крайслера. В « Дженерал моторе» воцарился хаос и растерянность, что привело к резкому падению акций . В 1920 г. Дюрант ушел в отставку , а президентом стал Пьер Дюпон .

В 1921-1922 гг . усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери .

В 1923 г. Дюпон передал Слоуну пост президента . Новому руководству требовалось не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров , но и повести борьбу с компанией « Форд моторе». Он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия.

При совете директоров были созданы финансовый и исполнительный комитеты, а также комплексный отдел, занимающийся снабжением, сбытом, рекламой, научными разработками . Формировались горизонтальные и обратные связи.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий . Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством мозгового штурма.

К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу , способную принимать взвешенные решения , потребность советоваться со специалистами , умение концентрироваться на существе дела . Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.

Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение , видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха . В корпорации строились отношения на основе партнерства владельцев капитала , менеджеров и рабочих; имелась хорошо разработанная программа поощрений .

Добившись впечатляющих успехов, Альфред Слоун не стал таким же популярным, как Генри Форд ( главная историческая заслуга которого — внедрение поточного, или конвейерного , метода сборки автомобилей , но которому пришлось усвоить принципы управления Слоуна, чтобы не остаться на обочине ). Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях . Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из - за прогрессировавшей глухоты , так как считал , что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки . Его работа в «Дженерал моторе» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров , получил почетную должность главного менеджера , а в 1945-1958 гг . возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией . Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91- м году жизни.

Под руководством Слоуна компания « Дженерал моторе» с начала 1930- х годов стала лидером американского автомобилестроения , и созданный им тип крупной автомобилестроительной компании стал классическим для XX столетия , при том что в США автомобилестроение нередко служит образцом менеджмента для других фирм и отраслей . А сформулированные им качества менеджера можно назвать катехизисом делового человека нашего времени . Прежде всего это следующие свойства :

■ умение управлять — постоянное взаимодействие опыта , знаний и воображения ;

■ приверженность к фактам — неустанный поиск истины;

■ открытость мышления — стремление к беспристрастному анализу;

■ смелость — готовность идти на риск , рассчитав его цену;

■ справедливость — уважение прав других людей и организаций;

■ принципиальность — стремление отстаивать свою точку зрения ;

■ лояльность — готовность пожертвовать личным в интересах дела ;

■ движение вперед — создание условий для лучшего выбора.

Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей , доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем , признана самой конкурентоспособной страной в мире, занимает лидирующие позиции по уровню социальной политики и качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента , основателями которого были Мацусити, Хонда, Морита и др.

Будущие основатели компании «Сони» Масара Ибука и Акио Морита познакомились в конце войны 1941-1945 гг . Они были членами специальной проектной группы, работавшей над созданием приборов теплового наведения. Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела , и Масару Ибуки , технического гения фирмы , превратил маленькую и никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Начало фирме « Сони», тогда еще называвшейся «Токио телекомюникейшенз инжиниринг корпорейшн», положила основанная в 1946 г, мастерская по переделке радиоприемников . Акио Морита родился в Японии, в одном из самых благородных и старинных семейств , изготовителей сакэ .

Его отец , полагая, что Акио займет когда- нибудь его место, решил обучать сына коммерции с самых ранних лет жизни ; при этом он всегда повторял : «Не думай , что если ты наверху, ты можешь командовать всеми вокруг ». Его мать происходила из древнего самурайского рода и знала толк в традициях , но она воспринимала все новое. Так в их доме появилась радиола, с которой и началось увлечение Акио новой аппаратурой. Вскоре он отдавал все свободное время этому хобби , мастеря электроаппаратуру по журнальным схемам. Отметки в школе оставляли желать лучшего , но он все же решил поступать в высшею Школу на отделение естественных наук .

Для этого он целый год корпел над учебниками и упорно занимался, чтобы сдать экзамены по предметам , не изучавшимся в школе. Своей специализацией он выбрал физику, чем немало огорчил отца , который хотел видеть его экономистом . Во время войны Акио Морита — офицер ВМС, работает в специальной проектной группе , где и знакомится с талантливым инженером Масару Ибука. В этой группе Морита прошел хорошую подготовку как управляющий , заботясь о подразделении.

После войны Морита и Ибука продолжают работать вместе , но уже в интересах мирного населения. Они начинали работу в условиях сильного дефицита, но решили создавать товары, которые ни одна фирма не делала до того . Началось все с коротковолновой приставки к радио.

А далее история известна : « Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон . Портативный кассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище « Сони», и в первую очередь лично А. Мориты.

Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи, диск заменил пластинку. Наконец, «Сони» создает технологии телевидения с высокой четкостью изображения . Любая новаторская компания должна проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать рынок новой продукции и захватывать на нем сразу же максимальную долю, чтобы не быть вытесненными конкурентами. О таких компаниях говорят, что они просто вынуждены стать гигантами.

В конце 1960-х «Сони» занимает одно из первых мест среди мировых производителей бытовой электроники. Некогда молодая и динамичная фирма завершила свое превращение в крупнейшую монополию .

Вот несколько мнений Мориты о менеджменте .

■ Искусство менеджмента представляет собой нечто неуловимое, о чем не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными , а компания спустя какое- то время погибнет . Необходимы капиталовложения в будущее .

■ Главные показатели способностей менеджера — как он организует работу людей и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них , объединяя в единое целое.

■ Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами собой , если работник добровольно и с энтузиазмом следует за руководителем ради их достижения. Морита говорил : « Самая важная задача менеджера состоит в том , чтобы установить нормальное отношение с работниками , создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того , что у рабочих и менеджеров одна судьба ». Работая с людьми, Морита понял, что они трудятся не только ради денег. Чтобы их стимулировать, он делал их членами семьи и обращался , как с самыми уважаемыми. В трудовых отношениях он достиг такой степени равенства, что в «Сони» не видели разницы между «синими» и «белыми» воротничками. Он считал , что не следует взваливать всю умственную работу на руководство и сводить труд работников нижнего звена только к физической работе . Следует создавать в компании атмосферу самомотивации и самостимулирования. Рационализм по- японски , в том числе и по «Сони- менеджменту » — это предоставление « человеку работающему » возможностей для самовыражения , реализации своих способностей . На сегодняшний день такой вид рационального управления считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстра - класса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки . И еще одна особенность «Сони- менеджмента ». В самой Японии отношение к формам и методам так называемого семейного или коллективного управления неоднородно . По мере становления и развития компании в ее стиле все большепроявлялись черты и философия единого предприятия. Кратко их можно выразить следующим образом.

Работники компании — это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать дух единой команды , никакие, особенно долговременные, цели не будут достигнуты .

«Долг людей , возглавляющих компанию, состоит в том , чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах » (А. Морита).

Для создания семейного духа используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность : «компания — это мы, а мы — это компания».

Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши и маскарада. Акио Морита, обладая соответствующими способностями , овладел этим искусством и обогатил его своей профессиональной деятельностью.

Акио Морита умер в октябре 1999 г. Компания тогда занимала второе место на рынке бытовой электроники, а слова « Сделано в Японии», ассоциировавшиеся ранее с плохим качеством, сегодня воспринимаются как синоним лучшей продукции .

Ли Якокка. Это имя знакомо , как утверждают опросы общественного мнения, 93% американцев . Ли Якокка родился 15 октября 1924 г. Уже будучи подростком, он по воскресным дням работал во фруктово- овощной лавке, принадлежащей греку Димми Критису. Он вставал до рассвета , чтобы успеть добраться до оптового рынка и доставить в лавку товар. Критис платил ему 2 доллара в день , плюс такое количество фруктов и овощей, какое он мог дотащить до дому после 16- часового рабочего дня. Уже в девятом классе Ли Якокка понял, что умение контактировать с людьми — это « все и вся». В университете он пришел к выводу, что его специальность — это организация производства . Помимо инженерных и экономических дисциплин , он в течение четырех лет изучал в Лихейском университете также психологию и патопсихологию. Он нисколько не иронизировал , когда утверждал, что эти предметы были, вероятно , самыми ценными из университетских дисциплин . Ему приходилось гораздо больше пользоваться этими дисциплинами в обращении с ловкачами в мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин в обращении с шайбами и болтами при конструировании автомобилей . В результате учебы он научился довольно быстро распознавать характер людей . Как правило, он мог сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним . Обладать таким навыком очень важно , так как значительная часть работы менеджера — это нанимать пригодных для дела новых работников . Еще до окончания университета у него возникло желание работать в компании «Форд». Этому не способствовало предложение учиться в аспирантуре, он подал заявление в Принстонский университет, досрочно защитил диссертацию и только в августе 1946 г. был принят в компанию « Форд» в качестве инженера- стажера. Но ему больше нравилось работать с людьми, а не с машинами, его интересовал маркетинг. И он оставляет работу в компании и получает маленькую должность служащего , ведающего продажей автомобилей . Искусством торговли он овладел постепенно , пока оно не стало его второй натурой. После нескольких лет работы в сфере сбыта Ли пришел к выводу, что правильно сделал , оставив инженерную работу . В сфере сбыта творилось главное действо, и ему нравилось быть в его центре .

К 1955 г, Ли продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторой Филадельфийского округа . Продажи моделей «Форд» в 1956 г. шли вяло , Филадельфийский округ был на последнем месте. Тогда Ли пришла идея продавать автомобили в рассрочку на 3 года . Покупатель первоначально оплачивал 20% стоимости , а затем ежемесячно в течение трех лет погашал свой долг в размере 56 долларов . План «56 за 56» взмыл , как ракета , За 3 месяца округ занял первое место по продаже автомобилей . План «56 за 56» стал составной частью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны.

В награду за идею ему дали повышение , и в возрасте 36 лет он стал генеральным управляющим крупнейшего сбытового округа второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем он был практически неизвестен . Половина работников фирмы «Форд» не знала, кто он такой, а другая половина не могла правильно произнести его фамилию.

Ли Якокка говорил , что если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать . Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся . «Мне как менеджеру самое большое удовольствие доставляет видеть , как работник , на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного , на деле добивается признания, причем только потому, что кто- то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть ». Он всегда считал , что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека . Когда речь идет о том , чтобы предприятие двигалось вперед , вся суть — в мотивации людей .

Для менеджера Якокки проблема активизации « человеческого фактора» была и остается одной из центральных в его деятельности руководителя .

«Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами : люди, продукт, прибыль . На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды , то из остальных факторов мало что удается сделать», — пишет он в своей книге « Карьера менеджера ».

И еще одна мысль Якокки не может оставить никого равнодушным: «Если позиция японского рабочего выражается вопросом «Чем я могу помочь?», то позицию американского рабочего чаше всего характеризует отговорка « Это не мое дело ».

Ли считал , что ключ к успеху не в информации, а в людях , неутомимых, работящих , которые стремятся делать больше, чем от них требуется, стараться помочь людям лучше выполнять возложенные на них обязательства . Можно в чем - то соглашаться с Якоккой, в чем - то нет, но взглянуть по- новому, непредвзято на его принципы управления , его философию организации хозяйственного процесса сегодня отнюдь не бесполезно .

В 1970 г. Ли Якокка становится президентом компании « Форд». Он предложил программу сокращения себестоимости продукции , которая ставила целью снизить операционные затраты на 50 млн долларов по каждой из областей : нарушение графика , сложность конструкции изделий, издержки, связанные с дизайном, и устаревшие методы хозяйствования — все это смогло бы увеличить прибыль на 40 %, даже не продавая ни на один автомобиль больше.

Ли на посту президента пришлось приучить себя к новому стилю работы. Недельный распорядок сохранился , выходной посвящал семье, воскресный вечер отдавал составлению плана на предстоящую неделю, того же требовал от подчиненных , потому что считал , что « темп, взятый боссом, превращается в темп всей команды ».

Работа сблизила Ли с Генри Фордом — человеком, имеющим кучу недостатков и больше всего опасающимся сильной личности рядом с собой . И когда Ли выступил перед группой из сотни крупнейших банкиров и биржевых экспертов вместо Генри , который был пьян , то эта речь стала « началом конца » Ли. В 1975 г. Форд начал из месяца в месяц осуществлять задуманный им план уничтожения Якокки, и вскоре последний соглашается занять пост президента корпорации « Крайслер».

Очень скоро Ли сделал вывод , что оказался он на борту тонущего корабля: компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном . Конструкторский отдел не поддерживал связи с производственным.

Производственники строили автомобили, не интересуясь мнением сбытовиков. Не было финансового контроля . Не было команды . Две трети покупателей недовольны автомобилями фирмы ».

Ли ввел правило, смысл которого заключался в том , что автомобиль строился только по заказам дилера . И уже через пару лет компания избавилась от сбытового запаса и наладила производство только по заказам дилеров. Система приобрела целостность.

Следующим его шагом становится сколачивание команды . Ли привлек сюда из компании «Форд» всех известных ему способных менеджеров, маркетологов , конструкторов. Так возродилась компания « Крайслер».

В дальнейшем было много взлетов и падений , но сегодня главное дело Ли Якокки — корпорация « Крайслер» — входит в тройку крупнейших предприятий США.

«Председатель Билл» — так подчиненные зовут джентльмена , которому уже за сорок, но жестами и повадками он сильно напоминает своевольного подростка. А между тем он один из самых богатых людей на земле . Это Уильям Гейтс .

Звезда Гейтса не взошла на небосклоне американской экономики , а взлетела . Еще 10 лет назад он — всего лишь один из капитанов компьютерной индустрии США. 20 лет назад — известен как хороший специалист в области программирования. А началось все 30 лет назад, когда в его школе появилась первая ЭВМ.

Учился он не блестяще , но обладал потрясающими способностями : прочитав трехстраничный текст один раз, он пересказывал его наизусть . По математическому тесту он получил самый высокий балл — 800 ( из 800 возможных ). В 13 лет он написал свою первую программу , а уже в 15 он и его друг Пол Аллен написали программу по рационализации уличного движения, за которую они получили 20 тыс . долларов .

После школы Гейтс поступил в Гарвард на экономический факультет, но страсть к компьютерам вынудила его временно покинуть университет. Билл Гейтс и Пол Аллен стали вместе разрабатывать программы и, то добиваясь впечатляющих результатов, то прогорая дотла, в конце концов нашли свою нишу в бизнесе.

В 1975 г. они открывают свою фирму — «Майкрософт». С тех пор детище Гейтса развивается строго по вертикали.

Что же помогло ему стать тем , кем он является сегодня? Природные способности?

Да, конечно , но сколько людей , обладающих не менее чудесными способностями , не реализовали себя ! Наверное дело не в « количестве » ума , а в « качестве » и в способностях личности использовать интеллектуальные возможности в нужное время в нужном месте.

Чтобы сохранить положение лидера компьютерной индустрии , Билл работает не покладая рук и не позволяя корпорации расслабиться . «Каждый день , когда я прихожу в офис, я спрашиваю себя : мы все еще хорошо работаем ? Опередил ли кто- нибудь нас? Что мы можем сделать для усовершенствования своей продукции ?» — пишет Гейтс в своей книге « Дорога в будущее ». Его рабочий день длится не менее 13 часов, выходной — воскресенье. «Я работаю очень много, так как я люблю свою работу . Я не трудоголик , мне нравится заниматься и другими вещами, но работа мне очень интересна».

Трудолюбие делает людей несколько равнодушными к себе : Билл Гейтс до сих пор питается в близлежащем к офису fast-food кафе, одевает то , что ближе к руке , у него нет своего самолета , хотя с его деньгами он мог бы иметь эскадрилью.

Его состояние отойдет нескольким благотворительным фондам, а дети получат лишь незначительную сумму . По этому поводу он сказал : « Привычка к излишеству развращает человека , а самодисциплина, наоборот , очень полезна. И я не хочу , чтобы груз огромных денег калечил личности моих детей».

Вот несколько советов Билла Гейтса , которые помогут сделать деятельность менеджера более эффективной :

1. Тщательно выбирайте поле вашей деятельности . Работа должна радовать . Трудно добиться успеха без искреннего энтузиазма .

2. Будьте осторожнее в выборе сотрудников. Вам нужна сильная команда , так как посредственная команда ведет к посредственному результату , как бы хорошо она ни управлялась.

3. Создайте обстановку для повышения производительности труда.

4. Четко объясните сотрудникам , в чем заключается успех и как они должны оценивать свои достижения. Цели должны быть реалистичными .

5. Любите людей и учитесь с ними общаться.

6. Учите работников делать работу лучше , чем делаете ее вы сами. Передавайте им свой опыт.

7. Укрепляйте высокий дух в коллективе . Повышайте чувство значимости работника.

8. Сами участвуйте в исполнении проектов .

9. Не меняйте своих решений . Потратьте время и соберитесь с мыслями , но примите твердое решение .

10. Ясно скажите , чьим требованиям должны удовлетворять люди: вашим или вашего босса.

Билл Гейтс еще далеко не завершил своей карьеры , а о нем уже сказали: «Гейтс в сфере программирования значит столько же, сколько Эдисон в отношении к электрической лампочке: отчасти как предприниматель , отчасти как торговец , но обязательно — как гений ...».

studfiles.net