ГлавнаяРазноеВстречи 1 на 1

4 вопроса, на которые надо ответить до первого свидания. Встречи 1 на 1


Встречи 1 на 1 с сотрудниками

Каждые 3-4 недели рекомендуется проводить встречи 1 на 1 с сотрудниками для того, чтобы снять их текущее состояние, выявить проблемы, обсудить какие-то накопившиеся вопросы.

Встречи проводятся для того, чтобы говорил сотрудник, а не менеджер. Обычно провожу диалог со следующим набором вопросов:

  1. Интересны ли задачи которые ставятся? Не слишком сложные? Не слишком простые?
  2. Есть ли какие-то проблемы, которые ты видишь, которые нужно решить?
  3. Есть ли у тебя какие-то идеи как можно улучшить в проекте или команде? Может в компании в целом?
  4. В какой области есть желание развиваться?
  5. Время от времени люди смотрят вакансии в других компаниях, все ли тебя устраивает?
  6. Как тебе взаимодействие с ребятами? Все норм, конфликтов нет? (Поименно) А с Васей? А с Петей? А с Машей?
  7. Если есть проблемы: Есть ли у тебя идея, как следует эту проблему решить? Можешь предложить способ решения, который бы всех удовлетворил?
  8. Накопились ли какие-то вопросы на которые могу ответить?

Смотреть в глаза, записывать что говорит собеседник.Основная цель: снять состояние человека, понять что человеку нравится или не нравится, помочь решить какие-то проблемы.

На таких встречах иногда возникают какие-то идеи или принимаются решения что-то сделать, в этом случае

  • каждый вопрос нужно доводить до состояния КТО / ЧТО / КОГДА будет делать
  • все договоренности записываются
  • все договоренности выполняются после встречи 1 на 1
  • на следующей встрече подводятся итоги того что было сделано по результатам прошедшей встречи

Для меня эти встречи — инструмент для выявления в каком состоянии находится сотрудник:

Матрица показывает как человек обучается какому-либо навыку и что происходит с его интересом к работе. Например, вы взяли на работу нового сотрудника. Он еще не знаком с особенностями вашего процесса разработки или ведения проектов, может не знать чего-то в вашем бизнес-домене (то есть компетенция у него, относительно вашей сферы деятельности, пока низкая), но при этом ему интересно и «глаза горят» (вы его, скорее всего по этому признаку и отбирали — будущая работа кандидату должна быть интересна: квадрант высокого интереса). Когда человеку интересно то, что он делает, он начинает учится. Его компетенция растет, он остается в правой части матрицы, но сдвигается по ней вверх. Высокий интерес и высокая компетентность.

Отличное состояние. Устойчивое, интересное.

Потом человек делает то, что умеет год или два. Опыт накоплен. Задачи решаются. Но интерес постепенно спадает. Сдвигаемся влево. Человек знает и умеет, возможно, больше всех в команде или компании. От работы немного «укачивает», но авторитет, должность, деньги и зона комфорта могут удерживать человека достаточно прочно.

Последний пустой квадратик «как бы намекает» :) Нет, человек не глупеет, но перестает развиваться, потому что крайне сложно заставить себя учить что-то новое, когда тебе совсем не интересно то, что ты делаешь.

Александр Орлов про формулу работы с людьми

MindMap по Формуле работы с людьми (xmind) — как раз из видеоhttp://stratoplan.ru/pmf/stratoplan_pmformula.xmind

ashigabutdinov.ru

Что такое встречи 1 на 1, чем полезно, как проводить и как внедрить

Что такое встречи 1:1 (один на один)

Встреча 1:1 – это инструмент руководителя, который позволяет управлять развитием сотрудника, контролировать его эмоциональное состояние, понимать его ожидания и приводить их в соответствие с ожиданиями компании/руководителя. Если утилитарно, то это способ получить от сотрудника максимальную отдачу в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Также это инструмент сотрудника, который позволяет убедиться в том, что есть правильное понимание того, что от него ожидает руководство. А также сообщить руководству о том, что мешает достижению наилучших результатов.

Встречи 1:1 должны быть регулярными, заложенными в расписание сотрудника и руководителя и проводиться раз в 2-3 недели.

Можно выделить три временных горизонта для оценки сотрудника:

  • Ежедневное общение – здесь мы помогаем сотруднику с ответом на вопрос: то ли он делает, что нужно сейчас- оперативная обратная связь.
  • Встречи 1:1 – здесь мы имеем возможность оценить результаты на интервале в несколько недель и ответить на вопрос: а так ли сотрудник делает, как надо (мы от него ждем)
  • Ежегодная аттестация – здесь подводим итоги на интервале порядка года и оцениваем уже не что и как, а непосредственно результаты.

Как избежать катастрофы или зачем нужна встреча 1:1

Часто общение с сотрудником происходит только на оперативном горизонте и в момент оценки результатов. И часто это приводит к тому, что сотрудник совершенно неожиданно для себя самого узнает, что все, что он делал в течение года никуда не годится и от него ждали гораздо большего или совсем иного.

Сам сотрудник при этом не получал никакой обратной связи и был уверен, что движется в верном направлении. Более того, он уже созрел просить повышение.

При начале совместной работы между руководителем и сотрудником есть понимание. Как минимум они договорились о круге обязанностей и соответствующей зарплате. Со временем возникают вопросы, недопонимания. Например, менеджер доволен ситуацией, производительностью и смекалистостью сотрудника. Сотрудник растет в его глазах. На прошлой неделе менеджер попросил сотрудника помочь решить проблему, задержавшись на работе. Сотрудник любезно согласился помочь.

В это же время сотрудник категорически недоволен происходящим в офисе и непосредственно своим начальником. Постоянно меняющиеся требования менеджера, вечные проблемы с компьютером, который еще месяц назад менеджер обещал заменить. А из-за его забывчивости на прошлой неделе вообще пришлось задержаться на работе, решать проблему, возникшую по вине менеджера.

Без встреч 1:1 эта ситуация закончится плохо. В лучшем случае она вскроется во время аттестиации, в худшем – во время увольнения.

Чтобы избежать этого, необходимо регулярно встречаться с сотрудниками и обмениваться с ними обратной связью. Выяснять, чего не хватаем сотрудникам и доносить до них, чего не хватает менеджеру.

Кому и зачем нужны встречи 1:1

Встречи 1:1 нужны и начальнику и подчиненному. А нужны они вот почему:

  • Это возможность донести обратную связь и выспросить ее. Нет лучше способа узнать о том, хорошо ли ты работаешь (есть ли шансы на повышение и что для этого нужно добавить) или хороший ли ты начальник
  • Это возможность обсудить и договориться с сотрудником о путях его роста и развития.
  • Это способ прояснить копившиеся проблемы.
  • Между менеджером и сотрудником растут взаимопонимание, уверенность друг в друге. Возникает более тесный контакт. Менеджер получает доверие, становится лидером команды.
  • Это способ прояснить состояние сотрудника (эмоциональное и ресурсное). На основе состояния сотрудника будут приниматься различные решения.

Все это в совокупности позволяет быть эффективным менеджером или работником.

Картинка тут не просто для привлечения внимания. Картинка тут про команду. Хотите такую команду? Устраивайте встречи 1:1

Почему часто встречи 1:1 не работают

Как показывает статистика, мало кто проводит встречи 1:1, а если кто проводил, то имеет негативный опыт. Рассмотрим основные причины провалов:

  • Неправильная продажа встреч
    • сотрудники не понимают, зачем им тратить время на пустую болтовню. Важно объяснить, какие минусы бывают из-за отсутствия таких встреч, что полезного лично для каждого сотрудника можно вынести из таких встреч.
  • Менеджер начинает со своих вопросов и не слышит проблем сотрудника.
    • Менеджер в первую очередь сосредоточен на своих проблемах с сотрудником и не обращает внимания на жалобы и проблемы сотрудника или считает их несущественными. Очень важно слушать, лучше всего начинать общение с того, что болит у сотрудника, а не у менеджера (если инициатор встреч не менеджер, то все наоброт)
  • Недостаточное внимание человеку на встрече
    • Помимо проектов и текучки существуют еще и люди, которым может быть холодно или душно, у которых могут быть проблемы дома или с коллегами.
  • О договоренностях с прошлой встречи вспоминается только перед новой встречей
    • При таком поведении менеджер дает понять, что ему это все не важно. Такие встречи 1:1 быстро теряют смысл и пользу в глазах участников.
  • Отсутствие четкого расписания встреч, зафиксированного в календаре
    • Все еще полагаетесь на память? Давай сегодня отложим, т.к. есть срочные дела? Все это путь похоронить хорошую инициативу. Мой личный опыт говорит о том, что отсутствие отметки о встрече в общем календаре – гарантия, что встречи будут проходить в лучшем случае раз в пол года. А это слишком редко, чтобы встреча приносила пользу.
  • Попытка встретиться со всеми 70 людьми в подразделении
    • Эффективно управлять можно 4-7 людьми. Руководить непосредственно 70 людьми и встречаться с ними 1:1 невозможно и бессмысленно. Очень быстро придет понимание того, что встречи 1:1 вредны. При таком-то подходе. Помните, встречи 1:1 тоже можно делегировать.
  • Не встречаться 1:1
    • Отсутствие обратной связи – путь к разрушению отношений между руководителем и сотрудником. Путь накопления недопонимания, недоверия, путь к разочарованию и потере эффективности.

О чем говорить

За несколько дней о встрече я обязательно напоминаю сотрудникам о встрече и о том, что им стоит к ней подготовиться: подумать о проблемах и вопросах, которые у них накопились. Иногда я прошу подготовить короткий статус по текущим задачам и проектам.

Я могу выслать повестку, если мне нужно, чтобы собеседник знал ответы на какие-то вопросы. Т.е. подготовился сам.

Алгоритм встречи 1:1 с Иваном Петровичем может выглядеть следующим образом:

  • Разбить лед и напряжение (неформальная микро-беседа)
    • По кофе? / Разговор о футбольном матче
    • Пообещать конфиденциальность (иногда это полезно)
  • Иван Петрович, что хотел бы обсудить ты?
    • В зависимости от вопросов Ивана Петровича может измениться весь план. Это нормально.
    • Если во время беседы вдруг вскрывается какой-то нарыв, идут какие-то эмоции, необходимо зацепиться за это и, пока собеседник на эмоциях, вытащить из него всю боль, все претензии, о которых в более спокойном состоянии он ни за что не скажет. Это отличный повод докопаться до корня проблем.
    • Очень важно внимательно слушать и записывать все претензии и проблемы. Я всегда прихожу на встречу с блокнотом и предупреждаю коллегу, что буду записывать.
    • Не даем сразу готового решения на упомянутые проблемы, пробуем получить желаемые решения сначала от сотрудника (там, где это уместно).
  • Задать мои вопросы
    • Прошлое:
      • все ли прошлые договоренности были выполнены?
      • Дать обратную связь о прошедшем.
      • Обязательно похвалить за что-нибудь, чтобы сотрудник в этом вопросе продолжал в том же духе.
    • Настоящее:
      • обсудить текущие проблемы и планы.
      • Подсказать, где сотрудник идет правильным путем, а где стоит скорректироваться
      • Задать вопросы о потребностях и препятствиях
        • Все ли в порядке с офисной техникой
        • Нет ли каких-то отвлекающих факторов, которые мешают работать
        • Хватает ли ресурсов для выполнения текущих дел
      • Запросить обратную связь о себе:
        • Что не нравится в моей работе?
          • Если не очень понятно, в чем проблема:
            • Что сейчас не так?
            • В чем это выражается?
            • Почему это плохо?
            • Что хотелось бы?
          • Не было ли фактов некорректного поведения с моей стороны (публичные порицания, повышение голоса, некорректные высказывания, спорные решения)
          • Что я мог бы улучшить в своей работе, чтобы сделать вашу работу приятнее и эффективнее.
          • Что нравится в моей работе?
        • Будущее:
          • Рассказать о своих ожиданиях
          • Рассказать о грядущих изменениях
          • Обсуждаю с Иваном Петровичем развитие направления, за которое он отвечает. Подсказываю, каких изменений я жду, интересуюсь его взглядами на пути дальнейшего движения. Обсуждаю и вырабатываю решения по началу пути в нужном направлении.
  • Напоминаю Ивану Петровичу, что при возникновении проблем, требующих моего участия, вовсе не обязательно ждать следующей встречи 1:1. Напоминаю, когда и как лучше всего обращаться ко мне с вопросами, предложениями и проблемами.
  • Фиксация
    • О чем договорились
      • Кто делает, что делает, к какому сроку
    • Согласовываем дату следующей встречи
Примеры конкретных вопросов, которые полезно задавать на встречах 1:1
  • Как дела на учебе/в семье/с ипотекой?
  • Как долго приходится добираться до работы?
  • Я заметил, что ты выглядишь часто уставшим. Может есть какие-то трудности? Могу ли я или компания как-то помочь?
  • У тебя родился сын, еще раз поздравляю. Как его здоровье? Как справляешься с нехваткой сна? Дай знать, если нужно сдвинуть рабочий график, это возможно в некоторых пределах.
  • Доволен ли ты своими результатами на работе?
  • Тебе нравится то, чем ты здесь занимаешься?
  • Ты не думал о том, что тебе особенно нравится на работе? Какие направления больше всего привлекают? Что тебя вдохновляет на работе и по жизни?
  • Ты можешь представить, что продолжаешь работать у нас через 3-5 лет? Если в это трудно поверить, то почему? Почему нет желания закрепиться здесь основательно, что меашет?
  • Есть ли у тебя какие-то сложности самоорганизационного характера, например с планированием задач или в целом рабочего дня? Не нужна ли помощь в этом вопросе?
  • Что тебя демотивирует на работе?
  • Есть что-то, что тебя отвлекает на работе, что-то, что мешает. Меня вот, например, дико мучает запах еды.
  • Как и в какой форме к тебе лучше обращаться? Я вот в любой момент могу задать вопрос и отвлечь тебя, сбить с мысли. Может лучше заранее договориться о времени контакта, предупреждать тебя заранее или писать в чате?
  • Какие у тебя наиболее продуктивные часы в работе?
  • А у тебя все ок с оборудованием? Ручки, карандаши, клавиатура, гарнитура?
  • Что я могу сделать лучше для тебя, чем могу помочь:
    • лучше и точнее описывать задачи
    • чаще приходить и общаться в живую или реже
    • реже дергать дурацкими вопросами
    • можешь ли перечислить моменты, когда твою работу недооценили?
    • Я заметил, что у вас с Кларой Валерьевной напряженные отношения. Мне показалось или нет? Как сильно это мешает работе? Что можно было бы сделать, чтобы разрешить конфликт?
    • Бывает ли так, что я игнорирую тебя или недоступен для вопросов

Как продавать встречи сотрудникам

Я использовал такой подход:

  1. Собрал всех подчиненных в переговорке
  2. Рассказал, что в школе менеджеров узнал о встречах 1:1, который позволяет сделать работу приятнее и эффективнее.
  3. Нарисовал на доске диаграмму ожиданий/восприятия в системе менеджер-сотрудник:
    2. Рассказал, что взаимоотношения могут начинаться с точки согласия, например, когда сотрудника наняли на какой-то оклад, который предложили ему на основе его резюме и собеседования и на который согласился сам сотрудник. Затем сотрудник стал активно включаться в работу, помогать другим коллегам, предлагать полезные идеи. Сотрудник посчитал, что он делает больше, чем от него требовалось и ожидает, что это заметят и оценят. В это же время менеджер видит, что сотрудник не справляется со своими непосредственными обязанностями, зато активно вмешивается в дела коллег, увлекается никому ненужными идеями. К концу приведенного временного отрезка появляется существенный разрыв между восприятием менеджера и самовосприятием сотрудника. В определенный момент этот разрыв может вылиться в конфликт.
    3. Чтобы избежать таких ситуаций необходимо регулярно встречаться, доносить обратную связь и обсуждать существующие проблемы.
  4. Я честно признался, что раньше никогда так не делал, но инструмент показался мне интересным и полезным. Поэтому я предложил попробовать, пообещал, что если не пойдет, то не будет тратить на него время.
  5. После каждой встречи я уделял особе внимание тому, чтобы не забыть о жалобах сотрудников и добиться выполнения каждого из решений задолго до следующей встречи.
  6. На нескольких первых встречах я обязательно пробегал по списку жалоб и решений с прошлой встречи, уточняя у сотрудника, удовлетворен ли он результатом. Тем самым я убеждался, что проблема была разрешена не формально, а также демонстрировал сотруднику, что встречи не бесполезны, а дают конкретный результат. И все, о чем он говорит, важно для меня.

Как продать встречи начальнику

Встречи 1:1 нужны не только менеджеру, но и его подчиненному. Если руководитель не проводит встречи, стоит попытаться инициировать их самостоятельно. Вот как это делал я:

  1. Я попросил своего начальника уделить мне пол часа, чтобы поговорить с ним о своей работе.
  2. Рассказал о том, что стал общаться со своими сотрудниками в режиме 1:1, показал ему ту же диаграмму восприятия, рассказал о целях таких встреч и о первых результатах таких встреч. Все это сделал с целью получить одобрение руководителя и согласие с тем, что это полезный для компании инструмент.
  3. Затем я пообщался с руководителем о проблемах отдела, которые не мог решить на своем уровне. Многие из этих проблем как раз и всплыли на встречах с подчиненными. О чем я ему и рассказал. Мы совместно выработали решения.
  4. Затем я рассказал начальнику о матрице 2x2 «Прозрачность – Доверие» и выразил свое беспокойство о том, что вижу, что мне доверяют, но при этом опасаюсь, что прозрачность упала. Кроме того, давно не было никакой обратной связи.
  5. После этого я потребовал обратной связи и получил ее от начальника.
  6. Затем я перечислил все договоренности по результатам встречи и попросил руководителя о повторной аналогичной встрече через 4 недели, на что получил согласие.

Полезные ссылки

Впервые с описанием практики встреч 1 на 1 я столкнулся в школе менеджеров Стратоплан ( http://stratoplan.ru ). Собственно текст, приведенный здесь, это компиляция моего личного опыта и лекций Стратоплана.

Однако практика таких встреч описана в большом числе источников по очень простой причине - встречи 1 на 1 работают и приносят пользу. Желаю успехов во внедрении!

iconstructor.ru

10 ошибок при встречах 1:1 — Блог Стратоплана

orlov001m-800pxАлександр Орлов, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан

После статей про несправедливую оценку поступила масса вопросов про встречи 1:1:

  • Как сделать их рабочим инструментом?
  • Что делать, если уже пробовали, а говорить, не о чем?
  • Как попросить начальника о встрече 1:1, чтобы он не дал по башке за назойливость?
  • Как вообще подать команде идею встреч 1:1?

Давайте разбираться. В свое время я делал небольшой доклад на эту тему «10 ошибок при встречах 1:1»:

Коротенько, всего на два часа — как раз можно посмотреть на выходных. :) Постараюсь сэкономить ваше время и изложить это на трех страницах. Какие ошибки встречались нам при разборе ситуаций наших студентов:

Ошибка №1. Менеджеры не проводят встречи 1:1.

Инструментом не пользуются 70% руководителей. К чему это приводит, мы поговорили в статьях про несправедливую оценку.

Почему менеджеры не проводят встречи 1:1? Проще всего списать все на их некомпетентность. Но вряд ли менеджерами становятся особенно не компетентные сотрудники, или там категорические злодеи. По нашему опыту, все гораздо проще: пробовали — не сработало. Почему? Все дело в следующих ошибках.

Ошибка №2. Неправильная «продажа» идеи.

Некоторые руководители просто назначают в календарике встречи 1:1, а люди потом в курилках начинают обсуждать: «Что это будет?» и: «К чему это приведет?». И вообще: «Все это явно не к добру…». И: «Опять, наш каких-то статей начитался, сейчас через пару дней его отпустит, и снова станет нормальным человеком…»

Все, что люди видят, они всегда раскладывают по трем шкалам:

  • Активное — Пассивное
  • Полезное — Бесполезное
  • Опасное — Безопасное

Вот стоит перед вами монитор. Он активный или пассивный? Пассивный. Опасный или безопасный? Безопасный. Полезный или бесполезный? Полезный. Но если монитор вдруг покачнулся, задымился и начал падать вам на ногу, то все меняется. Он становится активным, опасным и не таким полезным.

Когда приходит менеджер и говорит/пишет: «А давайте-ка проведем встречи 1:1», этот менеджер — какой? Активный? Конечно. Опасный? Непонятно… Куда пойдет информация с этих встреч? Полезный? Явно нет — отвлекает же от работы.

Соответственно, идею самих встреч надо подать правильно. Хороший пример письма команде можно найти в комментариях к нашей давней статье на Хабре. Добрый человек перевел шаблон письма о встречах 1:1 с замечательного ресурса www.manager-tools.com.

Конечно, не надо пытаться надеть на себя «Пиджак Стратоплана» или «пиджак» любого другого человека. Люди отлично чувствуют любую искусственность и неискренность. Все должно быть уместно и в вашем стиле. Поэтому шаблон нужно адаптировать под вас. Как это сделать — вы знаете лучше любых экспертов.

Ошибка №3. Начинать со своих вопросов и не слышать проблем.

Многие менеджеры воспринимают встречи 1:1 как возможность донести до человека конструктивную обратную связь. И это, с одной стороны, правильно, потому что «хвалить нужно публично, а ругать лично». С другой стороны, как мы уже говорили, у встреч 1:1 есть три задачи:

  • Донесение обратной связи
  • Прояснение состояния человека
  • Прояснение накопившихся проблем

Всегда…, дайте-ка я это повторю: ВСЕГДА, встречу 1:1 надо начинать с вопроса сотруднику: «Что бы ты хотел обсудить?» Часть народа будет мяться: «Да все нормально», ну и ладно. Мы не психологи, да и нет волшебных трюков, как залезть в голову человеку. Возможно, то, что он хотел обсудить, всплывет дальше в разговоре. Когда вы начнете рассказать про свои вопросы или обсуждать его цели, задачи, хотелки, используя матрицу «Интерес-Компетентность».

Иногда бывает так, что человек что-то высказывает в разговоре типа «Да все нормально. Заказчик, конечно, мутантище, но в общем и целом, справляемся». Менеджер воспринимает это как шутку, и разговор идет дальше. Но юмор, как нам давно объяснил наш коллега Дмитрий Коткин — это форма агрессии. И за шуткой всегда может стоять совсем не шутка. Стоило бы это покопать, используя вопросы для прояснения критики. Помимо юмора, проблемы в разговоре могут прятаться за оценочные суждения, мнения и прочие додумки. Их тоже надо обсуждать.

Ошибка №4. Недостаточное внимание человеку на встрече.

Отвлечения в телефон «Сейчас, на пять секунд», открытый ноутбук, когда человек не видит экрана и т.д. — показывает человеку, что на этой встрече не он главный для вашего фокуса внимания.

Лучший способ показать человеку, что он для вас важен — сесть рядом, взять лист бумаги, и делать на нем пометки по ходу разговора. Если за мной записывают — это круто, значит, меня слушают и слышат. Все просто.

Ошибка №5. Вспоминаем о договоренностях непосредственно перед встречей 1:1 (или прямо на встрече).

Результатом любой встречи является список действий в формате «Кто / Что / Когда» будет делать. Если у вас такого списка не рождается — это не значит, что встреча прошла совсем без пользы. Вы просто обменялись некой информацией, что тоже полезно. Но когда результатом становятся обещания каких-то действия — пользы больше.

Как люди понимают, что какой-то инструмент полезен? Очевидно: вот раньше не было инструмента, было так; теперь он есть — стало лучше, что-то изменилось!

Не было встреч 1:1, было вот так. Теперь мы встретились, поговорили, я рассказал об этом, менеджер пообещал сделать вот то — и сделал. Круто! Инструмент работает.

А если: «мы встретились, поговорили, я рассказал об этом, менеджер пообещал сделать вот то — и забыл об этом на неделю», инструмент не работает, увы.

Ошибка №6. Не ставим встречи 1:1 в календарь, надеясь на собственную память.

Увы, в этом случае, работа занимает все отведенное ей время. Если что-то не стоит в календаре (встречи 1:1, обед, фитнес-центр), работа будет посягать на это время. И да, ее всегда много.

На эту ошибку мы сами наталкиваемся постоянно. Пойду-ка я, кстати, поставлю в календарь встречи 1:1 с нашей небольшой командой…

Ошибка №7. Попытка встретиться со всеми 70 людьми в подразделении.

Когда мы рассказываем о встречах 1:1, всегда находится минимум один руководитель второго-третьего уровня. С одним и тем же вопросом: «У меня 70/120/200 человек в подразделении. Вы предлагаете мне встречаться с каждым? Я тогда буду заниматься только этим.»

Само собой, работает это все по-другому. В организациях на 70/120/200 человек всегда присутствует иерархия. Она не всегда закреплена де юре, но де факто она есть всегда. Задачу у руководителя две:

1. Проводить встречи 1:1 со своим прямыми подчиненными

2. Сделать так, чтобы прямые подчиненные проводили встречи со своими сотрудниками. А лучше проведение встреч 1:1 сделать обязательным условием их роста.

Ошибка №8. Не встречаются 1:1 со своим руководителем.

70% руководителей не проводят встречи 1:1 со своими сотрудниками. Точно так же, 70% людей не проводят встречи 1:1 со своим начальниками.

В свое время мы подробно разобрали кейс с назначением на позицию менеджера: чего в этот момент ожидать, куда бежать, с кем и о чем говорить. В момент назначения одним из самых важных разговоров является беседа со своим боссом:

orlov001m-800px

Вопросов там много, но их надо обсудить. Результатом этого разговора станет что? Правильно, список действий в формате «Кто / Что / Когда». И дальше, встречи 1:1 с руководителем должны стать регулярными. Иначе вы точно так же подпадаете под риск несправедливой оценки.

Ошибка №9. Не готовятся к встрече.

Пару лет назад мы активно вели блог для Хабра. Написали порядка 60 статей, набрали массу плюсов в карму — все, как положено. И довольно быстро стало понятно, что текст на Хабр должен быть длинным. Серьезно, если ты просто опубликуешь видео — это одна история. А если ты все то же самое (слово в слово) изложишь текстом, снабдишь скриншотами слайдов, то люди плюсуют гораздо активнее.

Почему? Потому что видно, что ты потратил время, ты готовился. Это заслуживает уважения.

Год назад мы собеседовали продюсеров наших проектов. Провели порядка 20 собеседований. На одном из собеседований на наш вопрос: «Данил, а зачем тебе в продюсеры?», человек достал доску: «Я ждал этого вопроса. Сейчас объясню…» и начал рисовать! Понимаете? Для бизнес-тренеров тот, кто излагает свои мысли на доске — сразу становится ближе. И главное, стало понятно, что человек готовился и продумывал эту схему.

Подготовка всегда вызывает уважение. Это касается, и встреч 1:1 с сотрудниками и руководством. Неготовность, соответственно, вызывает неуважение.

О чем меня могут спросить? Какие данные мне могут понадобиться? — хорошие вопросы, чтобы продумать их ДО встречи.

Ошибка №10. Не учитывают тип человека.

Люди — разные. И руководители — разные. Одному надо назначать встречу 1:1 заранее, высылая план вопросов. Другой все время занят, и его надо ловить «на бегу», чтобы за три минуты провести встречу 1:1. Одним руководителям нужны цифры и факты, другим идеи, а третьим — вообще действия.

Это надо учитывать. На два абзаца не изложишь, но любая книга по психотипам сильно поможет в понимании того, с кем работаете лично вы. Мы традиционно в рамках нашей книжной полки рекомендуем работы Ицхака Адизеса. Берите любую, жить станет проще.

****

Подводя небольшой итог. Коллеги, если вы никогда раньше не проводили встреч 1:1 со своими сотрудниками и/или руководителем — само время их назначить. Назначьте, и пути назад не будет. :) Придется подготовиться, провести встречу, потом что-то делать. Процесс пойдет. Поверьте, у тех кто пробует — мир становится шире, а ситуация гораздо понятнее и управляемее.

Если вы пробовали встречи 1:1 и что-то пошло не так — пересмотрите этот список ошибок. Возможно, в нем вы найдете ключ. Если не нашли, пишите в комментариях, попробуем разобраться.

В любом случае, надо понимать, что знания — это одно, а умения и навыки — совсем другое. Умения и навыки мы как раз будем вырабатывать в Школе 5.0 (цена на которую через неделю снова повысится :)). Если хотите этим заняться — добро пожаловать на борт!

Школа 5.0: ускорение роста менеджера >>

В любом случае, успехов вам и вашим командам!

blog.stratoplan.ru

часть 3 / Блог компании Стратоплан / Хабр

Итак, настала пора завершить разбор кейса «Медовый месяц менеджера или план действий, когда вас назначили руководителем команды».

В предыдущих частях (1, 2) мы говорили о том. что рождается в головах людей при этом орг.изменении, как строить разговоры с теми, кого эта ситуация затрагивает и о 9 универсальных рецептах, которые позволяют легче пройти этот непростой период. Сегодня поговорим о встречах с заказчиком, коллегами-менеджерами и том, для чего нужны встречи 1:1.

  1. Напомним схему разговоров:
  2. Разговор с ушедшим менеджером
  3. Разговор с HR'ом
  4. Разговор с начальником
  5. Разговор с командой
  6. Разговор с членами команды 1:1
  7. Разговор с заказчиком
  8. Разговор с новыми коллегами
  9. Разговор с начальником
Первые 5 разговоров мы разобрали в наших предыдущих статьях (часть 1, часть 2).
6. Разговор с заказчиком
Заказчик — по-моему, одна из самых обидных ролей. Им часто все недовольны: то этот злодей требования меняет на лету, то пытается впихнуть свои хотелки в середине итерации, то странных отчетов требует. В общем, мешает работать как может!

В результате заказчик часто называется «неадекватным», что как мне кажется, довольно обидно для человека, который оплачивает весь этот банкет. (В продуктовых компаниях роль заказчика, которым все недовольны, часто играет маркетинг.)

Кстати говоря, 7 лет назад я обнаружил потрясающий рецепт, как поставить себя на место заказчика и начать понимать его поведение. Оказывается, достаточно один раз сделать ремонт собственной квартиры при помощи подрядчика — и твой мир изменится навсегда. Неисчерпаемый источник управленческого опыта, да… (Об одном из эпизодов я как-то писал вот здесь.)

Вернемся к заказчику. Поскольку это человек, который держит в руках краник денежного потока проекта, то управлять его ожиданиями / опасениями / вопросами нужно особенно аккуратно. После нескольких лет общения с менеджерами мы пришли к следующей схеме разговора:

  1. Куда и почему ушел предыдущий менеджер
  2. Сказать, что все нормально, вхожу в курс дела, разбираюсь
  3. Назначить личную встречу, если это возможно
  4. Нравится ли текущий формат работы — коммуникации, отчетность, что еще?
  5. Какие были договоренности с предыдущим менеджером
  6. Есть ли какие проблемы — какие именно и что можем поменять?
  7. Что горит прямо сейчас?
  8. Документооборот (договора, доп.соглашения, счета, акты)
  9. Мнение о проекте — как и почему именно так оценивает проект?
  10. Замена инженера и денежный вопрос — как это отразится на бюджете проекта?
  11. Контакты Заказчика
  12. Спросить про долгосрочные планы
  13. Проговорить ключевые моменты
  14. Что мы еще не проговорили?
По результатам разговора у вас традиционно родится дата следующего разговора + список действий, которые вы героически возьмете на себя.
7. Разговор с новыми коллегами
Как вы уже знаете, при переформировании команды, запускается определенная динамика — команду начинает немного штормить (из этапа Forming она переходит в фазу Storming. а до Norming и Performing еще надо дойти). Чтобы быстро пройти этап шторминга, можно порекомендовать примерно следующее:

Проставиться. Если это уместно (а вы это можете выяснить в разговоре с предыдущим менеджером и своим новым боссом): на первом же командном собрании менеджеров можно спросить: «Поскольку я менеджер новый, скажите, пожалуйста, как у нас принято — проставляться сейчас или попозже?»

Если проставляться уместно, то у вас есть шанс достаточно быстро познакомиться со всей командой менеджеров в неформальной обстановке в условиях расширенного канала коммуникаций. Вы узнаете чуть больше про этих людей, они узнают про вас, найдутся общие точки соприкосновения и поводы для дальнейших разговоров.

А на будущее хорошо бы начать с этими коллегами обедать.

Пример из жизни. Когда я работал в Intel, мои обеды были практически строго расписаны. Обычно я обедал вместе с командой, и старался каждого члена комfанды хотя бы раз в неделю вытащить на совместный обед.

По понедельникам же у нас был менеджерский обед, когда все менеджеры филиала из нашего подразделения выезжали в какое-нибудь кафе и там кушали. Одновременно обсуждая новости, слухи, скандалы, интриги и расследования.

Совместные обеды сильно помогали не только в плане обмена информацией, но и в плане ввода новичков в команду (как в мою команду, так и в менеджерскую команду).

Дело в том, что во время обеда люди добреют и начинают общаться чуть более открыто и неформально. То есть, этап шторминга уступает место сытости и довольству.

Проведите встречи 1:1 с каждым из коллег. Ваших коллег после вашего назначения могут волновать самые разные вещи. При этом не факт, что они придут обсуждать эти вещи один на один — они еще не привыкли к такому формату общения с вами.

Поэтому часть вопросов может быть вынесена на обще-менеджерское собрание или в общий почтовый алиас. А обсуждать публично непростые вопросы — сложно. Лучше выступите проактивно и попросите каждого коллегу о встрече 1:1, чтобы обсудить:

  • Их договоренности с предыдущим менеджером
  • Что устраивает и не устраивает в работе вашей команды
  • На чем лучше всего сейчас сосредоточиться
  • …
Никто не заставляет вас сразу же что-то обещать. Вы можете прикрыться «статусом нового менеджера» и взять паузу на время, пока вы разбираетесь в сиутации. Но важно выслушать все это как можно раньше, чтобы у коллег сформировалось ощущение, что вы готовы их слушать. Тогда не нужно будет устраивать сеансы публичного воспитывания нового менеджера.

Спрашивайте совета. Вы точно так же можете пользоваться универсальными приемами из 2-й части нашей статьи. Например, спросите совета по какому-либо вопросу. Тем самым, вы покажете человеку, что не посягаете на его авторитет, а напротив — готовы его слушать и у него учиться.

Станьте Чипом и Дэйлом Помогайте, когда остальные молчат. Неоднократно доводилось наблюдать картину на менеджерских собраниях. Кто-то говорит: «Коллеги, мы не успеваем сделать то-то и то-то...» Повисает тягостная пауза — никто не хочет брать на себя лишнюю работу. Это может быть как раз ваш выход — выйти и помочь соседнему менеджеру. Да, вы потратите время. Но это будет очень хорошая инвестиция в отношения с этим человеком.

Предлагайте только те полезные изменения, которые ВЫ готовы делать. Поскольку вы в этом окружении работаете давно, то наверняка накопили много идей по тому, как улучшить жизнь вашего подразделения. Почему-то особенно хорошо накапливаются идеи, которые нужно воплощать соседним командам:

  • «Вот бы нашей команде тестирования...»
  • «Вот бы системным аналитикам...»
  • «Вот бы заказчику...»
Если для вас это идея, то для того, кому ее воплощать — лишний головняк. И если вы эти идеи начнете доставать на менеджерском собрании, то поможет ли это снизить шторминг в команде? Вряд ли. Поэтому на первом этапе предлагайте идеи по улучшению жизни подразделения, которые вы же и готовы реализовать. В этом случае, вы не приносите головняк, а приносите улучшение, и становится понятно, зачем вы нужны этой команде менеджеров.
8. Второй разговор с начальником
Ко второй (как и к любой другой) встрече с начальником хорошо бы подготовиться:
  • По тому, что вы обещали сделать на первой встрече (в т.ч. по его ожиданиям от вас на этом этапе)
  • По статусу проекта (что хорошо, в чем проблем, как вы планируете их решать)
  • По вопросам, по которым вам может быть нужна поддержка + что вы хотели бы еще обсудить с начальником
  • Подумать, что еще он может вас спросить на этой встрече
И дальше вы набравшись смелости выдвигаетесь в логово Иван Иваныча для получения первой обратной связи — как позитивной, так и конструктивной. И да, эти встречи, как и все остальные встречи 1:1 должны стать частью регулярного процесса работы — о чем ниже.
Встречи 1:1
На нашей недавней конференции PRO+Людей как раз был доклад про встречи один на один: 10 основных ошибок, как надо и что сделать прямо сейчас. Получилось почти на 2 часа — наверное, такую длинную статью вообще никто не осилит :) Поэтому коротко о главном:Пример из жизни. Захожу как-то в кабинет к своему техлиду, и застаю его в сильной ажитации: Федор размахивает руками, пытаясь написать едкий и саркастический ответ нашим заокеанским коллегам. дальше примерно такой диалог: — Федь, ты чего делаешь? — Саша, да ты посмотри, какие они козлы! — Эээ, а что случилось? — Да вот…

Показывает письмо от коллег: «Добрый день! Предлагаем использовать фрэймворк STZ» — И чего? — Саша, ты не понимаешь! Помнишь, месяц назад мы предлагали использовать фрэймворк RYS?

Отматывая в голове назад на месяц. припоминаю, что что-то такое было, да…: — Ну и? — Они тогда в нашем фрэймворке не разобрались, потому что не компетентны! А теперь пропихивают свой! Ну не козлы?!

Обратите внимание, в этой истории два факта: наши месяц назад предлагали использовать свой фрэймворк, эти сейчас предлагают использовать другой. Но вокруг этого и тебе гипотезы: «они в нем не разобрались», и тебе оценочные суждения: «они не компетентны» и вообще «козлы» — чего только нет!

Так происходит всегда, когда мы перестаем общаться лично и часто. Потому что текст — слишком узкий канал для передачи информации. Где-то попадались исследования психологов (как они меряют — непонятно), про то, что текстом передается порядка 10% информации. Еще 20%-30% передается эмоциями (тон голоса) и оставшиеся 70% через невербалику (поза, жесты, глаза и пр.)

Кстати говоря, с использованием смайликов стало попроще. Вот, например, пишем мы коллегам: «Ну вы блин даёте» и по тому, какой смайлик мы ставим в конце фразы, коллеги делают вывод:

  • :) — нормально так даём!
  • :( — не очень даём…
  • нет смайлика — непонятно, как даём
Так вот, если мы не общаемся один на один и не проясняем, что накопилось в головах, то там начнет накапливаться разное:
  • Ожидание, как твою работу должны оценивать — в твоей голове
  • Оценка твоей работы — в голове начальника
  • Твое мнение по поводу происходящего в компании, поведения руководства и заказчика
  • Интерес и мотивация к работе — растущие или падающие
  • ...
В той или иной форме это высказывается словами (личными или при всех). А когда-то словами не озвучивается, но говорится действиями: повышением или снижением производительности, а иногда и уходом из компании.

На мой взгляд встречи 1:1 нужны всем и каждому, особенно менеджерам для 3 целей:

  • Донесение и получение обратной связи по работе
  • Прояснение накопившихся проблем
  • Прояснение состояния человека

(Поскольку мы в очередной раз выпадаем за рамки статьи и наличие свободного времени, то в голову пришло такая революционная мысль — провести про тему встреч 1:1 бесплатный вебинар. Для нас это проще — поскольку сценарий и слайды уже готовы).

Дата: 26 ноября, 20:00 МСК

Тема: 10 ошибок при встречах 1:1

  • 10 основных ошибок, которые совершаются на встречах 1:1, и почему этот инструмент не приживается
  • Как правильно внедрить встречи 1:1 в свою рабочую практику
  • План встречи 1:1
  • Дополнительные инструменты для встреч 1:1
  • Первые шаги по встречам 1:1 сразу после вебинара
Стоимость: бесплатно при условии регистрации

Ссылка на трансляцию: https://attendee.gotowebinar.com/register/6907206075679454977 (там потребуют ввести имя-фамилию и е-мэйл)

(Внимание, трансляция работает на Windows, MacOS и планшетах, но не на Unix).

P.S. Если у вас есть вопросы по работе с людьми,. которые вы хотели бы разобрать на вебинаре — пишите их в комментариях. Не обещаем ответить на все, но постараемся охватить самые интересные ситуации.

P.P.S. Запись вебинара постараемся сделать, но не обещаем выложить быстро.

P.P.P.S. Блог Стратоплана переехал на отдельный сайт: http://blog.stratoplan.ru — до встречи там!

habr.com

Встречи один на один | BirdStyle

В жизни любого руководителя наступает момент, когда один из сотрудников решает уволиться. Причины могут быть разными от переезда в другой город, то отсутствия взаимопонимания с коллегами. Самая большая проблема руководителя не в том, что сотрудники увольняются, а в том, что они увольняются неожиданно. Все, казалось бы, идет хорошо, никто не ворчит, но неожиданно к вам приходит сотрудник с заявлением об увольнении. Вы недоумеваете. Многих неприятных моментов можно избежать, если проводить регулярные встречи один на один с каждым сотрудником. Если вы руководите большим количеством людей, то пусть часть работы возьмут на себя ваши заместители. Но вам необходимо встречаться с каждым сотрудником хотя бы раз в две недели.

Ниже вы сможете узнать историю одного руководителя.

Макс уже 10 лет руководил небольшой софтверной компанией. Коллектив компании состоял из высококлассных специалистов, а регулярные корпоративы помогали налаживать дружеские отношения. Но довольно неожиданно началась череда увольнений. Жена одного из сотрудников устроилась на работу в другом городе. Второй перешел в другую фирму на более выгодные условия. Третий перегорел на проекте, которым руководил 3 года. А четвертый считал, что у него не складываются отношения с Максом.

Макс был расстроен и подавлен последними событиями. Он не понимал, почему его лучшие сотрудники так поступают. Ну ладно жена у одного, а остальные? Почему он не заметил изменения в поведении?

Пообщавшись с опытным эйчаром, Макс узнал, что многих проблем можно избежать, если регулярно проводить встречи с сотрудниками один на один. Ведь даже одно из 100 правил управления проектами NASA, говорит об этом.

Макс стал практиковать встречи один на один. Хотя бы раз в две недели он общался с каждым сотрудником. Узнавал, как дела, что нравится и не нравится, что хотелось бы изменить, какие планы на будущее и на ближайшее будущее. Это позволило избежать многих неприятных сюрпризов в будущем.

birdstyle.org

откуда она берется и как ее избежать. Часть 2. — Блог Стратоплана

orlov001m-800pxАлександр Орлов, управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан

В первой части мы поговорили о том, откуда берется несправедливая оценка. Несправедливая = неожиданная. Как сделать ее ожидаемой?

А что если после окончания дейликов высылать базовую оценку работы за предыдущий день? Типа «жопа», «слабовато», «норм», «хорошо» и «Рэмбо». Так человек будет видеть мнение начальника и оно для него не будет неожиданностью. А мнение самого человека о начальнике обсуждается в пункте дейлика про «что мешает». Если что-то мешает, то начальник недорабатывает. — предложил наш читатель Виктор.

Если это будет работать, то почему нет? В одной компании, помню, в недельных отчетах напротив каждого выполненного пункта сотрудники могли написать свое отношение к этой задаче: «Нравится», «Надоело», «Тошнит» и т.д. Это позволяло менеджеру отслеживать состояние людей и ловить моменты, когда задача человеку надоедала.

В общем и целом, подойдет любой способ, который позволит сводить к одной точке мнение человека о себе и оценку менеджера:

orlov001m-800px

С письменными пометками в недельных отчетах, кстати, есть одна проблема. С вероятностью 146% они потребуют обсуждения. Если тебе написали «Рэмбо», то тут все понятно, спорить не с чем. А вот если написали «Слабовато», то нужно выяснять и пояснять. И без разговора никак не обойтись.

Поэтому, наука «Менеджмент» рекомендует проводить регулярные встречи один на один (1:1). Не при всей же команде тебе будут объяснять, что у тебя «слабовато». Встречи 1:1, по сути, нужны для трех основных задач:

1. Донесение обратной связи — как позитивной, так и… конструктивной. Негативной обратной связи в работе с людьми, как известно, не бывает. В донесении конструктивной обратной связи сильно помогают принципы конструктива и алгоритм решения проблем.

2. Прояснение состояния сотрудника. Люди — категорически нелинейны. Нам то хочется работать, то не хочется. То горят глаза от работы, то работа «внезапно» становится скучной. А еще начальство постоянно «принимает нелепые решения», заказчик «хочет странного», коллеги предлагают не пойми что. В общем, внутри тебя все время бурлит и меняется. :)

Как с этим быть менеджеру? На какой уровень мотивации сотрудников рассчитывать при планировании проекта? На какую кнопку жать, чтобы сотрудники никогда не покинули эту богоспасаемую команду?

Волшебных кнопок нет. Однако, менеджер может и должен понимать, в каком состоянии находятся его люди. Чтобы на это реагировать и вести вверенный ему проект к ожидаемому результату.

Хорошая новость заключается в том, что инструменты для отслеживания состояния есть: матрица «Интерес-Компетентность» и алгоритм обсуждения целей. И они реально работают.

3. Прояснение накопившихся проблем. Проблемы случаются всегда. Хорошо, когда люди о них говорят и обсуждают. Сложнее, когда они держат их в себе, додумывая всякое. При этом, если сотрудник накопил в себе таких неразрешенных, не обсужденных проблем, то прояснить его состояние будет затруднительно. И воспринять конструктивную обратную связь ему будет тяжело: «Нормально? Мной недовольны, хотя у самих…»

****

Встречи 1:1 крайне полезны. На каждом тренинге мы рекомендуем попросить своего начальника о встрече 1:1. После этого многие пишут: «Начальник поначалу напрягся, но в итоге, я узнал для себя много полезного.» За всю историю у нас был ровно один случай, когда человек получил от своего начальника жесткую негативную обратную связь. Узнал, наконец, что про него реально думают. Он решил уволиться — и это очень, очень хорошо. Иначе он мог бы еще долго работать на месте, где в него не верят, его не ценят, и где он не приносит пользы, с точки зрения руководства. Кому от этого лучше?

Однако, если бы все было так легко, было бы не интересно, верно? :) Наука «Жизнь» говорит (мы проводили несколько исследований), что встречи 1:1 не проводит 70% менеджеров, а те, кто проводят зачастую делают это не так, как надо, не с той частотой, не в том формате и т.д., что делает инструмент 1:1 нерабочим.

Те, у кого инструмент приживается, всячески его нахваливают. Не далее, как пару недель назад, мы созванивались с Иваном, генеральным директором достаточно крупной компании. Несколько менеджеров компании участвовали в нашей годовой программе обучения, и мы как раз выясняли, к чему это привело, и что из программы ребята начали использовать в реальной жизни.

Встречи 1:1, встречи 1:1 — тут же зашумел Иван, вот что сработало! Менеджеры стали их регулярно проводить, я стал регулярно общаться с каждым из них. В итоге, улучшилась управляемость компании, появилось понимание, что на самом деле происходит в командах. Менеджеры еще стали регулярно созваниваться с заказчиком 1:1, и это оказалось чудовищно полезно.

Но, повторюсь, 70% менеджеров этого не делают. Чтобы понять, в какой группе вы, ответьте на два простых вопроса:

  • Когда вы общались 1:1 со своими ключевыми сотрудниками, рассказывая, что вы думаете про их работу, проясняя проблемы и состояние людей?
  • Когда вы общались 1:1 со своим начальником, спрашивая, что он думает про вашу работу?

Если ответ на любой из этих вопросов: «больше месяца назад», ситуация уже не под вашим контролем. Можно, конечно, понадеяться на лучшее: что если у сотрудника внутри возникнут какие-то проблемы, то он придет и скажет. Или понадеяться, что если начальник недоволен вашей работой, то он найдет время и обязательно вам это донесет. Но надежда — не самый устойчивый управленческий план.

Как сделать встречи 1:1 работающим инструментом — поговорим в следующий раз.

Продолжение >>

blog.stratoplan.ru

4 вопроса, на которые надо ответить до первого свидания

Первое свидание не всегда проходит гладко, но если потратить немного усилий на подготовку, то вероятность фиаско стремится к нулю. До того, как бежать на встречу, выясните несколько вещей.

1. О чём вы будете говорить

Свидание не бесконечный чатик, где в крайнем случае переходят на эмодзи и спасают разговор. После неудачного сообщения можно сослаться на автозамену, на то, что на клавиатуру сел кот или смартфон стащила младшая сестра. При встрече такие отговорки не работают, и время от времени разговор прерывается.

Подготовьтесь, чтобы тишина не затягивалась:

1. Найдите точки соприкосновения. Выберите темы, которые будут вам интересны. Как правило, с друзьями или коллегами мы общаемся в определённой манере, на определённые темы и редко выходим из зоны комфорта. Общение с незнакомым человеком, тем более если он симпатичен, — другое дело. Здесь нужен баланс между формальным и плюс-минус дружеским общением.

Вряд ли вы этого не знали, но попробуйте назвать пять интересных (обратите внимание на это слово) тем, на которые вы готовы поговорить с малознакомым человеком. Если не получается, посмотрите на профиль в соцсетях или в приложении для знакомств повнимательнее: наверняка в облаке интересов отыщется деталь, на которую вы не обратили внимания. Например: «У тебя в профиле указано путешествие в Европу, расскажи, что это была за поездка». Вот так выглядят интересы в Badoo — сразу понятно, о чём поболтать и что вас может объединить.

2. Подумайте, что вам важно узнать. Первое свидание — всегда немного интервью, и нормально задать несколько нейтральных вопросов, которые помогут лучше узнать человека: «Я обожаю сериалы, а ты? Попадалось что-нибудь интересное в последнее время?», «Кстати, я катаюсь на сноуборде, на горной вершине так красиво! Ты катаешься на чём-нибудь?» Рассказывайте о себе и задавайте вопросы, это поможет найти точки соприкосновения с новым знакомым.

2. О чём вы не будете говорить

Бывает, что на первой встрече нет никакого неловкого молчания, и кажется, что вы знакомы тысячу лет. Даже если появилось это приятное чувство, не стоит увлекаться и рассказывать всё и сразу. Чтобы не промахнуться с выбором темы, запомните одно главное правило:

Не нойте о проблемах.

Мы ищем новых друзей и знакомых, чтобы жизнь была ярче и насыщеннее, и, возможно, ваш собеседник станет человеком, который поддержит в трудной ситуации, но не на первой же встрече! Дарите положительные эмоции, и вам ответят тем же.

Ну а если что-то пошло не так, не стоит паниковать и делать poker face, аккуратно закрывайте темы, на которые не хотите говорить.

Полезные фразы на такой случай:

  • У меня нет настроения говорить об этом.
  • Мне надо подумать, сейчас я не могу сформулировать своё мнение.
  • Это слишком личное.
  • Для меня это неприятная тема, лучше расскажи, как ты обычно проводишь выходные.

3. Кто скрывается за фотографией

Мир не стоит на месте, и от года к году всё вокруг нас становится более технологичным, в том числе и коммуникации. Огромное количество мессенджеров и социальный сетей сделали общение максимально простым, но создали новые барьеры. Например, как узнать, реален ли человек на фото?

На сегодняшний день список социальных сетей, которые заботятся о безопасности пользователей, невелик. Но те компании, которые уже сейчас задумались о высокотехнологичных системах безопасности, удивляют многообразием функций. Например, дейтинг-сервис Badoo подтверждает личность пользователя с помощью фотоверификации за одну минуту.

То есть стащить фото модели из фотобанка и выдать за своё — не вариант, за этим следят 5 000 модераторов по всему миру.

Знакомьтесь с теми, кто подтвердил свой профиль (это видно по отметке в верхней части фотографии), и на свидании увидите того же человека, что и на снимке (только без фотошопа).

И это не единственный способ подтвердить личность человека. В приложении есть гениальная функция — видеочат. Чтобы убедиться, что собеседник — тот, кого вы ожидаете увидеть, предложите ему пообщаться с помощью видеозвонка.

Так можно не только проверить личность пользователя, но и общаться с людьми из разных стран, учить иностранный язык, болтая с native speakers, и разговаривать, даже если вы далеко друг от друга.

При этом не придётся сообщать свой личный номер телефона, как это бывает в мессенджерах, или другую приватную информацию, которую показывают соцсети. Кроме того, общение в видеочате невозможно, если один из партнёров не желает вступать в переписку или даже просто не ответил на первое сообщение.

Теперь риск разочарования при первой встрече заметно снижается, так как с видеочатом пользователи могут узнать, так ли тепло собеседник улыбается в жизни, как и на фото в профиле, порхают ли бабочки в животе при звуке его голоса, и, главное, с самого начала почувствовать, пробежала ли между ними искра.

4. Куда вы пойдёте

Выбирайте такое место, чтобы во время посещения или после него было что обсудить. Это может быть фотовыставка, ресторан или кафе с необычным концептом. Многие советуют избегать клубов и других шумных мест, потому что во время первой встречи нужно получше узнать друг друга и обязательно поговорить. Это правильно, если вы любите уютную атмосферу и долгие разговоры.

Но зачем обязательно превращать первую встречу в собеседование? Если вам нравятся шумные места, вы любите танцевать или где-то выступает классная группа, не ограничивайте программу стаканом кофе в парке, пригласите вашего нового знакомого составить вам компанию на вечеринке или концерте!

Возможно, слова песни любимой группы заменят все дежурные фразы и заготовленные ответы.

Знакомьтесь с интересными людьми, готовьтесь к первой встрече, тогда жизнь наполнится незабываемыми моментами!

lifehacker.ru