«Жёсткий тайм-менеджмент». Рассказываем о книге Дэна Кеннеди. Жесткий менеджмент дэн кеннеди

«Жёсткий тайм-менеджмент». Рассказываем о книге Дэна Кеннеди

Что нужно делать, чтобы взять свою жизнь и бизнес под контроль? Пойти на радикальные меры и освоить жесткий тайм-менеджмент.

Рассказываем об основных идеях из книги Дэна Кеннеди «Жёсткий тайм-менеджмент».

Основная идея

Дэн Кеннеди адресует свою книгу вечно занятым, изобретательным и активным людям и предпринимателям, спешащим по жизни, которые, к сожалению, слишком часто окружены нытиками, времясосущими вампирами и лентяями. Чтобы наконец научиться все успевать, вам требуется пойти на радикальные меры и освоить жесткий тайм-менеджмент.

Дэн Кеннеди утверждает, что главный секрет личного и финансового успеха «зависит от того, насколько умно вы используете свое время и насколько позволяете другим его у вас красть».

Цифра, которая изменит вашу жизнь

Автор подвергает сомнению прием подсчитывать стоимость каждого вашего рабочего часа, прочно вошедший в практику множества гуру эффективности и бизнес-тренеров.

По мнению Дэна Кенеди все это — туфта, так как расчеты сделаны исходя из предположения, будто человек работает 8 часов в день, чего в принципе не бывает. Так, по опросу пятисот генеральных директоров издательством Fortune оказалось, что их среднее продук­тивное время составляет всего 28 минут в день.

Занимаетесь ли вы самой важной работой в течение всего рабочего времени? Очень и очень вряд ли. Скорее всего, вам также приходится отвлекаться, а большую часть рабочего времени съедают совершенно непродуктивные занятия. Поэтому, чтобы посчитать стоимость вашего времени, нужно ориентироваться не на рабочий час, а на другое понятие — продуктивный или оплачиваемый час. Как его вычислить?

Допустим, вы продуктивны три часа в рабочий день. Умножьте три часа на количество рабочих дней в году. Затем сумму, которую вы хотите получать в год (или которую вы уже получаете, если она вас устраивает), разделите на посчитанное количество продуктивных часов в год. Это и будет стоимость вашего продуктивного часа. Если разделите эту сумму на 60, то получите стоимость минуты вашего продуктивного времени.

Дэн Кеннеди настоятельно рекомендует всегда держать эту цифру в голове. Задавайте себе вопрос — стоит ли то, что я делаю сейчас, этой суммы и нужно ли продолжать это делать? Этот подход сразу отсеет половину ненужных дел.

Второй плюс метода, что он помогает измерить, сколько времени у вас отнимают другие люди: сколько будет стоит телефонный разговор длительностью несколько минут, время на дорогу, бесцельное блуждание интернете. Этот способ заставляет мыслить категориями «вложений» и «затрат». Помогает подсчитать все, что происходит в вашей жизни.

Интересно, что по наблюдениям Дэна Кеннеди, 8 из 10 предпринимателей, которым он задает вопрос о сумме желаемого базового заработка не могут на него ответить. То есть они не знают сколько они будут платить сами себе.

Почему так важно определить этот желаемый базовый заработок?

Как отмечает автор, любому предпринимателю нужно помнить и не забывать для чего существует его бизнес — для того чтобы сделать его хозяина богатым. Если вы считаете, что приведенные расчеты слишком приблизительны, то даже примерная цифра все равно лучше, чем вообще не иметь никакого ориентира.

Знание стоимости минуты вашего продуктивного времени изменяет вашу жизнь.

Безжалостная истина номер 1: Если сам не знаешь цену своему времени, не ожидай, что его будут ценить другие.

Осиновый кол для времясосущих вампиров

Кого Дэн Кеннеди называет времясосущими вампирами? Наверняка и вам не раз приходилось сталкиваться с ними. Это те, кто поджидает вас каждый день с намерением высосать все ваше время.

Существует несколько типов времясосущих вампиров:

Господин «Естьминутка»

Дэн Кеннеди называет его самым коварным вампиром.

Если его вовремя не остановить, он начнет забегать на минутку и к вам домой. Причем, как отмечает Дэн Кеннеди, у этого вампира талант отвлекать вас именно тогда, когда вы занимаетесь серьезным делом.

Что можно сделать?

Во-первых, не нужно думать, что поведение «Естьминутки» это что-то несущественное. Поэтому пора перестать любезничать с ним, он этого не заслуживает, так как явно показывает, что ему не важно то, чем вы занимаетесь, и что он не ценит ваше время.

Такой подход собьет его с толку и приучит к порядку. Конечно, не с первого раза. И даже не со второго. Но будьте настойчивы и непреклонны.

Господин «Совещание»

Кажется, что многие люди поселились на совещаниях, так они их любят.

И действительно, совещания — это отличный способ продемонстрировать собственную важность, не принимая никаких решений и не неся за них ответственность.

Есть ли средство против совещаний? Во-первых, спросите себя, нужно ли вам вообще быть и можно ли решить вопрос каким-то альтернативным вариантом.

Если совещание нужно, вот несколько колов, которые вы можете пустить в ход, чтобы остановить бес­конечные вампирские «кровавые посиделки»:

1. Назначайте совещание перед обедом или в конце дня, когда вампирам уже не терпится закончить дела, пре­вратиться в нетопырей и вылететь вон.
2. Никакого кофе и чая!
3. Заранее раздайте всем повестку совещания.
4. Сформулируйте и доведите до всех четкую и достижи­мую цель совещания.

Если вам приходится посещать совещания, то нужно иметь под рукой несколько колов для «Господина Совещание»:

1. Заранее узнайте, какая информация от вас требуется, и подготовьте краткое и содержательное выступление.
2. Имейте запасной план отхода: попросите кого-то зайти и вызвать вас в определенное время или позвонить вам на сотовый и т.п. Вы можете выйти и, поговорив, если нужно, вернуться — только вряд ли вернетесь.

Господин «Ерунда»

Вампиры этого типа не видят различий между важными делами и ерундовыми. Они отвлекают вас от ваших дел, чтобы вы решали их абсолютно пустяковые дела.

Люди с неадекватной и слишком эмоциональной реакцией на любую сложность

Любую проблему они способны превратить в трагедию, они все преувеличивают, делают из мухи слона. Важно понять — от вас им нужно не решение проблемы. Они хотят вовлечь вас в свою драму. Поэтому лучший способ борьбы с ними — не вовлекаться, перехватить инициативу на себя и самому стать таким вампиром, вспомнив какую-нибудь душещипательную историю из своей жизни.

Как отмечает Дэн Кеннеди, количество видов вампиров не исчерпывается перечисленными. Однако суть от этого не меняется — нужно научиться справляться с ними (по выражению автора, втыкать осиновый кол в сердце). И нужно перестать делать то, что привлекало их к вам.

Безжалостная истина номер 2: Хроновампиры высосут из вас столько крови, сколько вы позволите. Если вы высосаны досуха к концу дня — это ваша вина.

Как перестать отрываться от работы

Телефонные звонки, факсы, электронные письма и прочие независящие от вас отвлечения, которые не позволяют закончить важное дело, по меньшей мере действуют раздражающе. Как с ними бороться? Дэн Кеннеди утверждает, что все крайне просто. Нужно просто прекратить отвлекаться. Потому что в основном никаких реальных причин отвлекаться нет.

Нужно использовать следующую тактику:

Потеряться — стать недоступным для людей, без конца обращающихся к вам с вопросами, которые они сами способны решить.

Безжалостная истина номер 3: Если тебя невозможно найти, тебе невозможно помешать.

Самое мощное правило

Дэн Кеннеди на основе своего 25-летнего опыта в бизнесе пришел к убеждению, что есть одна самая важная вещь, которая отличает успешных людей от неудачников. И это — пунктуальность.

Безжалостная истина номер 4: Пунктуальность — источник личного авторитета.

Кроме того, по собственным наблюдением автора, непунктуальным людям нельзя доверять. Именно по пунктуальности и уважению к чужому времени, Дэн Кеннеди решает, следует ли иметь дело с человеком. Факт в том, что и другие люди имеют свои критерии, с которыми подходят к оценке других людей, и зачастую именно пунктуальность становится важнейшим критерием.

Безжалостная истина номер 5: Обязательно суди. Но помни, что и тебя судят.

Как отмечает автор, пунктуальность, как и ее отсутствие, говорит и самооценке человека.

«Волшебная сила», которая делает неудержимым

Большинство людей слишком просто и с радостью отвлекаются. Но чтобы чего-то добиться в жизни, требуется умение концентрироваться на главном, пусть для этого придется пожертвовать некоторыми сиюминутными удовольствиями.

Вот и все!

Безжалостная истина номер 6: Внутренняя дисциплина притягательна.

В дороге

Главный принцип эффективных командировок — в каждую поездку уложить как можно больше дел — встреч с клиентами, которые проживают в одном и том же районе, посещение тематических мероприятий. Важно определить, как можно использовать поездку напрямую для деятельности, приносящей доход, и для деятельности, приносящей доход не напрямую, — встреч с журналистами и клиентами и просто для отдыха.

Также лучше научиться путешествовать налегке, так как ждать багаж очень нудное и расточительное по времени дело.

Организация и управление идеями

Многие люди наивно полагают, что обязательно запомнят посетившую их гениальную идею. Но проходит совсем немного времени, и от идеи не остается и следа. Поэтому нужно «хватать» идеи, не упуская ни одной. Успешные люди не только записывают идеи, но и умеют управлять ими. Как? Дэн Кеннеди предлагает метод раскадровки, который он позаимствовал у Майкла Вэнса, помощника Уолта Диснея. Смысл в том, чтобы завести на каждый проект свою тетрадь или блокнот (в общем, выделить специальное место) и всегда иметь возможность записать туда идею. Также можно использовать диктофон или какой-либо удобный вам гаджет.

Безжалостная истина 7: Кто не упорядочивает информацию, тот не может заработать на информации.

Уволь себя, найди себе замену, делай больше денег и живи веселей

Успех заключается в том, чтобы избегать дел, в которых вы не мастер, и вкладывать свое время, силы и талант в то, что получается у вас лучше всего. В этом состоит формула максимальной личной эффективности для специалиста.

Безжалостная истина 8: Вполне нормально — уже хорошо

Любой успешный предприниматель, чтобы двигаться вперед, должен делегировать старые обязанности и задачи, освобождая место для новых, более насущных.

А что делать с освободившемся временем? Пользоваться плодами успеха, заниматься маркетингом, открывать новый бизнес.

Безжалостная истина 9: Освобождение — высшее достижение предпринимателя.

Большинству людей чуждо понятие срочности. Большинство рассуж­дает по принципу: не сделали сегодня, доделаем завтра, что такого?

Безжалостная истина 10: Учитесь работать как можно быстрее. Так лучше соображаешь

Стимулирующая среда

Окружающая вас среда должна стимулировать вас. К созданию стимулирующей среды, способствующей продуктивной работе, нет единых подходов, кому-то нравится порядок, а кто-то лучше работает в хаосе. Но суть одна — окружающая вас среда должна вас стимулировать.

Безжалостная истина 11: Отличный совет, который сбережет вам немало времени: сомневаешься — выбрасывай!

Почему год проходит, а прогресса никакого?

Основная причина почему нет никакого прогресса состоит в том, что люди слишком часто тратят свое время и энергию на все, кроме того, что действительно может принести им пользу и обеспечить доход. Если вам знакома эта проблема, Дэн Кеннеди советует следующее:

Определите и запишите три самых важ­ных, самых значительных, самых плодотворных и ценных дела, которые вы можете сделать, чтобы повысить успешность своей компании. Всего три. Запишите их. Каждый пункт затем пере­ведите в действие, которое можете делать каждый день.

Запи­шите их. И действуйте.

И еще — если вы не сдвигаетесь с мертвой точки несмотря на усилия, скорее всего, ваших действий недостаточно. Успешные люди — люди «массированного действия».

Попробуйте, как и они, любую проблему решать сразу несколькими способами, а не одним, и посмотрите на эффект.

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

habr.com

Книга "Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат"

О книге "Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат"

Книга Дэниела Кеннеди заставит многих бизнесменов, директоров и управляющих пересмотреть своё отношение к сотрудникам. Сам автор называет это жёстким менеджментом, он считает, что самое главное – заставить людей работать на результат. В этой книге нет излишней теории, здесь даны только практические советы. Да, они многим могут показаться действительно жёсткими, грубыми, но какие из них применять в своей практике, решать только вам. В любом случае, всегда можно попробовать и увидеть разницу, а затем принять решение, использовать ли эти методы постоянно.

Автор рассказывает об отношениях между управляющим и подчинёнными. Он выражает мысль, что не всегда мы должны стараться сохранить дружеские отношения. Наши подчинённые никогда не смогут стать нам друзьями, но в то же время, они нам и не враги. Просто нужно понимать, что если сотрудник работает плохо, то его нужно увольнять. Не стоит терпеть лентяя, боясь испортить хорошие отношения. Если следовать за мыслью автора, то начинаешь понимать, что не так важно мнение сотрудников, сколько мнение клиента, и то до той поры, пока он приносит прибыль, а не убыток.

Эта книга не говорит о том, что нужно иметь только положительный настрой, всем улыбаться и пытаться понравиться. Она описывает конкретные действия, давая понять, что твой бизнес нужен, прежде всего, самому тебе и только от тебя зависит, будет ли он процветать. Здесь всё чётко, прямо и жёстко. После прочтения книги приходит понимание того, как разными людьми воспринимается та или иная ситуация, и что действительно стоит делать. Книга написана для владельцев компаний, мелким бизнесменов и управляющих любого уровня.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат" ДЭНИЕЛ С. КЕННЕДИ бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

avidreaders.ru

Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Жесткий менеджмент – ледяной душ для руководителя, чей мозг затуманен политкорректностью и разными управленческими теориями. Автор призывает прагматичнее относиться к сотрудникам, реальнее оценивать издержки компании и быть более решительными в кадровых вопросах. Времена меняются, конкуренция растет, и вы просто не можете позволить себе оставаться мягкосердечным боссом, который жалеет каждого сорвавшего дедлайн менеджера. Руководители обязаны устанавливать четкие правила, цели и условия работы, жестко отслеживать выполнение плана и рациональное использование рабочего времени всеми сотрудниками.

Любопытно, что после предисловия сообщается, что мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Я тоже считаю, что культура контроля, микроменеджмента в современном мире не продуктивны. Книгу же решил прочитать по двум причинам: во-первых, это бестселлер, а во-вторых, нужно же познакомиться и с иной точкой зрения на менеджмент. Я был приятно удивлен, точка зрения автора (за редким исключением) совсем даже не иная. Просто акценты расставлены несколько иначе. А отсылки к Демингу и системный подход к управлению говорят сами за себя…

Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 332 с.

Скачать краткое содержание в формате Word или pdf (конспект составляет около 5% от объема книги)

Купить книгу в издательстве Альпина Паблишер, цифровую книгу в ЛитРес, бумажную книгу в Ozon

Глава 1. Канцелярит — это мы

Академическая заумь, пусть и красиво написанная, не увеличит вашу прибыль. Будет хорошо, если вы научитесь с ходу отбрасывать любые советы по управлению вашим бизнесом или персоналом, исходящие от людей, никогда не управлявших предприятием (прибыльно), — от профессоров, например. Боб Лутц использует термин «вирус MBA» для описания захвата компании академической, управленческой и маркетинговой теорией, создающей вокруг бизнеса ауру никому не нужной сложности. Когда вируса MBA поражает компанию, замедляется процесс принятия решений, и становится все сложнее найти среди менеджеров людей с предпринимательским опытом или директора по маркетингу, который умеет продавать конкретные продукты конкретным покупателям, лицом к лицу. Другое дело, если совет исходит от человека, который был на вашем месте и сделал то, что вы надеетесь сделать.

Глава 2. Истинная природа отношений работник–наниматель

Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде.

Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. И главное, ваши люди неизбежно возмущаются вашим с ними неравенством в доходах и власти.

Подобный образ мыслей постоянно подогревается СМИ. Массовые издания с готовностью пишут о всяких жалобах сотрудников закусочных на свою крошечную зарплату. В целом демонизация производителей и богатых, которая активно развивалась в годы правления Обамы, еще больше усложнила возможность требовать от людей отдачи по максимуму за те деньги, которые они согласились за это взять.

Точность мышления — основа стабильного успеха. Она помогает отделить «факты» от просто «информации». Благодаря ей вы учитесь составлять конкретные планы решения любой задачи на основе фактов.Наполеон Хилл 16 законов успеха

Если вы отказываетесь думать об отношениях с работниками точно, рационально и реалистично, вы навсегда обречены на разочарование, отчаяние, гнев и финансовые потери.

Глава 3. Список Шелби

На стене в кабинете Шелби висел большой лист бумаги с пронумерованным списком оправданий для опоздавших на работу. №14: моя собака проглотила ключи от моей машины. №37: у меня критические дни. №41: я сел не на тот автобус… Если вы согласны иногда мириться с нечастыми случаями неприемлемого поведения, то рано или поздно вам придется смириться с неприемлемым поведением как единственно возможным.

Глава 4. Синдром Вилли Ломана поражает менеджмент

Вилли Ломан — главный герой в пьесе Артура Миллера Смерть коммивояжера. Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Так что нормально вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу».

Глава 6. Случайные и ошибочные действия

Мы можем смело заявить нашим сотрудникам: «Вот определенная сумма денег, которую вы можете стабильно зарабатывать здесь каждую неделю, потому что у нас есть система, позволяющая это делать и никогда не дающая сбоев». Без такой системы любые цели являются пустыми.Клемент Стоун

Мало у кого есть системы для управления компаниями или людьми. Большинству людей недостает систем даже для управления самими собой. Владельцы компаний просто приходят на работу и реагируют на то, что приносит им новый день. Но, если вы не можете управлять собой, то что заставляет вас думать, что вы можете управлять другими? И если вы бегаете по своей компании, создавая хаос, или каждый раз непредсказуемым образом реагируете на изменение ситуации, то знайте, что это не черты творческого лидера, а проявления очень опасного поведения.

Получаемый вами опыт определяется лишь тремя вещами. Первое — насколько вы хорошо организованы и способны управлять собой с помощью систем. Второе — качество и полнота систем, используемых людьми, которые вас окружают и с которыми вы имеете дело. И третье — это люди, которых вы объединяете с этими системами.

Глава 7. Как контролировать ваш бизнес и вашу жизнь

Вы можете обрести полный контроль над своим бизнесом, если создадите контролирующие его системы. Позвольте системам управлять бизнесом, а людям — системами. Люди приходят и уходят, а системы остаются. Вы создаете систему, когда документируете — то есть излагаете в письменном виде — нечто, что должно сделать ваше предприятие.

Для чего вам нужны системы? Со временем у каждого нанятого вами сотрудника накапливается определенный объем знаний. Что происходит, если сотрудник покидает компанию, а у вас нет системы (когда все фиксируется в письменном виде)? С ним уходят знания, а кое-кому придется заново учить нового сотрудника в индивидуальном порядке всему, что тот должен уметь (рис. 1а). А что, если у вас есть документация, описывающая все, что делает этот сотрудник. Что происходит со знанием, когда сотрудник уходит, но у вас есть системы (рис. 1б)?

Рис. 1. Накопление знаний: а) без системы, б) с системой

В какой-то момент я узнал о человеке по имени Уильям Эдвардс Деминг. В годы Второй мировой войны он был статистиком. После войны он попытался продемонстрировать американским производителям, как создавать качественные продукты, однако они не заинтересовались. Спрос на их продукцию был так велик, что по сути было уже не важно — качественную продукцию они производят или нет. Деминг приехал со своими идеями в Японию — и к нему прислушалась компания Toyota. И в этой стране Деминг стал настоящим героем, и даже в наши дни самая высокая награда в области качества в Японии — это премия Деминга.

Как только вы покажете людям, насколько важны их решения для ваших действий, у вас появится реальная свобода. Ваше предприятие будет совершенствоваться ежедневно вне зависимости от вашего присутствия.

Глава 8. Почему аттестация персонала — отстой

Аттестация персонала напоминает вождение машины, при котором вы смотрите лишь в зеркало заднего вида. Здравый смысл наверняка подсказывает вам, что копаться в своих мыслях, анализировать действия и размышлять о дальнейших шагах раз в год — это слишком редко, да и, откровенно говоря, слишком поздно. Менеджер должен стать тренером, наставником, координатором, разработчиком, мотиватором, советником и администратором. При всем этом очень важно понимать, что любое развитие представляет собой саморазвитие. Вы не можете взять и развить другого человека. Вы можете создать среду, в которой этот человек будет мотивировать себя, а вы будете способствовать его развитию.

Это возможно лишь при наличии эффективной системы управления производительностью. Принятая у нас система имеет семь компонентов:

1. Беседы о личном развитии.
2. Задачи.
3. Деятельность по достижению задач.
4. Обратная связь.
5. Измерение результатов.
6. Подкрепление.
7. Наставничество.

Стиль лидерства должен меняться в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Чем более компетентны сотрудники, и чем проще задачи, тем больше должно быть у них самостоятельности (подробнее см. ситуационное лидерство и Кен Бланшар. Дар лидера. Как научиться влиять на людей).

Глава 9. Внедрение системы клиентского сервиса, позволяющей удерживать и привлекать потребителей

Что могут сделать владельцы бизнеса для улучшения обслуживания клиентов:

1. Учите всю вашу команду предоставлять клиентам исключительно высокий уровень сервиса.
2. Постоянно доносите до команды свои ожидания в отношении клиентского сервиса.

Не стоит полагаться на отсутствие жалоб со стороны клиентов как на стандарт для своей работы. Вы должны создать четкие определения того, что считать «исключительным» и «достаточно хорошим», затем обучить этому сотрудников и сформировать системы, позволяющие обеспечить нужные вам стандарты.

Когда вы размышляете о росте своего бизнеса, думайте «вверх тормашками». Думайте в следующем порядке:

1. Что я могу сделать для удержания имеющихся клиентов?
2. Что я могу сделать для расширения бизнеса с имеющимися клиентами? И наконец…
3. Как я могу получить новых клиентов?

Глава 10. Два самых важных управленческих решения

Единственная разумная причина, по которой нанимают работников, — получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. По существу, работник — это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок.

Сколько же стоит сотрудник? Мало кто из нанимателей умеет правильно вычислить стоимость сотрудника: обычно упускают из виду несколько очень важных цифр. Начинают все правильно: заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы. Первая большая цифра, которую забывают, — цена ошибки. Следующая большая цифра – цена ВАШЕГО времени. Последняя крупная цифра — цена отсутствия и замены сотрудника.

Важнейшее управленческое решение: как исчислить и оценить прибыль от сотрудника? Большинство предпринимателей могут сказать, что сотрудник нужен, могут объяснить, чем он занимается, но почти никто не в курсе, сколько он приносит денег.

Глава 11. В неправильном месте

Наполеон Хилл, автор классического бестселлера Думай и богатей, сделал следующий вывод: «Каждый человек с удовольствием делает ту работу, для которой он подходит». Если на вашем предприятии есть кто-то, не подходящий для работы, которой он занимается, вы практически ничего не сможете сделать для того, чтобы он стал продуктивным в длительной перспективе. Разумнее всего будет найти ту область, в которой он сумел бы процветать. Если это возможно сделать в рамках вашего предприятия — замечательно. Но если нет, уволить его или, если это возможно, вообще не принимать на работу станет лучшим решением как для вас, так и для него самого.

Одна из главных причин, по которым сотрудник не подходит к создаваемой предпринимателем динамичной и направленной на определенный результат среде, связана с его неспособностью справляться с рабочим напряжением. Некоторые люди достигают самых значительных успехов под давлением, и, скорее всего, именно таких людей вы захотите видеть вокруг себя. Чтобы люди, готовые демонстрировать высокие результаты, вам доверяли, они должны знать, что вы безжалостны по отношению к непродуктивным сотрудникам.

Глава 12. Захромают ВСЕ

Сколько бы ты ни держал лошадей, ни готовил их и ни ездил на них, последняя правда такова: они все захромают. Знайте, что каждый человек в вашей деловой жизни неизбежно захромает и вам придется с ним распрощаться. Если еда протухла, ее выбрасывают. Если работник уже не выгоден, он должен уйти. И даже многие знаменитые и продуктивные генеральные директора хромели, и партнеры, акционеры или совет директоров отправляли их в отставку.

Глава 13. Худшее число в бизнесе…

Выживают только параноики.Энди Гроув, генеральный директор Intel

Худшее число в бизнесе — один. Плохо, когда все в единственном экземпляре. Наймите двух сотрудников на одну работу. Другой вариант, похуже, взаимная заменяемость и, когда это можно, разделение функций или обмен функциями. Разделение функций — это два сотрудника на неполном рабочем дне вместо одного на полном. Если у вас есть двое сотрудников, выполняющих какую-то важную для компании работу, вы становитесь настоящим начальником и можете быть безжалостным, если и когда в этом возникнет необходимость. При наличии одного сотрудника вы вообще не босс. Вы — заложник.

Более того, один — это худшее число для всего вообще. Если деньги поступают вам из одного источника, вы находитесь в смертельной опасности. Разнообразие равно стабильности.

Глава 14. Нанимай медленно, увольняй быстро

Тот, кто понимает, что слишком занят, чтобы улучшить свои методы, признается в том, что зашел в тупик.Дж. Огден Армор

Большинство бизнесменов увольняет медленно. Не теряют надежды, что дело пойдет лучше. В бизнесе ждать и надеяться — тактика неуместная.

Глава 15. Лидерство как дутая ценность

Идея лидерства может привлекать, но решения, которые принимают носители лидерства, чаще всего бывают спорными и даже экстремистскими, и нет никакого способа объективно их оценить. Я пришел к выводу, что лидерство — это дутая идея. В бизнесе для повышения прибыли гораздо важнее те вещи, о которых можно договориться, которые можно точно измерить и которые дают предсказуемые, практически проверенные последствия, независимо от того, кто стоит у руля.

В бизнесе есть закон: ты далеко не уйдешь, если тебе нужны только исключительные люди.

Глава 16. Маркетинг — господин, остальные — слуги

В работе предпринимателя самое главное — просчитать наилучшие, эффективнейшие, успешнейшие и надежнейшие стратегии рекламы, маркетинга и продаж, а затем требовать их применения. Если эти стратегии ставят помехи рабочему процессу, создают трудности и даже хаос — пусть. Значит, так надо. Если придется заново перечертить прелестные разноцветные таблицы рабочего процесса, переписать должностные инструкции, заменить новыми людьми тех, кто не подходит по квалификации или не хочет перестраиваться, изъять деньги из других подразделений — аллилуйя!

Глава 17. Берегитесь крохоборов

Возможно, самое неблагоприятное последствие чрезмерной и бесконтрольной власти крохоборов заключается в потере лучших и самых ценных людей. Посредственности делают всё, чтобы сохранить работу. А уходить из компании будут лучшие сотрудники, осознающие, что, двигаясь дальше, они непременно смогут найти среду, которая не будет высасывать из них все соки.

Глава 18. Мыши в пляс

Чтобы сотрудники во время работы не отвлекались, идея №1 – шкафчик для работника. Явившись на работу, сотрудник должен сложить в шкафчик и запереть на ключ все личные вещи: мобильник, помаду, кусачки для ногтей, еду и др. В перерыве он открывает шкафчик и в нерабочем помещении делает что хочет.

Идея №2. Не все должны быть подключены к интернету. Большинство людей предпочитает случайные связи, а не организованное общение.

Идея №3. Кот всегда дома. Мне вовсе не нравится, когда Большой брат следит за всеми моими делами и личной жизнью. Но обратите внимание на эти слова: личная жизнь. На рабочем месте мы должны понимать, что находимся на работе и не имеем права на скрытность. Чем бы ни занимались ваши люди — это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное вами время. По-настоящему ценные, честные, продуктивные работники, которых всегда небольшой процент, терпеть не могут бесполезных лживых бездельников. Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.

Глава 19. Вышла курнуть

Своим клиентам, держащим магазины, рестораны и т.п. я даю совет: установить и использовать систему видео- и аудионаблюдения без мертвых зон, позволяющую, где бы вы ни находились, видеть на экране ноутбука в режиме реального времени все, что происходит у вас в конторе. Такой тип наблюдения помогает достичь нескольких целей.

1. Максимальное устрашение. Люди работают лучше, если знают, что за ними наблюдают.
2. Безопасность работников и защита от судебных исков
3. Соблюдение правил
4. Личная свобода. Вы перестанете постоянно околачиваться в конторе и каждому заглядывать через плечо.

Этично ли это? С моей точки зрения, это неэтично лишь в случае, если вы делаете это втихую. Пусть происходящее будет прозрачно, используются законные методы обработки данных, а ваши сотрудники получат необходимую информацию о целях ваших действий и об успешных примерах введения подобной практики. И тогда в происходящем нет ничего неэтичного.

Глава 21. Воры как мы

Сотрудник в вашей компании воруют. Чтобы двинуться от возмущенного отрицания к латанию дыр, в которые утекают ваши прибыли, вы должны согласиться, что ваши сотрудники — такие же воры, как и мы.

Секрет ситуационной этики. Любой из нас найдет способ оправдать свои дурные поступки и не считать себя ни лжецом, ни мошенником, ни вором. Нам с вами, чтобы совершить кражу, нужно три условия:

• мнимая или реальная нужда;
• возможность оправдать свой поступок;
• уверенность, что кража сойдет с рук.

Вы не можете контролировать мнимые или реальные нужды окружающих. Вы не можете управлять мыслями человека и проникать в его извращенную логику. Остается только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете и должны контролировать.

Вот «лекция о плюшках», которую обычно читает клиентам мой друг-эксперт: Маленький Джонни сидит дома с мамой. Больше никого нет. Мама испекла дюжину шоколадных печенек. И решила сходить к почтовому ящику у ворот забрать письма. Если она хочет, чтобы к ее возвращению печенек не стало меньше, ей стоит позвать маленького Джонни в кухню и сказать: «Джонни, мы с тобой испекли 12 печенек к папиному приходу. Не трогай их, пока меня не будет. Если ты съешь хоть одну, я тебя накажу. Джонни, дома нет никого, кроме нас с тобой. Ни папы, ни собаки. Только ты и я. Давай посчитаем: 1, 2, 3, 4,5, 6, 7, 8, 9,10,11,12. Теперь я пойду за почтой. Ты останешься один. Как только я вернусь, мы с тобой пересчитаем печеньки заново. Если их окажется меньше двенадцати, тебе влетит».

Глава 22. Разбитые окна, разрушенный бизнес

Теорию разбитых окон сформулировали в 1982 году в журнальной статье два криминолога. Ее суть в том, что активная борьба даже с мельчайшими нарушениями порядка вроде надписей на стенах или праздного шатания по улицам может снизить уровень преступности в районе, поскольку население увидит принципиальную позицию властей. Игнорирование мелких преступлений авторы теории сравнивали с разбитыми окнами в здании — это сигнал, побуждающий к дальнейшему разрушению. По их словам, если одно разбитое окно оставить не застекленным, скоро перебьют и остальные стекла в здании, а квартал, где такие здания стоят, захлестнет волна преступности и хаос. Разбитые окна показывают, что владельцам недвижимости и местной власти наплевать.

Когда клиент звонит с вопросом, как собрать велосипед, а его заставляют 20 минут ждать на линии, — это разбитое окно. Когда покупательница спрашивает, почему она не может вернуть кофточку, которая ей не подошла, а ей отвечают: «Такие у нас правила» — это «разбитое окно». Вы должны принять политику «нулевой терпимости» в отношении «разбитых окон» в своем бизнесе.

Глава 23. С другой стороны, уже хорошо — уже хорошо

Я призываю клиентов не гнаться за совершенством. Перфекционизм парализует. Перфекционизм дорого обходится. И уводит в сторону от реальности бизнеса, с его победами и поражениями. Я твердо верю в принцип «лучшее — враг хорошего». Установите оптимальные стандарты для вашего бизнеса. Крайне редко эти стандарты предполагают, что каждый аспект поставляемого сервиса должен быть «идеальным» или даже просто «отличным».

Глава 24. «Но мой бизнес совсем не такой…»

Вам нужно усвоить что, это не так. Ваш бизнес — не другой. Кто хорошо придумывает оправдания, никогда не сможет хорошо делать деньги. Оправдания и прибыль несовместимы.

Глава 30. Когда бонусы обязательны

Если награда становится привычным делом, ее принимают как должное и она превращается в бесполезную трату денег. Сорить деньгами, не обеспечив никакой измеримой рентабельности вложений, — значит поступиться своей главной обязанностью: обеспечивать прибыль. Таким способом не купишь ни лояльности, ни подчинения. Я считаю, что бонусы — это плата за что-то ценное и точно измеримое.

Глава 32. Нанимайте толстокожих

Если вы энергичный, требовательный и успешный предприниматель, то в некоторые минуты находиться рядом с вами не особенно весело, особенно людям с тонкой душевной организацией. Но вы не должны меняться. Опыт научил меня, что успешный предприниматель — это уникальная и хитро сбалансированная комбинация дисфункций, плохих привычек, дурных черт характера, а также невероятной одаренности, дерзости и энергии. Неразумно было бы вмешиваться в такую тонкую систему. Ваш стиль поведения себя оправдывает, и в ближнем кругу вам нужны люди, которые смогут приспособиться к такому странному существу, как вы; вы же под их стиль поведения приспосабливаться не должны.

Глава 33. Управление процессом продаж

В бухгалтерии все используют одинаковые книги и бланки, 2 + 2 там всегда равно 4, и точка. В продажах же, по какой-то идиотской логике, разрешено «играть по слуху». Если вы хотите получать максимальную прибыль, то выясните самый успешный алгоритм работы с потенциальным клиентом, и все продажники будут следовать только ему. Нужна программа продажи, с которой будут сверяться ваши люди.

Глава 35. Три стратегии для управления продавцами, обеспечивающие максимальные результаты

Стратегия №1. Правильные инвестиции. Большинство владельцев компаний и менеджеров по продажам вкладывают слишком много времени и денег в попытки улучшить результаты неудачников, оставляя на произвол судьбы настоящих победителей. Но, поступив наоборот, вы сможете заработать намного больше. С точки зрения прибыли наилучшим вариантом станет безжалостно избавиться от слабых и взять на их место новых, а затем поддерживать сильных и успешных.

Стратегия №2. Правильное использование. Опытные и успешные профессионалы в области продаж должны тратить максимум своего времени на продажи, и вы должны помочь им выстроить работу именно таким образом. Никаких бумажек, требующих заполнения. Только продажи.

Стратегия №3. Правильная ответственность. «Если сотрудник соответствует установленным квотам и обеспечивает достаточно выручки, мне не важно, что и как он делает». Я часто слышу эту фразу от владельцев компаний и менеджеров по продажам. Такой подход неверен. Вы должны контролировать, что именно делает торговый представитель. Кроме того, вы не можете не обращать внимания и на то, как он делает свою работу. Репутация вашего бизнеса, его устойчивость в долгосрочной перспективе и весь накопленный им капитал зависят в конечном итоге от каждого действия ваших торговых представителей и от каждого слова, сказанного ими или написанного в электронном сообщении или Twitter. За продавцами нужен присмотр.

Глава 37. Жесткий менеджмент молвы и славы

Самая мощная сила, которая может послужить во благо или во вред вашему бизнесу, — это молва. Когда вы уясните, какие моменты взаимодействия клиентов и потенциальных клиентов с вашим бизнесом вероятнее всего вызовут дурную молву, если что-то пойдет не так, вам следует безжалостно регулировать эти моменты, чтобы там всегда все было в порядке.

Глава 38. Симуляция плодотворной деятельности

Чтобы побороть симбурде (СИмуляцию БУРной ДЕятельности; см. весьма поучительную и смешную историю на эту тему – Новая сказка про репку):

1. Решите, что вы намерены сделать.
2. Выделите время на каждую задачу.
3. Заранее распишите свой день с точностью до минуты, включив в расписание все задачи и все отпущенное на них время.
4. Устраняйте все помехи и ни на что не отвлекайтесь, пока не сделаете все намеченное.

Если же вы не собираетесь следовать этим четырем правилам и заставлять им следовать своих помощников, вам больше ничего не поможет, и вы навечно обречены испытывать жгучую неудовлетворенность, порожденную неоконченными делами и бурной деятельностью, приносящей мизерный результат.

Результативность – это, если то, что должно было быть сделано, сделано. Вот простой признак результативности: действие описывается глаголом совершенного вида. Деятельность, напротив, состоит из занятий, не приносящих прибыли, и более того — незавершенных занятий, которые приведут к неизвестно какому итогу и неизвестно когда. Деятельность описывается глаголами несовершенного вида.

Раскадровка — это инструмент управления временем и задачами, придуманный в кино и перекочевавший в менеджмент. Разделите доску на четыре колонки: СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЕТСЯ, ПОРУЧЕНО и СДЕЛАНО. Идеи, задачи и прочее пишутся на карточках, вывешиваются на этом стенде и двигаются из колонки в колонку по направлению к СДЕЛАНО (рис. 2).

Рис. 2. Раскадровка

Не расписывайте мне родовые схватки — покажите ребенка

Глава 39. Императив скорости

Грош цена любой идее, пока она не ВОПЛОЩЕНА. Сжать время от рождения идеи до действия, от начала действия до воплощения — вот что приносит прибыль. Джек Уэлч в General Electric внушал каждому: «Скорость — это ВСЁ. Это ничем не заменимая пружина конкурентоспособности». Там его прозвали Нейтронным Джеком за то, что взорвал весь средний уровень управленческой пирамиды, который, как ему казалось, тормозил работу компании. Джек спрямил и упростил пути обмена информацией, до опасной степени делегировал полномочия и каждый год неуклонно сокращал штат на 10-20%, постоянно выбраковывая медлительных.

Глава 40. Вы — «фанатик контроля»?

На исключительно успешных людей часто навешивают негативные ярлыки за то, что они делают именно то, что требуется для исключительного успеха. Например, ярлык «трудоголика» чаще всего приклеивают к человеку, страстно любящему свою работу и считающему ее, к немалому расстройству своих родных и друзей, более интересной, чем практически любое другое занятие. Обычно этот ярлык навешивают на других люди, заскучавшие и уставшие от своей работы или бизнеса, не особо успешные в финансовом плане, а также те, кто завидует счастливому предпринимателю.

Осуждающий ярлык «фанатика контроля» применятся в отношении успешных, требовательных и критичных лидеров теми, кто неспособен работать в оговоренных рамках, кто не готов выкладываться на полную, кто отказывается принимать на себя ответственность за последствия своих неудач.

Я часто цитирую генерала Нормана Шварцкопфа, научившего меня аксиоме: «Начищенная обувь спасает жизнь». Шварцкопф считает, что высшее командование должно уделять внимание и тому, чтобы у каждого солдата была хорошо начищена обувь, и многим другим стандартам в мелочах, поскольку нарушение дисциплины приводит к возникновению намного больших проблем так же гарантированно, как ночь сменяет день.

В нашей экономике конкуренция становится более активной, а порой и отчаянной, а, следовательно, и опасной. Я призываю владельцев предприятий слушать, как именно отвечают на входящие звонки их сотрудники, использовать тайных покупателей, лично читать переписку продавцов с клиентами и тратить достаточно времени и ресурсов на то, чтобы вызывать на ковер сотрудников, нарушающих установленные процедуры и стандарты. Вы должны заниматься микроменеджментом, насаждать свои правила и вести себя как настоящий фанатик контроля.

Глава 41. Как они должны с вами общаться

Постепенно я научил людей не врываться ко мне с новой проблемой без базовой информации, необходимой мне для принятия разумного решения. Я придумал шаблон сообщения (рис. 3).

Рис. 3. Бланк сообщения о проблеме

Нравится ли вам описанная выше методика или любая другая, которую я использую или советую, не так важно. Дело в другом – необходимо установить наилучший подходящий вам способ, которым вы разрешаете служащим и дилерам к вам обращаться.

Глава 45. Но что же такое «прибыль»?

У каждого бизнеса есть Банк Настоящего и Банк Будущего. Банк Настоящего занимается сегодняшними продажами и прибылями. Например, в ресторане вы работаете с такими показателями этого Банка, как число столов, обслуженных за смену, дополнительно проданных десертов или бутылок дорогого вина. Эти цифры напрямую влияют на продажи и прибыли, заработанные в течение дня. Банк Будущего занимается отношениями с клиентом, заводимыми или поддерживаемыми. Тут вы работаете с такими показателями, как число клубных карточек, оформленных клиентами, число клиентов, вступивших в VIP-клуб, и т.п. Эти цифры создают ценность Банка Будущего. Банк Настоящего — это просто прибыль, а Банк Будущего — это капитал.

Глава 46. Управление по цифрам (нужные числа)

Бухгалтеры по большей части подают вам отчеты и банковскую цифирь, которые мало помогают не только принимать ежедневные управленческие решения, но и просто понимать, что на самом деле происходит в вашем бизнесе. Финансовые и балансовые отчеты для банкиров и налоговых ведомств не отражают ни реальных доходов, ни реальной ценности бизнеса. Вот некоторые из наиболее важных цифр, за которыми нужно следить и которыми нужно управлять бизнесмену:

СОЛ = стоимость привлечения одного потенциального клиента.

СОП = стоимость одной продажи.

СЦС = средняя ценность сделки.

ЦК = ценность клиента.

ЦПК = ценность постоянного клиента.

ДКП = доля клиента в прибыли (если вы не измеряете ДКП, будьте уверены, что некоторым клиентам вы приплачиваете, чтобы они к вам ходили).

БН = Банк Настоящего.

ББ = Банк Будущего.

РИ /РП = рост издержек/рост проблем.

КК = контроль качества.

ЭП = эффективность продаж.

Глава 48. В ближайшие 12 месяцев

Я убедительно прошу вас не ставить эту книгу на полку и не давать почитать другу, пока вы не запретесь с ней, блокнотом и ручкой и добрым запасом кофе и не пролистаете ее еще раз, страница за страницей, хорошенько обдумав и решив, что вы СДЕЛАЕТЕ в своем бизнесе в ближайшие 12 месяцев, 12 недель, 12 дней. В этом списке могут быть неприятности, которые вы терпели, но больше не намерены терпеть; люди, которых давно пора заменить и которых вы наконец замените…

Глава 49. Круги поддержки

Иметь, возглавлять и вести свое дело — подчас довольно одинокое занятие, а предпринимательский дух в изоляции страдает. Лично я создал вокруг себя «круги поддержки» и считаю, что вам они тоже нужны (рис. 4).

Рис. 4. Круги поддержки

baguzin.ru

Дэн Кеннеди. Жесткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль

После прочтения «Жесткого менеджмента» Дэна Кеннеди заинтересовался другими его книгами, на днях закончил «Жесткий тайм-менеджмент».

Книга написана гораздо раньше, чем «Жесткий менеджмент», второе издание книги (по которому и был сделан перевод) было опубликовано в 2004 году, а первое издание вообще появилось в прошлом тысячелетии – в 1996 году.

Дэн в предисловии пишет, что книга рассчитана в первую очередь на предпринимателей (оригинальное название прямо говорит об этом – NO B.S. time management for entrepreneurs), но несмотря на это могу рекомендовать книгу и наемным работникам и руководителям, которые хотят быть эффективными и выжимать максимум из рабочего дня.

Я проникся определением Эффективности, которое приводит Дэн:

Эффективность — это осознанное и долговременное применение вашего времени, таланта, умственных способностей, энергии, ресурсов и возможностей таким способом, который дает измеримое приближение к вашим осмысленным целям.

Прямо в яблочко!

Еще несколько цитат из книги:

ПОСТОЯННО И УПОРНО уклоняйтесь от дел , в которых вы не мастер, которые не приносят радости, а нагоняют тоску, чтобы постоянно вкладывать собственное время (талант, знания, умения и пр.) в то, что получается лучше всего, приносит удовольствие и занимает разум.

—

Человек, который не знает, куда потратил деньги, — обречен на бедность. Человек, который не знает, на что потратил время — обречен быть неэффективным

—

Люди имеют свойство тратить время и усилия на любые дела, кроме тех немногих, которые по-настоящему важны для бизнеса, тех, что приносят доход

—

Ключевые идеи книги «Жесткий тайм-менеджмент» Дэна Кеннеди:

• Определите цену вашего времени. Никто не работает продуктивно 8 часов в день, продуктивный час не равен рабочему. Исходя из этого определите стоимость своего продуктивного часа и сравнивайте с этой цифрой всю свою деятельность – стоит ли она таких денег.
• Избегайте хроновампиров. В мире полно людей, которые хотят поживиться вашим временем. Господам “Естьминутка”, “Совещание”, “Ерунда” и “Взвинченным плаксам” не место рядом с вами.
• Побеждайте “Разрывы продуктивности”. Любой перерыв в работе даже “на минуточку” выводит вас из состояния сосредоточенности и “потока” и возврат обратно возможен в лучшем случае за 10-15 минут. 5 правил самозащиты:
  • Потеряйтесь
  • Не берите трубку
  • Факс на автомат
  • Заведите часовой механизм – определяйте лимиты разговоров, совещаний, от которых нельзя отказаться
  • Будьте заняты
• Будьте пунктуальны. Пунктуальность – источник личного авторитета.
• 10 приемов планирования времени, которые стоит применять
  • Приручение телефона
  • Минимум деловых встреч
  • Абсолютная пунктуальность
  • Cоставление списков. У Дэна 4 основных списка: Расписание по дням на целый год, список дел, звонки (кому нужно позвонить), планировщик совещаний.
  • Все на службу своим целям. «Многие люди не становятся миллионерами просто потому, что у них нет причин становиться миллионерами».
  • Каталог событий.
  • Времяблоки. Дэн планирует год, выбирая дни на свои семинары, коучинг, конференции, блокируя время для аудиокастов, дни, когда он будет писать заметки для рассылки. В каждой неделе блокируются утренние часы для написания текстов, блокируется время отдыха и развлечений. Принцип: чем меньше шатаний и шараханий — тем лучше, как можно меньше оставить «пустого», «нерасписанного» времени
  • Минимум внеплановой деятельности. Большинство офисных работников не имеют плана на день. Они знают, что стоит им прийти на работу, как текучка займет все время.
  • Польза от обрезков. Используйте резервы времени, например аудиокниги в дороге, книги в метро.
  • Подальше от стада. Анализируйте, что и когда делают все вокруг и старайтесь избегать повторения этой деятельности. Сэкономите кучу времени

• Рутина – самый страшный враг предпринимателя. Увольте себя, найдите себе замену, делайте больше денег и живите веселей. Учитесь делегировать. Не занимайтесь работой час-за-10-долларов, даже если вы ее умеете делать лучше всех. Ваше время стоит гораздо дороже! Не надо директору магазина упаковывать коробки, наймите упаковщика.
• Не специализируйтесь на мелочах:
  • Запишите 3 самых важных дела, которые вы можете сделать, чтобы повысить успешность своей компании
  • Переведите их в действия, которые можно делать каждый день
  • Делайте!
• Применяйте принцип массированного действия. Ли Якокка спас Chrysler не каким-то одним действием. Он сразу: выбивал субсидии государства, урезал расходы на производство, ускорял разработку и выпуск новых моделей, лично снимался в рекламе и обращался к публике, предложил клиентам невиданную гарантию и т.п. Сработал комплекс действий.

Как обычно для полезных книг сделал конспект в формате ментальных карт.

Дэн Кеннеди. Жесткий тайм-менеджмент

Update:

Ссылка на скачивание карты в формате MindManager — ссылка.

Больше обзоров хороших книг можно найти здесь.

А здесь я описал свои впечатления от книг, прочитанных в 2013 году.

selfmngmt.ru

Дэн Кеннеди «Жёсткий тайм-менеджмент» — The Village

Каждую неделю H&F читает по одной бизнес-книге и выбирает из неё наиболее интересные моменты. На этот раз мы прочитали забавную книгу предпринимателя и гуру тайм-менеджмента Дэна Кеннеди о том, какие времясосущие вампиры мучают нас ежедневно. H&F выделил восемь этих монстров и рассказал, как с ними стоит бороться.  

 

Дэн КЕННЕДИ Серийный предприниматель, автор 13 деловых книг, высокооплачиваемый консультант по директ-маркетингу

 

Вампир Естьминутка

Пожалуй, самый коварный из вампиров — это господин Естьминутка. Этому типу вампира особенно трудно сопротивляться. Во-первых, кажется, что «один маленький вопросик» гораздо проще быстренько решить и не откладывать. Во-вторых, кажется, что отказать — беспричинная грубость. Но правда в том, что этот персонаж не заслуживает вежливого обращения. Он демонстрирует, что ваше время менее ценно, чем его, что вас всегда можно оторвать, потому что ваши занятия не важны. Так что вперёд, без всякой жалости воткните ему прямо в сердце осиновый кол: «Я сейчас занят. Давайте встретимся в четыре часа, у меня будет 15 минут, обсудим сразу все вопросы». Это собьёт его с толку. Он замрёт, как олень в свете фар. А ещё это приучит его к порядку. Конечно, не сразу. Но если каждый раз вы будете выхватывать свой кол и вгонять ему в грудь, в конце концов до него дойдёт.

 

Вампир Ерунда

Ещё один времясос — это господин Ерунда. Он не умеет и не хочет отличать важное от пустяков и большое от малого. Его талант — сбить человека с толку и заставить вас отложить строго ранжированный список дел в угоду его делам, которые не стоят выеденного яйца. Лучший способ справиться с ним — надеть ему на шею огромный серебряный крест и сбросить со стены вашего замка. Но если такой возможности нет, можно просто перебить перебивалу словами: «У меня сегодня очень хлопотливый день, так что я могу отвлекаться только на дела девяти- и десятибалльной важности. Всё остальное ждёт до завтра. Ты уверен, что твой вопрос тянет на 9 или 10 баллов по десятибалльной шкале?» Вампир оскорбится. И славно. Шанс, что он подойдёт со своей ерундой к вам снова, меньше 50%. Он просто пойдёт и найдёт другую шею.

 

Вампир Дверьоткрыта

Однажды я прочитал об одном директоре, который снял с петель дверь своего кабинета и повесил её под потолком в вестибюле, чтобы продемонстрировать приверженность политике открытых дверей. Сочувствую этому парню. Как театрально, как невероятно глупо! На заре предпринимательской деятельности я тоже так сделал. Весь день меня посещала бесконечная череда хроновампиров. Они сосали, сосали и сосали. К вечеру моя шея напоминала подушечку для булавок. Я был белее бумаги, почти прозрачным. Остекленевшие глаза. Слабое дыхание. Говорю вам, они просто входили строем и радостно сосали из меня соки. Безжалостная истина заключается в том, что они высосут из вас столько крови, сколько вы позволите. Если к концу дня у вас не осталось сил — это только ваша собственная вина. Теперь моя тактика — банальная недоступность. Раньше люди постоянно приходили ко мне с вопросами, которые, я знаю, они прекрасно решили бы без моей помощи. То есть моё присутствие и свободный доступ ко мне снижали одновременно и мою, и их продуктивность. Правильный подход — вообще не показываться. Сейчас я работаю из дома в Огайо, и даже моя ассистентка сидит в главном офисе в Финиксе, чтобы уж точно не путалась под ногами. Если я всё-таки нахожусь в офисе, то принимаю очень занятой вид, чтоб не приставали.   

 

Вампир Телефон

Людей приучили, что нужно поднимать трубку, когда звонит телефон, и они думают, что вы должны поступать так же. Дома, в своё личное время, они в мыле выскакивают из ванны, срываются из-за обеденного стола и даже coitus interruptus, чтобы ответить на звонок. Удивительно, как затерроризировано изобретением мистера Белла большинство из нас. Так что позвольте мне немного философии: ни закон, ни мораль и ничто иное не обязывает вас брать трубку, если вы этого не хотите. Если вы отвечаете на все входящие звонки, значит, постоянно прерываете работу над задачей известной вам важности в пользу вопроса или лица неизвестной важности. Вы отдаёте контроль над своим временем неизвестному. Лично я помню немного звонков, которым повредила бы задержка с ответом на день-другой. Иногда кого-то это раздражает, — что ж, это их головная боль, не моя — но я не заметил ещё, чтобы промедление с ответом когда-то стоило мне денег. Ни цента. И ещё пару слов для бизнесменов, продавцов и моих бедных загнанных параноидальных коллег, которые истово верят, что должны в любую секунду немедля отвечать каждому клиенту и потенциальному клиенту, чтобы тот, не дай бог, не набрал следующий номер. Если вас настолько легко заменить, если вы настолько обыденный и непримечательный товар, то ваши проблемы гораздо, гораздо серьёзнее, чем те, которые можно решить разговорами по телефону в уборной.

 

Вампир Непунктуальность

За 25 лет, что я веду наблюдения, каждый из круга моих знакомств, кто действительно успешен, следует одному-единственному правилу. Будь пунктуальным. Всегда, каждый раз будь там, где должно, точно вовремя, как было договорено, без исключений и отговорок. По моему убеждению, человеку, не способному прийти в назначенное время, выполнить запланированные обязательства или придерживаться расписания, не стоит верить и в остальных делах. Человеческая непорядочность может проявляться во многом, но непунктуальность, несомненно, один из симптомов. По-моему, показательно, что самый закоренелый лжец из всех президентов США, которых я знал, — Билл Клинтон — славился тем, что живёт по «клинтонскому времени», то есть всюду опаздывает, если не на два часа, то как минимум на 20 минут. Непунктуальным людям нельзя доверять. Я не единственный человек, который увидел связь между пунктуальностью и порядочностью. Я не настолько умён. Все умные, влиятельные и успешные люди это уже знают и втайне используют, чтобы решить, у кого они будут покупать, с кем будут вести дела, кому помогать. Если вы думаете, что у успешных людей нет собственной быстрой системы оценки людей, то вы очень наивны. У них не просто есть такая система, большинство их них старается выработать «критерий мгновенного отказа», чтобы не тратить времени на оценку потенциальных партнёров и клиентов. И напоследок процитирую моего наставника: «У опоздания есть только две уважительные причины. Первая: вы умерли. Вторая: вы хотите умереть».

 

Вампир Толпа

Если вы не можете найти героя-кумира для подражания, просто смотрите, как поступают все вокруг, и живите иначе. Смотрите, как они себя ведут, и действуйте наоборот. Этот совет отлично помогает бизнесменам и продавцам, так же как незаменим для детишек, растущих в гетто, и для только что избранных политиков. Оглядываясь на тех, кого я называю «посредственным большинством», вы увидите, что всех этих людей роднит недостаток внутренней дисциплины. Чтобы экономить время, держитесь подальше от стада. Ну, например, старайтесь не ездить в банки по пятницам, особенно после одиннадцати, особенно, если это первое или пятнадцатое число месяца. Не покупайте в супермаркетах в пятницу и перед праздничными днями. В Финиксе, где я прожил 24 года, я добирался от дома до офиса за 10 минут, если выезжал после девяти утра, но выехав между 7:30 и 8:30, тащился все полчаса. Во время поездок я стараюсь не выписываться из гостиницы между 8 и 9 часами утра и не заселяться в гостиницу между 4 и 6 часами вечера, потому что в эти часы все выселяются и заселяются. Замечайте подобные ситуации и организуйте свою жизнь так, чтобы расходиться с ними: вы сбережёте немало времени и нервов.  

 

Вампир Бесцельность

Одна жена упросила мужа, увлечённого охотника, взять её на ежегодную оленью охоту, чтобы она наконец поняла, о чём он постоянно говорит. От греха подальше он усадил её под холмом, наказав при виде оленя подать сигнал выстрелом в воздух, а сам отправился через лес к ручью, где действительно можно встретить оленя. Минут через десять он слышит один за другим несколько выстрелов, бросается обратно к холму и видит, что его жена держит на мушке какого-то мужика, который стоит рядом с мёртвой лошадью и говорит: «Хорошо, дамочка, это ваш олень. Но дайте мне хотя бы забрать своё седло». Это я к чему? Если вы в глаза не видели личную эффективность, как вы её достигнете? Для меня эффективность — это осознанное применение вашего времени и таланта таким способом, который приближает вас к вашим осмысленным целям. Заметьте, это определение подразумевает у вас наличие осмысленных целей. Я не знаю ни одного успешного человека, у которого не было бы своих целей и который не мерил бы, — по возможности каждый день — насколько он к ним приблизился. Эффективности не бывает без измерения, поэтому то и дело задавайте себе вопрос: «Становлюсь ли я на какое-то измеримое расстояние ближе к цели от того, что я делаю в эту минуту?»

 

Вампир Нытик

Для многих надёжное оправдание лучше всякого успеха, потому что успех не бывает вечным. Всё равно придётся доказывать, что ты и сегодня тот же молодец, каким был вчера. Но когда у вас есть достойное оправдание, почему вы ничего не достигли, это, можно сказать, уже навсегда. Более того, когда есть оправдание, почему ты не написал книгу, не снял фильм и т.п., — оно объясняет, почему ты не написал великую книгу и не снял великое кино. И нечего удивляться, что ради хорошего оправдания люди нередко готовы больше страдать и больше трудиться, чем ради успешного завершения дела.  

Книга предоставлена издательством «Альпина Паблишер»

www.the-village.ru

Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Прочитал Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат».

Дэн Кеннеди – предприниматель, «чрезвычайно востребованный и возмутительно высокооплачиваемый консультант по директ-маркетингу и копирайтер, автор и ведущий групповых тренингов для предпринимателей». Автор более 10 бизнес-книг.

Читается легко, однозначно будет полезна владельцам бизнеса и руководителям.

 

Основные идеи книги:

1. Сотрудники – это наемники. Они вам не друзья, они с вами из-за денег:

• Стратегия «быть боссом, который всем нравится» — ущербна. Такой руководитель не сможет работать эффективно.
• Эффективный менеджер – тот, кто устанавливает правила работы, направленные на получение максимума прибыли и жестко контролирует их исполнение.
• Лидерство – дутая ценность. Ценна компания с выстроенными процессами, которая может работать и без лидера.

2. При найме сотрудников:

• Работник должен быть выгоден и многократно окупать себя. Считайте все. Обычно забывают при расчете цену ошибки, цену вашего времени и стоимость отсутствия и замены сотрудника.
• Нанимайте медленно, увольняйте быстро
• Поощряйте лучших, избавляйтесь от худших.
• Организуйте работу, контролируйте все:
• У вас должна быть программа работ = описанный способ решения задач.
• Лучшее – враг хорошего. Ценность имеет «достаточно хороший» результат сегодня, идеальный результат послезавтра часто бывает никому не нужен
• Рабочее место – должно быть именно местом для работы. Организуйте процесс и контролируйте сотрудников на работе. Скрытое наблюдение, контрольные закупки, проверки
• Разбитые окна = разрушенный бизнес. Про «теорию разбитых окон» можно почитать в Википедии. Для бизнеса «разбитые окна» (замызганный прилавок, работник-грубиян, облупившаяся краска…) неприемлемы.
• Никогда, ни единой минуты не терпите у себя ничего и никого, создающего дурную славу
• 90% всех людей способны украсть. Контролируйте и пересчитывайте.
• Измерять надо все. Тем, что невозможно измерить, невозможно управлять.
• Избегайте «симуляции плодотворной деятельности»: 
  • Решите, что вы намерены СДЕЛАТЬ (а не «поделать») — один-в-один по Agile Results, 
  • Выделите время на задачу, 
  • Заранее спланируйте день до минуты, 
  • Устраняйте все помехи и ни на что не отвлекайтесь
• Не позволяйте красть свое время. «Сообщение о проблеме» для сотрудников. 
•  Лучшее совещание – которого не было

3. Выстраивайте продажи. Маркетинг – господин, остальные – слуги.

4. Управляйте по показателям, по цифрам

Конспект книги в формате ментальных карт:

 

Update:

Ссылка на карту в формате MindManager — ссылка.

Больше обзоров хороших книг можно найти здесь.

А здесь я описал свои впечатления от книг, прочитанных в 2013 году.

Запись опубликована 26.01.2013 автором Evgeniy в рубрике Подходы с метками Mind Maps, Книги, Развитие.

selfmngmt.ru

Читать книгу Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат Дэна Кеннеди : онлайн чтение

Текущая страница: 1 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Дэн КеннедиЖесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Руководитель проекта И. Трушина

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор С. Тимонов

Иллюстратор О. Назаров

Дизайн обложки DesignDepot

© Entrepreneur Media Inc., 2008

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Опубликовано по лицензии Entrepreneur Media, Inc. dba Entrepreneur Press

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес

* * *

Прочитав эту книгу, вы:

• поймете, как получить максимум прибыли из своего бизнеса и как начать платить за работу, а не за отсиживание часов;

• узнаете, какой цифры бизнес должен бояться, как огня;

• сможете найти волшебную точку-уже и достичь гармонии в отношениях с клиентами.

ПредисловиеКое-что новенькое – поговорим напрямую

Я должен начать с признания: у меня только одна сотрудница, и она сидит в офисе за тысячи миль отсюда, где я никогда не бываю, чем мы оба вполне довольны. Но это счастливое обстоятельство ни в коем случае не дискредитирует моей книги. Не волнуйтесь, я не пустомеля-профессор, не болван, нахватавшийся аксиом личностного роста, не отставной тренер по тимбилдингу и вообще никакой не теоретик. Я весьма закаленный ветеран. У меня было целых 48 сотрудников, потом, в течение многих лет, их было 12, потом стало 5, потом 3 и, наконец, 1. Я управлял людьми на производстве, в розничной торговле, в прямых продажах и в издательском бизнесе. На меня работали мои родители, мои братья, моя жена, моя бывшая жена, но в основном чужие люди. Магистры бизнеса и простые работяги на минимальном окладе. Вы поймете, когда будете читать эту книгу, что я настоящий, что я был там, где находитесь вы, что я говорю, исходя из болезненного опыта, а не вещаю с башни из слоновой кости.

У моих клиентов сотни тысяч работников. Я консультирую розничные сети размером до 1500 магазинов, компании с огромными армиями торговых представителей, но в основном – фирмы со штатом от 10 до 100 человек, разных специальностей: клерки, продажники, сервисники, договорщики. И книгу эту я писал, зарываясь по уши в проблемы клиентов, владельцев 34 различных предприятий с годовым доходом приблизительно от миллиона до 30 миллионов долларов. Кроме того, я каждый год имею дело с добрым миллионом владельцев малых и средних предприятий через мою сеть консультантов и тренеров. И у всех владельцев есть общий источник головных болей, разочарований, страданий, недовольства и огорчений – наемные сотрудники. Тут многое можно списать на необоснованные ожидания и непонимание реального характера трудовых отношений. Кое в чем виноват не кто иной, как сам владелец, забывший о Трех принципах управления сотрудниками – Лидерстве, Руководстве, Контроле. Иные неприятности просто неизбежны для каждого, кто вынужден нанимать.

Клиентам я всегда говорю: чем меньше штат, тем лучше, идеально не иметь сотрудников вообще, если только это можно. Я чувствую себя намного счастливее без них, также будет и у вас. Притом большинство предприятий нанимает гораздо больше необходимого. Но если вам все-таки нужны люди, то они принесут вам новую Заботу. Придется непрерывно заботиться о том, чтобы ваши работники не крали у вас, чтобы заставить их выполнять ваши требования, давать по заслугам тем, кто их выполняет, и избавляться от невыполняющих. Об этих заботах и написана моя книга. Для многих это будет как ведро холодной воды в лицо, как удар тока, разрывающий оцепенение, как громкий трезвон будильника. Меня не случайно называют Профессором суровой реальности. Для некоторых из вас эта книга станет запоздалым сигналом начать наконец управлять своим бизнесом как своим. Многим она поможет получать больше прибыли, в чем и состоит основная цель бизнеса.

Это шестая книга в моей серии «Без дураков». И может быть, главная. Сотни тысяч экземпляров моих книг приобретают бизнесмены по всему миру, и, к моей радости, с нетерпением ждут следующих книг, становясь моими постоянными читателями. Из того, что они пишут и говорят мне, становится понятно, что мои книги любят за прямо и без прикрас высказанную правду, за откровенность и четкость позиции. Вы можете не соглашаться со мной, но свои убеждения я излагаю недвусмысленно. В наши дни это уже кое-что. Если это первая книга из серии «Без дураков», которую вы читаете, то дайте ей шанс. Я думаю, вы оцените, как она отличается от всех прочитанных вами бизнес-книг, и сообщите, что вы думаете. Вы можете связаться прямо со мной по факсу: (602) 269-3113.

Важная информация

1. Взгляды, представленные в этой книге, принадлежат автору и не обязательно совпадают с мнением издателя. Некоторые мысли заострены для убедительности, ради ответной реакции или для юмора. Эта книга вообще адресована читателю с чувством юмора. Одно из убеждений автора таково, что если до обеда ты никого не обидел, значит, ты мало делаешь и мало говоришь. В этой книге автор постарался превысить собственную квоту. Если вы обидчивы и не имеете чувства юмора, вам, пожалуй, НЕ стоит читать дальше.

2. Вниманию адептов феминизма и политкорректности, чтобы не тратили время на письма: автор за редким исключением пишет «он», «его» и т. д. вместо неуклюжих «он или она», «его или ее». Это не от презрения к женщинам, а исключительно ради удобства. Автору не платят за лишние слова.

3. Это издание предпринято с целью точно и авторитетно информировать читателя по заявленной теме. Мы всемерно постарались соблюсти фактическую точность, но не даем никаких гарантий в этом плане. Эта книга издана только для популярного просвещения и развлечения. Покупателю должно быть ясно, что издатель не занимается оказанием юридических, бухгалтерских или иных профессиональных услуг. Если требуются юридические консультации или услуги иных экспертов, обратитесь к компетентным специалистам.

4. Трудовое право – сложная и коварная область. Автор не является ни юристом ни специалистом по трудовому праву. Эта книга не содержит никаких юридических рекомендаций, в том числе – по вопросам трудового права. Читатель в этих вопросах действует по своему усмотрению. Ни автор, ни издатель не несут никакой ответственности за любые решения, которые вы примете, или действия, которые вы совершите якобы под влиянием прочитанного в этой книге. Особенно, если вы кого-нибудь убьете.

Глава 1Канцелярит – это мы

– Из-за предрасположенности потенциала продуктивности вашей позиции к флуктуациям, в сопоставлении с государственными стандартами было бы опрометчивым выступать за надбавку.

– Не понял.

– Вот именно.

Разговор между Александром Хейгом, в бытность его госсекретарем США (1981–1982 гг.), и его помощником

Я держу в руках брошюру, присланную мне из какой-то претенциозной университетской школы менеджмента: там хотят поучить меня на двухдневном семинаре «Управление новыми трудовыми ресурсами. Лидерство и стратегия» и взять за это 4950 долларов.

Эта брошюра так же, как и семинар, который она рекламирует, содержит 100 % вранья и по крайней мере 90 % той лабуды, которую обычно скармливают бизнесменам и управленцам на семинарах по управлению персоналом. Короче говоря, полная туфта, но позвольте мне это вам продемонстрировать.

Во-первых, текст полон пустой и невразумительной тарабарщины. Вроде звучит, пока не начнешь докапываться до смысла. Вот несколько бесценных примеров.

Расширьте перспективу и углубите свое понимание того, как изучить и учесть в своих действиях те ценности и потребности, которые движут все большей частью ваших сотрудников.

Каково, а? Какую, собственно, можно извлечь из этого практическую ценность? В конце концов, вы не очень заинтересованы в проведении программы групповой терапии для ваших сотрудников, не так ли?

А вот пример получше…

Демографические изменения выдвигают новые требования к лидерам, которые должны уметь находить, обучать и удерживать новых работников.

Это констатация факта, а не обещание решения. Брошюра полна таких клише и содержит фактически только пять полезных советов, один из которых – «расширять перспективу». Да и вообще, что такое эта «новые трудовые ресурсы»? Просто абракадабра. Звучит так, будто вдруг прилетели инопланетяне и заменили всех ваших сотрудников. Послушайте, демографические изменения на рынке труда не новость. Они были всегда, по крайней мере, со времен промышленной революции. Линкольн освободил рабов. А дальше – больше. Добавились женщины. Потом – азиаты, латиноамериканцы, юнцы с клиповым мышлением. Большое дело! И более того, никому не нужно уметь (да еще глубоко понимать это умение!) находить, обучать и удерживать какие-то «новые трудовые ресурсы». ВСЕ наоборот. Нужно уметь находить, обучать и удерживать полезных сотрудников, которые обеспечат вашему бизнесу максимальную прибыль. А у этих профессоров, как видите, ошибочно само представление о том, зачем нанимать людей, да и о том, зачем вообще делать бизнес. И уж точно, оно расходится с вашим.

Следующий отрывок, уверен, вас весьма развеселит:

Дискуссия в формате разных поколений даст слушателям возможность пообщаться со студентами 3–4 курса, специализирующимися в бизнесе. Задавшись целью высветить как сходства, так и различия между поколениями, слушатели более глубоко поймут, как устроены их молодые работники.

Разумеется, о «более глубоком понимании» тут написано много. То есть вы, человек, раздающий зарплатные чеки, должен более глубоко понимать нежных, хрупких, сложных, слабозаинтересованных индивидуумов, вверенных вашей заботе. Ну и дела, похоже, вы заведуете детским садом.

А вот о чем в этой брошюре не упоминается ВОВСЕ: о том, как управлять людьми для получения ПРИБЫЛИ. Я прочел ее внимательно, каждое слово. Поскольку при этом приходилось то и дело трястись от смеха, я перечитал текст вторично. Слово «прибыль» не появилось. Ни разу.

Интересно, почему?

А потому что – как практически все спонсируемые университетами бизнес-семинары, как большинство любых семинаров по менеджменту, большинство книг по менеджменту, большинство рассылок для руководителей – эту чушь преподносят нам люди, чей опыт управления исчерпывается наведением порядка в ящике с носками. Они ни разу не упоминают ни одного дня, проведенного в реальном мире, в фирме с реальными сотрудниками и реальными задачами, не говоря уже о необходимости давать прибыль. Это двухдневное погружение в мнимый мир заумных клише, которое стоит ценой 4950 долларов, ведут четверо:

Академический директор (кто это?), приглашенный лектор этой школы менеджмента. Всё. Больше о ней в брошюре ничего не сказано. Вероятно потому, что больше и нечего сказать.

Директор по маркетингу и доцент по маркетингу школы менеджмента, конечно. Хм, доцент по маркетингу… а ведь никак это он скомпоновал ту самую изящную брошюру.

Коуч по разносторонности, автор книги «Управление по-иному». Вот так, на голубом глазу «коуч по разносторонности»! Стань разным за Джиппера1   Полузащитник Джиппер – это одна из известных ролей Рональда Рейгана. Когда тренер Джиппера просит его попробовать выйти на поле, Джиппер приносит своей команде победное очко. В итоге Джиппер умирает от пневмонии, но перед этим успевает сказать самый знаменитый в карьере Рейгана монолог: «Тренер, однажды, когда-нибудь, когда команда будет в в критическом состоянии, когда все пойдет не так, попросите парней пойти и показать, на что они способны, попросите их выиграть ради Джиппера». Рейган на всю жизнь получил прозвище “Джиппер”. – Здесь и далее прим. пер., если не указано иное.

[Закрыть]! Интересно, будет ли группа болельщиц с махалками? А может, и духовой оркестр. Ладно, я перегнул палку. Черт возьми, я сам веду бизнес-тренинги. Но эта лабуда с «разносторонностью» – что-то запредельное. Теперь это вместо телег про сексуальные домогательства и мужской шовинизм, которые недавно выкачали прорву денег из бюджетов перепуганных корпораций. А до того была другая дурь. Хватит уже. Мы разные. Это ясно. Теперь за работу. Она все та же. А хуже слова «коуч» затрепали сейчас только «профессионализм».

Нигде не говорится, что кто-то из этих «экспертов» когда-нибудь брал на себя управление проблемной компанией с кошмарным моральным климатом и провальным контролем качества и вытащил ее из болота. Или так управлял трудовым ресурсом, что получил впечатляющий измеримый результат, например, поднял годовую прибыль на 30 %. Или хотя бы был управляющим в Dairy Queen2   Dairy Queen – это сеть ресторанов быстрого питания в США, первый ресторан открылся в 1940 г., сейчас у компании 5700 точек в 19 странах.

[Закрыть]. Ничего подобного в брошюре нет, потому что она продает профессоров. (И если кто-то них на самом деле мог бы похвастаться какими-то достижениями в управлении живыми сотрудниками, брошюра хранит молчание, и это показательно. Авторы ставят академическое теоретизирование и философские выкладки выше практического опыта и добытой из него мудрости. Самодовольство. Ребята на контракте в твидовых пиджаках с кожаными заплатками на локтях сверху вниз поглядывают, как мы, засучив рукава, месим сапогами грязь).

Но, конечно, ВЫ настоящий владелец бизнеса в реальном мире, и вряд ли купитесь на эту лабуду. Полагаю, туда съедется за деньги своих работодателей толпа корпоративных топ-менеджеров, не умеющих правильно писать слово «прибыль», которые от души повеселятся, играя в игру «ввосьмером за столом с коучем по многогранности», а потом рванут на кофе с плюшками. Предпринимателя среди этой публики и на спор не отыщешь.

Но беда в том, что шарлатанские кривляния из такой вот университетской коммерции, просачиваясь наружу, находят немало способов отравить разум бизнесмена. Ученая абракадабра и схоластика проникают в статьи, которые мы с вами читаем в деловых журналах и в книгах по менеджменту, к которым иногда обращаемся за помощью. И подобных профессоров действительно нанимают, чтобы они пинали пни в реальных фирмах, которыми мы владеем, в которые инвестируем, которые берем в дилеры. Их нанимают, чтобы они выступали на собраниях деловых ассоциаций. И когда без конца слушаешь их бред, начинаешь думать, что он и вправду применим в твоем бизнесе.

Это рак, поразивший корпоративную Америку. Неисчислимые миллионы долларов и миллионы часов тратятся на эту чепуху. Все сидят на совещаниях и обсуждениях, круглых столах по качеству и семинарах по углублению видения, вместо того чтобы работать. Руководители усердно пытаются внедрить всякую чепуху типа создания приятной атмосферы, групповых обсуждений и пр. вместо того, чтобы руководить.

Я видел, как в остальном вполне разумные директора и топ-менеджеры сидят на совещаниях, слушая этот профессорский бред и не желая объявить очевидное – что король-то голый, – наверное, из страха показаться остальным невежей. Деньги на это выделяют люди, которым самим не придется это все претерпеть, которые не понимают, что покупают, и как это приобретение поможет увеличить прибыли.

Достаточно грустно, что болезнь разит большие и туповатые корпорации.

Чем бы не занималась ваша компания, берегитесь этой заразы. Отгораживайтесь. Делайте прививки. Будет уже хорошо, если вы научитесь с ходу отбрасывать любые советы по управлению вашим бизнесом или персоналом, исходящие от людей, никогда не управлявших предприятием (прибыльно), – от профессоров, например, – или смеяться над ними как над анекдотом.

Вернусь еще разок к нашей брошюре, такой уж она наглядный пример. Кроме «прибыли» есть еще одно слово, которого вы там не найдете: гарантия. Я сам и десятки моих клиентов тоже проводим семинары для бизнесменов, и берем с участников где-то меньше 4950, а где-то в разы больше. Но мы всегда гарантируем возврат денег и даже больше: если в конце первого дня вы не в восторге от практической ценности семинара, заявите об этом и уезжайте: вам полностью вернут уплаченное за семинар и возместят стоимость проезда и гостиницы. Почему мы так делаем? Потому что можем. Почему так не делают профессора? Догадайтесь сами. Вот вам лакмусовая бумажка: пользуйтесь ею всякий раз, когда соберетесь отслюнявить кому-нибудь свои кровные за бизнес-консультацию.

1. Советовать будет человек, который был в вашей ситуации и успешно сделал то, что надеетесь сделать вы.

2. У этого человека есть солидный опыт управления живым бизнесом.

3. Этот человек может доказать, что его консультации приносят прибыль – лучше на примерах из прошлого и нынешнего опыта его собственного и чужих предприятий.

4. Консультант дает гарантию.

Безобидная песня компании по разнообразию

 Мы приобретаем новое понимание,Мы поклоняемся новым богам,Разнообразие, чувствительность, гибкостьОтмечай праздник Кванза3   С 26 декабря по 1 января чернокожие американцы отмечают праздник Кванза (Kwanza). С каждым годом Кванза становится все более популярным праздником. Кроме США, Кванзу ныне отмечают в Канаде, в государствах Карибского моря, Бразилии, Великобритании и многих других странах, где существуют общины выходцев из черной Африки. Создатель Кванзы – ученый, глава отдела Черных исследований Университета штата Калифорния Маулана Каренга, основатель общественной организации «Мы». В 1960-е гг. Каренга был активистом ряда организаций афроамериканцев и в 1966 г. предложил воссоздать древний праздник урожая, который некогда праздновался различными цивилизациями черной Африки.

[Закрыть]

И завидуй нам.Становись разнооообразныыым!    Нет ни елки, ни пасхального кулича,Есть выходные для борьбыс глобальным потеплением планеты,Это здорово для вас и для меня.Становись разнооообразныыым!    Мужчины в этой компании такие милыеИ славные,Мы получили урок по половой терпимости.Становись разнооообразныыым!    Мы новых людей воспитаем умелоИ чувства их никак не заденем,Мы критиковать их не будем за поздний приход,Долой вражду на работе!Становись разнооообразныыым!    Кто-то шляпу надел неприлично,Кто-то привел козла на работу,Не обращайте на это внимания,Это его культурное достояние,Практикуйте гибкость!Становись разнооообразныыым!    Униформа ущемляет креативность,Давайте проявлять вариативность,Иначе это будет преступлением.Становись разнооообразныыым!    Новые менеджеры так хорошо работаютС отозванными нами машинами,Клиентов обслуживают в Индии,Вам кажется, что вы в бизнес-аду,Вам странно, что здравый смысл так суров,Вы просто побудьте Махатмой Ганди немного.Становись разнооообразныыым!    Стандарты производительности бесчеловечны,Продуктивность культурно предвзята,Упрямые менеджеры невыносимы,Только неандертальцы ратуют за прибыль.Становись разнооообразныыым!4   Пер. Ю. Вальковой.

[Закрыть]

 

Глава 2Истинная природа отношений работник – наниматель

Иметь в жизни одного друга – уже много, двоих – очень много, троих – вряд ли возможно.

Генри Адамс

Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них что гвоздь в заднице.

Может, вы удивитесь, но я не думаю, что здесь что-то неправильно и не считаю, что сотрудники плохие люди, из-за того, что у них в голове 13, 30 и 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует вас. Я не собираюсь винить людей в том, что у них свои приоритеты. Ожидать противного просто глупо.

«Владельческий взгляд» – это фуфло

Разве ваш бизнес принадлежит вашим сотрудникам? Нет, он принадлежит вам. Ожидать от сотрудников владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили этим некоторые гуру менеджмента. Это иррационально. Все равно что заставлять зебр в Дисней-парке интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов! Зебру интересует, чтобы было вдоволь корма, и чтобы ее самое не сожрали хищники. Сколько вы ни проводите тренингов по тимбилдингу, у ваших людей в списке приоритетов под номером один все равно будет поиск пищи, под номером два безопасность от чужих зубов, под номером три – поиск теплого местечка, чтобы прилечь, и только далеко внизу, в конце списка будет продажа билетов.

Ваш бизнес – это ваша жизнь, и ваша жизнь – это ваш бизнес. Они взаимосвязаны и неразделимы. Не это не так для ваших работников. Пусть это вводит вас в ступор, но у каждого из них есть собственная жизнь. У них в голове куча такого, о чем вы едва ли задумываетесь: цены на газ, на салат-латук или на билеты в кино. Они думают: «Наконец-то пятница!» Вы думаете: «Мне нужно еще один день поработать на этой неделе». Они надеются, что клиенты не придут за 15 минут до закрытия и не сорвут им побег домой, вы молитесь, чтобы клиент пришел. Вы страстно заботитесь о прибыли. Они, вероятно, не думают об этом вообще, а если и думают, то это когда они возмущаются, как много прибыли, добытой их потом и кровью, вы забираете себе.

Вы хозяин зоопарка. Они зебры.

Их интересы на каждом шагу противоречат вашим, как это видно из приведенного выше примера: им хочется выпроводить клиентов за 15 минут до закрытия, все равно, покупают у них что-то или нет, потому что им охота выскочить пораньше и присоединиться к друзьям в пивнушке, пока не остыли куриные крылышки. Вы хотите, чтобы с каждым клиентом обходились как с хрупкой вазой, чтобы с ним обращались приветливо, любезно помогали, не торопили и что-нибудь продавали, даже если для этого вашим продавцам придется на 15 минут задержаться на работе. У вас разные интересы, и это неизбежно, даже если вы платите своим людям комиссионные и премии. Меня выгоняли из магазина OfficeMax за пятнадцать минут до закрытия, но меня выгоняли и из автосалона в три часа дня в воскресенье. У этих людей дома мужья и жены, с которыми они вместе спят, и иногда, если брачный стаж еще позволяет, занимаются сексом, и у которых соответственно больше влияния, чем у вас, и эти жены и мужья рассчитывают что их благоверный(ая) явится домой или будет в ресторане или на школьном стадионе, где Джонни сегодня играет за свою команду, ВОВРЕМЯ. И сердятся, если те опаздывают. А на ваши интересы им, разумеется, совершенно плевать.

И главное, ваши люди неизбежно возмущаются вашим с ними неравенством в доходах и власти.

Если бы вы слышали, что говорят ваши сотрудники у вас за спиной или в кругу друзей и семьи, вы бы увидели, как клокочет в них недовольство и как оно постоянно изливается в разных словах и как его поддерживают и разделяют те, кто находится рядом и слушает. Мне случалось даже подслушать в приемных и конторах, когда сотрудники у стойки администратора забывали, что в пределах слышимости сидит клиент, как подобные разговоры ведутся в рабочее время, за деньги работодателя. Сидя в первом ряду в салоне бизнес-класса, я часто слышал, как о том же толковали пилоты со стюардессами. Ваши сотрудники склонны думать, что это они делают всю работу, а вы получаете все деньги, и притом они не замечают издержек. Они видят ваш новый автомобиль, слышали, что вы ремонтируете дом, видели вас на пляже, пока они гнули спины в магазине, обливаясь потом под палящим солнцем, и за все это они вас ненавидят. Их бесит уже то обстоятельство, что вы их можете уволить, а они вас нет, что вы им диктуете, когда они могут взять отпуск, а сами отдыхаете, когда захотите. Они думают, что они умнее вас, лучше разбираются во всем, и им невмоготу работать по вашим дурацким схемам и браться за ваши безумные идеи.

Они вам не друзья. Вы можете и, в известной степени, должны относиться к ним дружелюбно и поощрять в них взаимность. Вам хочется, чтобы у вас было своего рода боевое братство. Только не забывайте, что если вас завалит в блиндаже, когда провизия закончится, они съедят вас на ужин не колеблясь. Само собой, вы должны помнить их дни рождения и дни рождения их детей, знать, когда у них юбилеи, и по-настоящему заботиться об их здоровье и благополучии. Но и помните, что торт, который они вам преподносят на день рождения, – это лишь отчасти знак дружеских чувств, а отчасти обязаловка и прогиб.

Они вам не родня. Вы можете, если хотите, до известной степени относиться к ним, как к своим родственникам. Но не обманывайтесь. Они не будут навещать вас в доме престарелых, если перестанут получать от вас зарплатные чеки. У них свои семьи, и вы туда не входите.

Это просто ваши сотрудники.

iknigi.net

---

• 
  Сочетание знаков зодиака
• 
  Правильное дыхание при беге
• 
  Какой из приемов не относится к приемам убеждения
• 
  Как появилась
• 
  Ежедневник как оформить
• 
  Как называется боязнь 13 числа
• 
  Книги тайм менеджмент
• 
  Любовные переписки
• 
  Как называется боязнь числа 13
• 
  Как говорить с кем угодно и о чем угодно лейл лаундес
• 
  Лейл лаундес как говорить с кем угодно и о чем угодно